РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Стратегические карты и связанные с ними карты показателей могут способствовать значительной оптимизации процесса определения показателей результативности деятельности и управления ими, а также позволяют решать проблемы, обусловленные несогласованностью работы структурных подразделений или конфликтом интересов структурных подразделений. Стратегические карты помогают организациям определить и разбить обширные стратегические цели на поддающиеся управлению проекты и рабочие планы. Карты показателей сообщают стратегические цели работникам в доступном для них виде, гарантируют, что представление и программа, разработанные на уровне совета директоров, будут реализованы организацией. Сложенные вместе эти методологии организуют поведение сотрудников так, что все их усилия направляются на реализацию стратегически важных задач. В большинстве организаций менеджеры занимаются «перетягиванием каната» с другими менеджерами, стремясь утвердить свое превосходство, а благодаря хорошей стратегической карте все менеджеры оказываются с одной стороны каната, каждый заинтересован в результате общей деятельности. Это приводит к повышению уровня подот­четности и ответственности.

Цель стратегической карты и сбалансированной системы показателей — сделать стратегию работой каждого. Если коротко, то стратегические карты и карты показателей — это инструменты управления, помогающие превратить стратегию в действия, а действия — в конкретные результаты. Карты показателей позволяют сотрудникам яснее представлять себе ситуацию и лучше понимать расстановку приоритетов. Главное в стратегии команды топ-менеджеров — это расставить приоритеты для себя и персонала.

Движение к реализации видения и миссии посредством стратегических целей всегда подразумевает действия в условиях постоянного недостатка ресурсов. В важных проектах то, над чем работают люди, в большой степени определяется тщательно продуманными планами действий — в противном случае сотрудники будут отвлекаться на какие-то свои личные интересы и предпочтительные с их точки зрения проекты.

• Стратегические карты предоставляют ограничивающие параметры, по которым составляются планы и бюджеты, соответственно до начала планирования бюджета и распределения ресурсов.

• Карты показателей помогают управлять этими процессами, прослеживая каждую задачу, проект и деловой процесс, соединяя их с соответствующими стратегическими целями. Цель, прибыль, ресурсы, бюджет и имущество находятся под контролем, позволяя пользователям карт показателей легко регистрировать свои шаги в направлении максимально эффективной деятельности.

В первую очередь стратегические карты и карты показателей предназначены для разработки рабочих планов и проектов, направленных на достижение стратегических целей, которые обеспечивают выполнение общей стратегии, отражающей видение и миссию организации. Некоторые проекты уже могут существовать, но возникнет необходимость и в создании новых проектов. Фактическое выполнение показателей играет важную роль, но оно второстепенно по отношению к набору показателей, которых следует достичь. Если при создании первоначальных карт показателей некоторые проекты и задачи будут отброшены как не отвечающие стратегическим целям, то это будет означать, что данная система показателей была построена корректно. Определение ключевых стратегических целей, на которых следует сосредоточиться, позволит отсекать дорогостоящие проекты, которые должны быть отброшены или отложены, так как они не отвечают стратегической карте и поэтому не релевантные.

Плохое согласование стратегий и показателей

Основным при работе с системой показателей должен быть вопрос: «Как я способствую достижению того, что важно?» В идеале на этот вопрос должны быть в состоянии ответить представители всех уровней организации — от рабочих и менеджеров до совета директоров. Этот вопрос можно разбить на две части:

— «как я способствую достижению…» помогает людям определить, чему следует уделять больше внимания;

— «…что играет роль» указывает на то, что будет способствовать реализации стратегии.

Одна из современных проблем организации заключается в разобщении и отсутствии соответствия между локальными показателями, на которые влияют и которые контролируют менеджер, команда или сотрудник, и конечными результатами на организационном уровне. На рис. 5.1 показано, как дисфункциональные показатели приводят к нежелательному поведению и результатам. На нем изображена символическая «стена разобщения», которая не позволяет существующие показатели привести в соответствие со стратегией. Стратегические карты и системы карт показателей устраняют эту стену и прокладывают путь к видению и миссии организации.

Изначально разработанная профессором Р. Капланом и доктором Д. Нортоном сбалансированная система показателей была предназначена для решения описанных проблем и задач. Однако в процессе работы они выявили зависимости между большими группами стратегических целей, что позволило сделать более четким порядок и структуру данной процедуры. Они назвали эти группы «перспективами» и описали иерархию, в которой достижение стратегических целей в одной перспективе способствует достижению стратегических целей во всех взаимосвязанных перспективах.

Чаще всего выделяют четыре перспективы (рис. 5.2):

— финансы — прибыль и отдача от инвестиций;

— клиенты — степень удовлетворенности клиентов и их потребно­стей;

— внутренние основные бизнес-процессы — эффективное и результативное выполнение бизнес-процессов;

— инновации, обучение и рост — «мягкие» показатели, отражающие разработку новых товаров и услуг, развитие и обучение самих людей. Еще эту перспективу можно представить в виде набора активов, в число которых входят не только люди, но и оборудование, технологии и бренды.

Первая из перспектив, финансы, в своей основе содержит исторические показатели. Остальные три перспективы, которые все вместе составляют движущую силу создания стоимости, состоят как из отсроченных, так и из опережающих показателей. Разницу между ними объясним позже, но кратко опережающие показатели можно определить как влияющие на отсроченные. Очень важно отслеживать и контролировать опережающие показатели, так как простое их утверждение и включение в отчеты уже помогает управлять поведением — в этом их предназначение.

Но не надо впадать в заблуждение, что отсроченные показатели появляются только у верхних перспектив стратегической карты. Отсроченные показатели существуют для каждой стратегической цели. Улучшение отсроченных показателей нижних перспектив кумулятивно увеличивает силу, направленную на согласование стратегических целей. Отсроченный показатель зачастую становится опережающим для следующей по очереди стратегической цели (или напрямую воздействует на него). Это причинно-следственная связь. Однако, приступая к построению карт показателей, обратите особое внимание на определение опережающих показателей, это позволит сэкономить годы, а может и десятилетия, прежде чем вы определите окончательный набор наиболее важных отсроченных показателей (обычно финансовых). Усиленное внимание к опережающим показателям в любом случае приведет к улучшению отсроченных.

Некоторые организации дополнили перечень перспектив. Существуют такие перспективы, как качество, окружающая среда, безопасность, здоровье, общество. Например, химическое предприятие может выбрать перспективу «окружающая среда», так как несет огромную ответственность за состояние природы, окружающей его производственные площади. Количество перспектив менее важно, чем признание, что финансовые результаты неэффективны при выборе направления организации; они просто показывают, как ранее приложенные усилия, исключая внешние факторы, способствовали достижению практического результата. Дополнительные перспективы, вводимые по желанию, облегчают процесс создания стратегической карты компании и повышают значимость стратегических целей, связанных с этими проблемами. Положение этого дополнительного слоя или перспективы относительно всех остальных определяется его влиянием (причина это или следствие) на другие стратегические цели.

Правильно подобранные показатели сбалансируют противодействующие силы, например долговременные и кратковременные интересы или внутренние и внешние потребности (потребности клиентов и поставщиков). Когда показатели связаны друг с другом отношениями зависимости, я говорю о них как о каскадируемых показателях.

В следующей главе обсуждается, как каскадируемые показатели связывают стратегические цели и поддерживают общий фокус стратегии.