ИНТЕГРАЦИЯ ПРОВЕРЕННЫХ МЕТОДИК

Управление результативностью1 — это процесс превращения планов в действие, в результат. Это процесс управления стратегией. Стратегия — это вопрос первостепенной важности, ответственность за решение которого лежит в первую очередь на высшем менеджменте. Стратегия коммерческих компаний может быть сведена к трем основным вопросам2:

1. Какие товары и виды услуг мы должны предлагать, а какие нет?

2. Какие рынки мы должны обслуживать, а какие нет?

3. Как мы добьемся успеха?

И хотя управление результативностью позволяет найти лучшие решения во всех трех случаях, главное его достоинство заключается в ответе на третий вопрос — о достижении успеха — путем подбора и реализации соответствующих стратегий. Это становится возможным потому, что система управления результативностью, перенося ответственность за исполнение общеорганизационной стратегии на нижние административные уровни, помогает менеджерам заранее распознать, а значит, и более оперативно отреагировать на неявные изменения.

В отличие от популярных в 1990-е гг. подходов реинжиниринга бизнес-процессов, когда после радикальной перестройки каждый шаг и каждая задача тщательно планировались, система управления результативно­стью делает акцент на решении самых важных и существенных проблем. После определения стратегических целей, промежуточных проектов, способов и соответствующих (не таких, как раньше) бюджетов, направленных на достижение этих целей, все остальное образуется естественным образом. Вся работа направлена на реализацию выбранной стратегии, часто жестко ориентированной на клиента, что приобретает характер задачи первостепенной важности. Не следует путать PM с управлением бизнес-процессами или системами документооборота и связанными с ними распространителями программного обеспечения. Управление результативностью гораздо шире и включает приемы управления бизнес-процессами наряду со многими другими элементами. Кроме бухгалтерии система управления результативностью включает творческую работу.

Итак, если управление результативностью настолько обширно, из чего же оно состоит? Управление результативностью можно представить в виде зонтика, покрывающего тесно связанные и универсально используемые методики стратегического планирования, оценку результатов, разработку бюджетов, калькулирование себестоимости (включая процесс­- но-ориентированное управление, прогнозирование ресурсных потребностей и финансовое укрепление). Оно также включает сопутствующие методики, характерные для всех типов производства: системы исследования клиентской базы (например, системы управления взаимоотношениями с клиентами); системы сбора информации о поставщиках; системы поставки аналитической информации акционерам (например, стоимости привлечения капитала, экономической прибыли и стоимости); управление человеческим капиталом; концепцию «шести сигм» и систему бережливого производства. Это основные вопросы для разработки деловых процессов. (Они освещаются в гл. 17, 18 и 19.)

Как и в повторяющемся цикле «Планируй–Делай–Проверяй–Воздей­ствуй» (популяризированном известным специалистом в области повышения качества Эдвардом Демингом), система управления результативностью также включает постоянно движущийся цикл. Как показано на рис. 2.1, эту систему можно представить в виде колеса, состоящего из трех элементов или дуг: фокус, обратная связь и сотрудничество. На рисунке также показано, как данные управленческого учета и данные об операциях участвуют в работе всей системы.

Главное условие работы этого колеса — работники в состоянии эффективно работать в направлении реализации стратегии только при условии, что они четко ее представляют и понимают, как они способствуют ее воплощению. Это охватывает многое. Оно также разъясняет, почему очень важно, чтобы все менеджеры и работники могли не задумываясь ответить на во­прос: «Каким образом я способствую осуществлению того, что важно?»

Стратегические карты и системы показателей следует рассматривать так же, как финансовые аналитики рассматривают балансовые отчеты и отчеты о прибыли, на основе которых они судят о финансовом состоя­нии организации. Стратегические карты и информация, поставляемая связанными с ними системами показателей, описывают стратегическое состояние организации, а соответственно, и ее шансы на повышение благосостояния. Многие организации сообщают различные показатели, но они лишены глубины анализа. Можно увидеть результат, но понять, хороший он или плохой в конкретном случае, непросто. Системы показателей вместе с системами управления данными решают эту проблему. Системы показателей отражают стратегию в виде количественных показателей, сообщая, что необходимо сделать и каковы успехи каждого.

Иными словами, работники и менеджеры должны иметь инструменты, при помощи которых они смогут выполнять свою работу в соответствии со стратегией, что позволит оценить их вклад в успех всей организации. Ориентирование организации на стратегию обеспечивает возможность целевой обратной связи, дающей информацию об исполнении стратегии конкретными командами сотрудников. Эта обратная связь способствует непрерывному процессу реализации стратегии. Организация должна быть бдительной и высматривать выбоины даже на самых гладких дорогах. Управ­ление результативностью подразумевает, что люди должны быть уверены в том, что у всех членов их организации единый взгляд на стратегию, что все концентрируются на ней, передают ее и сотрудничают в целях ее достижения. Это позволяет всем понять, как один показатель эффективности деятельности влияет на другой, позволяет глубже постичь причинно-следственную связь и управлять всеми процессами предприятия так, чтобы все друг друга понимали.

В части второй этой книги отдельные элементы этого повторяющегося цикла будут рассмотрены подробнее. Сейчас мы кратко охарактеризуем их.

1. Фокусирование. Процесс управления стратегией начинается с выбора и концентрации. С имеющимися в наличии ограниченными денежными средствами и ресурсами невозможно гнаться за всеми возможно­стями и пытаться завоевать все рынки в мире. Ресурсы и время, отпущенные нам, всегда немногочисленны и дороги, поэтому цель — ключевой пункт и стратегия позволяет ее установить.

На этом важном начальном этапе высший менеджмент определяет и постоянно корректирует стратегию. Потом, исходя из отношений причины и следствия, выбираются и определяются стратегические цели; затем — эффективные действия и проекты, направленные на достижение этих целей. Главные инструменты, используемые при определении цели, — стратегические карты. Не надо недооценивать важность стратегических карт. Внимание от них было отвлечено ставшими популярными системами показателей, которые начинаются во втором элементе. Но хорошо информированные люди гораздо больше внимания и заботы уделяют именно стратегическим картам (а не системам показателей), так как они являются ключевым моментом в успешном выполнении стратегии.

Компании могут идеально превратить крупные цели в маленькие, легко­выполнимые проекты. Это вполне реально! Первый шаг на этом пути — создание ряда стратегических тем, которые послужат своеобразным переходом между настоящим и желаемым состоянием операций. Эти темы организуют работу компании и могут быть использованы для распределения работы между различными производственными отделами, подразделениями и работниками. Основана ли стратегия на сбалансированной системе показателей, на критериях номинирования на Национальную премию качества Малколма Болдриджа, на концепции «шесть сигм», на комплекс­ном управлении качеством или на системе бережливого производства, организация должна определить и использовать понятные, лаконичные критерии эффективности деятельности, которые помогут сотрудникам наблюдать влияние стратегии. Этот процесс начинается со стратегиче­ских карт. Изучая критические области, любой сможет определить реальные источники проблем в бизнесе и лучшие практики, которые приведут в будущем к успеху. На этом этапе логично связать стратегию с процессом формирования бюджета.

2. Сообщение и обратная связь. Процесс управления стратегией продолжается сообщением этой стратегии. Это задача высшего руководства, которое должно разъяснить смысл стратегии подчиненным. За разъяснением следует чрезвычайно важная обратная связь с работниками. Не забывайте о мантре: «Как я способствую осуществлению того, что важно?» Система показателей — это главный инструмент сообщения стратегии. Систему показателей можно назвать ведущим механизмом стратегиче­ской карты. Представьте себе систему показателей как набор тщательно подобранных и определенных индикаторов и величин, каждая из которых предназначена для отражения своего относительного уровня важности, определенного по стратегической карте. Представьте себе систему показателей как систему цепочек, соединяющих цели стратегической карты, где каждая цепочка использует отношения типа «если А, то Б» в своих связях с главными и второстепенными показателями для стимулирования трудовых усилий и для приведения их в соответствие с миссией и видением организации.

Интегрируя, распределяя и анализируя информацию всего предприятия, организация получает возможность действовать, руководствуясь этой информацией, опережая своих конкурентов. Цель заключается в сообщении стратегического видения всему персоналу и наделении работников способностью реализовывать стратегию с упреждением, до того как что-то произойдет и потребует реакции. Чтобы продолжать лидировать, люди должны использовать знание бизнеса своей организации, это позволит им принимать решения, основанные на проверенных и своевременно полученных фактах, а не на предположениях и запоздалых новостях. А если уже поздно что-либо исправлять, то организация должна проанализировать причины ошибки и исправить.

3. Сотрудничество. Циклический процесс управления стратегией оканчивается сотрудничеством. (На самом деле он никогда не заканчивается; это непрестанно повторяющийся круг.) Координируя различные стратегии между подразделениями, организация получает доступ к коллективному знанию своих сотрудников и раскрывает потенциал каждого человека. Для более быстрого решения проблем и достижения консенсуса можно организовать дискуссию по электронной почте, в которой будут участвовать все, от самых «верхов» до простых служащих, обсуждая значения ключевого показателя эффективности, входящего в систему показателей. Управление результативностью действительно превращает реализацию стратегии в дело каждого. Сотрудничество в этом смысле принимает форму коллективного диалога. Управление — это не контроль, это постоянное стимулирование людей к совершенствованию.

Цикл управления результативностью можно представить как объединяющий процессы планирования и исполнения. Однако управление результативностью станет продуктивнее, если у менеджеров и служащих будет доступ к результатам анализа фактов, например к богатой информации, поставляемой системами процессно-ориентированного управления. Использование результатов фактологического анализа позволяет формулировать более эффективные стратегии, а сотрудники с их помощью могут анализировать текущие и будущие события (например, сценарии типа «что — если») с целью принятия правильных решений.

В главе 5 обсуждаются стратегические карты и системы показателей. Эти инструменты помогают определить стратегию и затем контролировать ее, проверяя верность курса, изменяя направление и скорость по мере того, как подвижки в стратегии будут требовать изменений в маршруте. В части третьей описано процессно-ориентированное управление как важная категория данных, часть которых может относиться к ключевым показателям эффективности в системе показателей и помочь в понимании факторов процессов и потребления ресурсов (например, затрат).

Люди и культура

Школы бизнеса склонны разделять учебные предметы на две категории: точные количественные дисциплины (управление операциями и финансами) и качественные поведенческие курсы (управление изменениями, этика и лидерство). Первая категория дисциплин основана на количественном подходе к менеджменту, вторая основана на поведенческом подходе и считает человеческий фактор более важным.

Количественный подход использует ньютоновское механическое мышление, для которого мир — это большая машина. Этот подход пользуется такими понятиями, как производство, мощность, эффективность и контроль. Работники нанимаются, работают и периодически заменяются новыми, словно это роботы. В противоположность этому поведенческий подход рассматривает организацию как живой организм, который находится в процессе постоянного изменения и реагирует на окружающую среду. Этот дарвинистский способ мышления пользуется такими терминами, как эволюция, постоянное обучение, естественная реакция и адаптация к меняющимся условиям3.

Проблема, стоящая перед общим управлением, заключается в соединении и приведении в равновесие количественного и поведенческого подходов. Сегодня руководители, привыкшие командовать и держать все под своим контролем, которые хотят видеть в своих подчиненных мускульную силу, а не мозги, сталкиваются с серьезными проблемами. В конце концов, все делают люди, а не компьютеры или машины, которые выступают лишь как средства достижения результатов. И большинство работников далеко не в восторге от того, что каждый их шаг контролируется. Лучшие результаты показывают люди и команды, которые управляют сами собой, будучи снабжены определенным направлением и своевременной обратной связью. Менеджмент создает стоимость и достигает результатов, развивая способности людей.

Теория против практики

Руководители должны обеспечить ясное видение и определить направление движения своей организации. Далее они должны прививать культуру, навыки общения и систему поощрений, которые согласовывались бы между собой и двигали бы организацию в направлении исполнения выбранной стратегии. Руководство должно обеспечить людей и оборудование необходимыми навыками и возможностями, что уже само по себе будет означать установление баланса между затратами и накоплением. В результате, которого никогда не достичь, стратегия должна быть привязана к предпочтениям и потребностям клиентов, но одновременно она должна отвечать стремлению акционеров (хозяев) к накоплению состояния, а не его растрачиванию. Наконец, руководство организацией должно осуществляться сверху вниз, а исполнение должно идти снизу вверх — от производственных помещений до кабинета директора и обратно. Управление результативностью превращает планы в результаты сразу в двух направлениях.

Управление результативностью — это не теория, и чтобы заставить организацию работать, не обязательно быть дипломированным специа­листом. Однако без определенного набора инструментов и принципов довольно трудно понять, что происходит, интерпретировать значение происходящего и составить план дальнейших действий. Сегодня все меняется достаточно быстро, и постоянные перемены уже стали нормой. Может случиться так, что хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом методы уже не позволят справиться с сегодняшней проблемой, так как сама проблема изменилась. Это делает понимание фундаментальных принципов, например приведение количества и типа ресурсов в соответствие со спросом, чрезвычайно важным. Управление результативностью позволяет выделить то, что имеет значение, и — это важное — помогает поставить более правильные вопросы.

При должном использовании итогом управления результативностью становятся не инструкции и бесконечные совещания, а ясные и практические рекомендации. Управление результативностью позволяет определить местонахождение организации, направление ее движения, необходимые для этого ресурсы. Когда бюджеты утверждены или решения по поводу затрат и инвестиций приняты, они должны быть обеспечены реальными денежными средствами.

И хотя расходы определены довольно точно, о будущих доходах можно говорить только как о надежде или предположении. Нельзя гарантировать, что ожидания относительно уровня чистой прибыли оправдаются. Управление результативностью, основанное на деловом моделировании, уменьшает этот риск. Оно снижает риск того, что решение одной проблемы не превратится в новую проблему. С управлением результативностью рентабельность инвестиций более предсказуема, а управление рисками становится вполне осуществимым делом, а не просто красивыми словами. Потенциально одним из самых больших достоинств управления результативностью будет раскрытие и согласование компромиссов между потребительской стоимостью и акционерной экономической стоимостью. (Во­просы управления экономической стоимостью обсуждаются в главе 20.)

Управление результативностью основано на моделировании

Основоположники науки управления мечтали о планировании при помощи специальных инструментов, но уровень развития технологии тогда не позволял это осуществить. Программисты больше занимались кодированием операционных транзакционных систем, чем подготовкой аналитических отчетов. И когда менеджмент делал какой-то запрос программистам, то проходили месяцы, прежде чем получали какой-то результат, но результат этот не всегда соответствовал запросу.

Но сегодня, после прорывов в области создания инструментов программного моделирования, хранения и сбора данных, уже не технология является препятствием, а мышление! Как лучше планировать деловые решения? Ответ может показаться банальным, но моделирование лучше всего проводить при помощи инструментов и принципов делового моделирования. Деловое моделирование было определено как «представление или модель того, как организация работает и функционирует, созданная таким образом, чтобы ее можно было использовать в качестве средства, стимулирующего реальный мир»4. В наборе средств деловое моделирование занимает центральное место.

Основная задача руководителей высшего звена состоит в определении и постоянном уточнении стратегии. Поэтому они и получают такие огромные зарплаты и сидят в больших офисах. Используя эффективное деловое моделирование, организация может тестировать предлагаемую руководством стратегию при помощи модели, что позволит заменить неуверенность точно рассчитанными шансами на успех. Сделайте неопределенность своим другом и научитесь ее понимать. Используя деловое моделирование управления результативностью, топ-менеджеры могут проверить предлагаемые ими программы на выполнимость при помощи компьютера, а не при помощи жестко наказывающей за ошибки практики.

Деловые модели управления результативностью решают основные проблемы, с которыми сталкивается каждый менеджер:

• определение проблем бизнеса;

• поиск способов решения этих проблем и измерение степени их воздействия при положительном результате.

Высшее руководство может опираться на эти системы для стимулирования взаимодействия между менеджерами и сотрудниками. Работники сами могут активно управлять своей деятельностью и следить за тем, как их работа соотносится со стратегией и целями организации.

Деловое моделирование помогает понять процесс создания стоимости. Стоимость, повторю, термин многозначный. О какой стоимости идет речь — о потребительской или акционерной? При помощи клиентов можно создать стоимость, но акционеры будут требовать поддерживать ее. Здесь я под стоимостью понимаю не свойства товара и потребительские предпочтения, а накопленные материальные ресурсы. О многозначности этого понятия и о связанных с ним компромиссах речь пойдет в главе 20. Стратегия, ориентированная на потребителя, привлекает своей простотой и радикальностью, но сторонники подхода «посмотри на это глазами инвестора» придерживаются стратегии, направленной на увеличение доходов акционеров5.

Деловое моделирование используется для прогнозного планирования. Оно помогает поддерживать баланс между краткосрочными и долгосрочными результатами. Для создания будущей стоимости менеджеры должны обладать ресурсами, понимая, что непредвиденные обстоятельства могут заставить изменить планы. Будущее непредсказуемо по определению. Менеджеры должны знать, какие ресурсы необходимы для удовлетворения различных и постоянно меняющихся потребностей.

Неужели управление результативностью — это старое вино в новой бутылке?

Некоторые считают, что успешная координация и интеграция набора методов и инструментов управления результативностью — это старое вино в новой бутылке, имея в виду то, что мы не изобретаем никаких радикально новых решений. Со всеми этими идеями менеджеры могут по­знакомиться в ходе прохождения магистерского учебного курса по деловому администрированию или пролистав подшивку популярных деловых журналов. Многие из этих решений и методов уделяют большое внимание какому-то одному аспекту, без учета контекста и других аспектов управ­ления. А некоторые решения и методы противоречат соперничающим с ними теориям.

Иными словами, просто люди, считающие управление результативно­стью старым вином в новой бутылке, уже сыты по горло не внушающими доверия программами прорыва и рекомендациями пошаговых действий. Они считают все эти программы прорыва простым перетасовыванием уже существующих идей. Они хотят добиться улучшения за счет совершенно новых идей и методов, которые были бы описаны как логическая часть целого.

В противоположность этому некоторые рассматривают концепцию управ­ления результативностью как новое вино в старой бутылке, т.е. не только PM снабжает всех сотрудников и менеджеров более явной, важной, точной и своевременной информацией, но и информация, добываемая на этом уровне исследования, и ее интерпретация могут передаваться гораздо быстрее. Как? При помощи электронной почты, сотовых телефонов и голосовых сообщений, используемых в сочетании с автоматическими системами оповещения и предупреждения. И что более важно, эта информация уже не обязательно должна исходить от руководителей высшего звена, находящихся на самом верху иерархической лестницы. Вместо этого сообщения, посылаемые системой управления результативностью, могут быть направлены непосредственно тем сотрудникам, которые предпринимают конкретные действия и отвечают за результат своей деятельности. Работники и менеджеры могут напрямую связываться с этими людьми, чтобы они немедленно предприняли определенные шаги. И они могут связываться с ними при помощи программного обеспечения (например, отправив сообщение на электронный адрес этого человека), а не ждать, пока встретят его в коридоре, или выкроют время, чтобы написать ему электронное письмо в конце дня или в конце недели.

Я не уверен, что хотел бы быть за какую-либо из сторон в этом споре о старом и новом вине. Мне нравится идея использования хорошо продуманных методов, которые не были должным образом испытаны или инте­грированы (точка зрения на управление результативностью как на старое вино). Но я также твердо верю в командную коммуникацию, где присут­ствует доверие. Поэтому я принимаю позицию обеих сторон в этом споре.

Хотя это и неочевидно, но все большее число фирм в сфере информационных технологий, занимающихся анализом, пришло к выводу, что соединение компонентов управления результативностью в едином подходе дает лучшие результаты, чем использование отдельных методов.

Примечания

1 Существует несколько вариантов управления результативностью, включая управ­ление результативностью бизнеса, предприятия, корпорации и стратегическое управление. Все эти термины следует рассматривать как синонимы.

2 Alan Brache. How Organizations Work. New York: John Wiley & Sons, 2002, 10.

3 Stephan H. Haekel. Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense and Respond Organizations. Вoston: Harvard Business School Press, 1999.

4 Bill Rosser. Strategic Planning / / The Gartner Group Research Note, October 31, 2000.

5 Mark L. Frigo and Joel Litman. What Is Return Driven Strategy? / / Strategic Finance, February 2002, 11.