ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В отсутствие фактов любое мнение будет хорошим. Главное достоинство управления результативностью в том, что если все получают одинаковые факты, то они приходят обычно к одинаковым заключениям. Значит, недостаточно определить стратегию и план. Когда в распоряжении менеджеров и команд работников имеются надежные и своевременно полученные фактические данные, которые обеспечивают большую прозрачность, то они быстрее перейдут от размышлений к активным действиям. На рис. 2.1 они изображены как операционные данные и данные управленческого учета.

Роль надежных фактических данных — определение затрат

Организации должны понимать структуру своих расходов и то, как на нее влияет изменение объемов продукции, клиентов и рыночной конъюнктуры. Хотя бухгалтерскому делу уже более 500 лет1, счетоводам еще только предстоит научиться правильно рассчитывать затраты! Методология процессно-ориентированного учета и управления (ABC/M), которая в этой книге будет называться процессно-ориентированное управление (ABM)2, была принята и оправдала себя в качестве эффективного решения этой проблемы. Процессно-ориентированное управление, основывающееся на данных учета затрат по процессам, приводит в движение колесо управления результативностью, поставляя информацию с «высоким октановым числом».

Процессно-ориентированное управление — это нечто большее, чем просто система бухгалтерского учета, большее, чем система предоставления информации руководству. Процессно-ориентированное управление преобразует управленческий учет в экономику управления. Его следует рассматривать в качестве инструмента управления изменениями.

Менеджеры проектов не сразу осознали поведенческий характер процессно-ориентированного управления. Процессно-ориентированное управление — это социотехнический инструмент, но акцент при этом должен быть сделан именно на социальной составляющей. Многие менеджеры и проектные группы рассматривают процессно-ориентированное управление как улучшенный вариант измерения, управления и распределения затрат. Однако действительная его ценность заключается в предоставлении неоспоримой, основанной на фактах информации, на основе которой сотрудники и менеджеры могут оперативно принимать взвешенные решения, быстро распознавать проблемы или возможности бизнеса, а также проверять различные варианты развития событий.

Вот совет, следовать которому я настоятельно рекомендую: в процессе построения модели и системы процессно-ориентированного управления не забывайте проводить стоимостный анализ с атрибутами процессно-ориентированного управления. Не все сводится к затратам. Дополнительно к определению причин поведения затрат при помощи определения и анализа факторов затрат важно провести классификацию относительной ценности каждого процесса для достижения целей организации. Атрибуты — это дополнительная информация, аналитика, которая прикрепляется к скалькулированным издержкам. Сами по себе атрибуты недостаточны для вынесения какого-либо решения, но обретаемые благодаря им прозрачность и ясность могут подсказать, в каком направлении следует двигаться.

Когда историки управления организацией в веке XXI посмотрят на век XX, то они наверняка заметят, что большинство организаций управлялось больше на основе интуиции, инстинкта и внутреннего ощущения, чем на основе фактов. Многие организации достаточно громоздки. Некоторые прошли многократно циклы периодического резкого снижения затрат, стремясь сохранить структуру, но не работу. В результате воссоздавалась организация, стремящаяся управлять отдельными фрагментами того, что на самом деле представляет собой непрерывный деловой процесс, выходящий за рамки отдельно взятой организации. Даже после сокращения штатов их расходы не становились прозрачнее, а контроль — эффективнее.

Талантливые и одаренные менеджеры поняли, что проблема на самом деле заключается в недостаточности или искаженности данных. Им все еще не удавалось рассчитывать затраты или измерять производительность с какой-либо степенью точности или надежности. Но все же они делали все, что могли. Все осознают, что сегодня мы уже не имеем права на такое количество ошибок, поэтому на первый план вышла проблема получения надежных, своевременных фактических данных. Простые способы управления затратами, например распределение затрат, приемлемы, когда характеристики работы компании далеки от оптимальных, но при приближении к ним возникает необходимость в процессно-ориентированном управлении.

Пожалуй, уже пора подвергнуть сомнению большую часть теории управления, которая на протяжении стольких лет преподается, не подвергаясь никакой критике. Просто то, что организация рассматривает как информацию по контролю и управлению, может оказаться новым платьем монарха из сказки про голого короля. Если менеджеры среднего звена не могут найти полезное применение получаемой ими информации, разве не живут они в вымышленном мире? Профессора из школ бизнеса и популярные бизнес-гуру пишут статьи и книги, в которых излагают свои взгляды. Но разве мы не находимся в положении первых астрономов, полагавших, что Земля — центр Вселенной? Мы создаем и поддерживаем изящные теории, но концепции и логика, на которых они построены, не выдерживают критики.

Процессно-ориентированное управление во многом схоже с организационной методологией. Многие менеджеры падают духом, сталкиваясь с непреодолимыми трудностями при попытках провести какие-то изменения в своих организациях. Управление изменениями в поведении привлекает к себе все больше внимания, поэтому данные процессно-ориентированного управления и дальше будут играть важную роль в трансформации организаций.

Роль информационных технологий и хранения данных

Некоторые продавцы коммерческих баз данных и прикладных программ объединяют все компоненты набора методологий управления результативностью. С их помощью можно автоматически управлять полным спектром процессов, включая возможность изменять какие-то параметры вручную; с их помощью можно извлекать, анализировать и прогнозировать информацию.

Электронная таблица — заразная болезнь?

Разнообразные, не связанные друг с другом электронные таблицы начинают вызывать серьезные затруднения. То, что раньше было простой неприятностью, теперь превратилось в настоящую проблему. И не только из-за того, что они предоставляют неуклюжие и несвоевременные отчеты, но и потому, что они лишают людей единого, унифицированного обзора данных — единой версии истины. В каком-то отделе электронная таблица вполне может предоставлять хорошие отчеты, но вся организация ничего не будет знать о них. Дополнительные проблемы возникают, когда еще кто-то представляет свою версию того же доклада, а это уже напрасная трата сил. При наличии нескольких электронных таблиц, данные которых расходятся, как определить, какие из них верные? Связанные таблицы, которым уже, возможно, пошел второй десяток лет, и разрозненные унаследованные системы, ни динамичны, ни гибки. Наконец, возникают проблемы с обслуживанием недокументированных и документированных электронных таблиц, когда человек, который их разрабатывал, переходит в другой отдел или вообще покидает организацию.

Когда данные хранятся на компьютере клиента (например, на ноутбуке или персональном компьютере), а не на сервере или на каком-либо источнике, доступном через Интернет, это означает, что данные хранятся нецентрализованно, что затрудняет их распространение и анализ. Неинтегрированные данные не позволят одному человеку учесть в своих планах самые последние предположения и планы других людей. Многие пользователи электронных таблиц ошибочно полагают, что их таблицы представляют собой своего рода базы данных. Это не так. Это всего лишь калькулятор, который годится для манипулирования и просмотра данных, но он не позволяет хранить их и управлять ими надежным, безопасным образом с возможностью дальнейшего расширения. (Кроме того, в электронных таблицах не экономно расходуется место, так как большинство ячеек остаются пустыми. Вам приходится возиться с массой нулевых ячеек, а реальная информация будет содержаться в небольшом их количестве, что не самый лучший способ использования памяти и вычислительной мощи компьютера.)

Организации просто не могут себе позволить тратить 80% времени на сбор, копирование, распределение и переформатирование данных, 10% — на поиск ошибок, чтобы в оставшееся время обнаружить, что данные структурированы таким образом, что их невозможно анализировать. Они не могут полагаться на недокументированный макрос или формулы, когда никто уже не помнит, как их обслуживать, или на деловую политику, которую они должны были поддерживать. Жестокая правда состоит в том, что большинство организаций не снабжено структурированной должным образом управленческой информацией, необходимой для принятия обоснованных деловых решений.

Объединение компонентов управления результативностью путем развития технологии хранения данных предоставляет ряд ценных преимуществ.

• Единая версия истины. Различные компоненты, связанные с финансами, затратами и управлением результативностью, могут получать данные из центрального информационного хранилища. Мировые технологии хранения данных позволяют считывать (извлекать, трансформировать и загружать) данные практически из любого источника, в любой форме, с любой платформы, одновременно проверяя их качество. Она способна объединить операционные данные разрозненных систем в мощный, надежный источник информации.

• Качество и целостность данных. Информационное хранилище не просто собирает данные, оно предотвращает проблемы, связанные с их дублированием, нелогичным комбинированием или потерей. Это помогает пользователям разобраться в данных, преобразуя их в полезную информацию, сохраняя ее и поставляя в подходящем формате, где качество и целостность данных никогда не вызывают сомнений.

• Обмен информацией. Посредством единого информационного хранилища разрозненные команды сотрудников и их локальные системы могут обмениваться информаций из разных точек, что раньше было неудобно и требовало больших затрат времени.

• Обмен знаниями. Применяя к хранилищу данных бизнес-правила, допущения и критерии оценки, пользователи могут анализировать данные в поисках «основной» причины или проводить фильтрующий анализ, выискивая факты, которые могли остаться незамеченными при использовании одного подхода.

Так называемые сквозные процессы начинают затрагивать и процессы торговых партнеров организации. Организации необходим более широкий доступ к своей информации и информационным источникам партнеров, чтобы иметь полный обзор своих поставщиков, клиентов и внутренних ресурсов.

Информационное хранилище не заменяет собой процесса мышления, который обычно имеет место при анализе данных, но оно существенно облегчает процесс анализа. В главе 22 эти вопросы рассмотрены более подробно.

Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям

Будучи фактором множества перемен в бизнесе, информационная революция также стала катализатором процесса управления результативностью. Почему? Между индустриальной революцией два столетия назад и сегодняшней информационной революцией можно провести параллель. Более зримо результаты воздействия революции проявляются через 50 лет после ее начала. Так, Джеймс Уатт в Северной Америке изобрел паровую машину в конце 1770-х гг., но только в 1820 г. общество перестало быть сельским, аграрным, а превратилось в индустриальное, со значительным рабочим классом, привлеченным в города. Сегодня, вслед за развитием компьютеров в 1950-х, мы наблюдаем практически универсальное их применение для обработки и хранения информации.

Суть информационной революции заключается в овладении рычагами управления знаниями. Эта революция касается не столько электроники и полупроводников, сколько кодифицирующей логики, систем и экономического анализа. И хотя развитие управления результативностью как дисциплины, возможно, нельзя сравнить с развитием такой дисциплины, как биотехнология, у них общее наследие: интеллектуально развитые, хорошо осведомленные работники применяют возможности компьютерных информационных технологий для решения стоящих перед ними проблем. Для биотехнологии такой проблемой является улучшение здоровья человека и животных. Для управления результативностью основная задача заключается в усовершенствовании навигации организации — ее мощности, направления и скорости движения — с возможностью немедленно реагировать на отклонения и неожиданно возникающие препятствия.

Профессор Роберт Каплан из Гарвардской школы бизнеса последовательно продемонстрировал чрезвычайно убедительный довод в пользу определения и исследования этого популярного метода управления. В 1987 г. в своей книге «Потерянная значимость: конец управленческого учета»3 Каплан и его соавтор Х. Томас Джонсон впервые представили идею процессно-ориентированного управления. Лично мне посчастливилось пройти подготовку у него и его коллеги доктора Робина Купера, когда они сотрудничали с KPMG Peat Marwick в сфере предоставления консультационных услуг по процессно-ориентированному управлению. В 1996 г. профессор Каплан выпустил в соавторстве с Дейвидом Нортоном книгу «Сбалансированная система показателей»4 и «Организация, ориентированная на стратегию»5.

Каплан говорит, что две главные силы заставляют компании сосредоточиться на клиентах.

1. По мере того как продукция становится предметом потребления, важность услуг возрастает. В условиях, когда достоинства товара играют все меньшую роль, возрастает важность отношений с клиентами, поэтому соотношение затрат на оказание услуг и полученной от клиента прибыли нуждается в большей прозрачности и оценке.

2. Благодаря Интернету власть безвозвратно переходит от продавцов к клиентам.

Чем больше вы знаете о привычках и предпочтениях своих внешних клиентов, тем больше у вас шансов сохранить их и продолжить сотрудничество с ними.

Ощущение необходимости немедленно улучшить управление отношениями с клиентами наряду с появлением менеджеров, знакомых с информационными технологиями, вызвало серьезные изменения в процессе осуществления закупок информационных технологий. Прямой контроль над инвестициями в технологии уже не осуществляется отделом информационных технологий и ИТ-директором. Власть в этой сфере переходит к бизнес-функциям — к управляющим сбытом, маркетингом, снабжением, обслуживанием клиентов, поставками и кадрами. Они не слишком доверяют отделу информационных технологий. Именно коммерческие директора, разбирающиеся в информационных технологиях, чувствуют ситуацию и необходимость удовлетворять запросы покупателей. Они сталкиваются с большими проблемами, чем финансовый директор и директор по информационным технологиям, поэтому они берут ответственность в свои руки и сами руководят стратегией информационных технологий в своем секторе бизнеса. Они понимают, что если ты не бежишь в собачьей упряжке первым, то ты постоянно видишь одно и то же. И в результате они приобрели серьезный вес в принятии решений о закупке информационных технологий.

Теперь перейдем к рассмотрению части второй и изучим набор инструментов управления результативностью, в том числе главные его компоненты: стратегические карты и карты показателей.

Примечания

1 Лука Пачоли, итальянский монах-францисканец из Сансеполкро, в 1492 г. изобрел систему двойной записи, в соответствии с которой каждая операция отражается одновременно по дебету одного и кредиту другого бухгалтерского счета.

2 Путаница терминов по процессно-ориентированному учету затрат огромна. В названии моих книг содержался термин «управление затратами по процессам» (activity-based cost management), но я решил остановиться все-таки на другом варианте — «процессно-ориентированное управление» (ABM) без упоминания термина «затраты» (cost), так как он более универсален и не так пугающе звучит.

3 H. Thomas Johnson and Robert S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

4 Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. (Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Аction. М.: Олимп-Бизнес, 2003.)

5 Robert S. Kaplan and David Norton. The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press, 2001. (Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.)