АНАЛИТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО ПЕРСОНАЛУ
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
Неудачи в подготовке — подготовка к неудаче.
Винс Ломбарди, знаменитый тренер команды Национальной футбольной лиги
В этой главе обсуждается два ключевых элемента систем управления человеческим капиталом: управление процессом удержания персонала и планирование трудовых ресурсов. В более широком контексте управления результативностью цель управления человеческим капиталом — помочь компании достичь своих стратегических целей в обучении и перспективе развития, намеченных в стратегических картах и картах показателей. Следует помнить, что в стратегических картах цели развития организации прямо и косвенно влияют на все остальные стратегические цели организации. Человеческий фактор играет существенную роль в успехе организации.
О трудовых ресурсах в первой главе было сказано так: «Источником создания прибыли компании являются трудовые навыки и инновационная деятельность персонала, а также их желание работать эффективно, потому что невозможно заставить конструктора новой продукции или разработчика рекламы создать лучший продукт или рекламный образец. Поэтому соответствующая окружающая среда стимулирует этих специалистов работать эффективнее. Управление результативностью питает организацию, подобно аккумулятору, дающему энергию двигателю, причем социальная система играет здесь роль горючего. Это вовсе не значит, что миссия организации неважна. Просто эффективность требует сотрудничества, совместной работы и взаимодействия во имя общего успеха. Конечная цель организации — создание стоимости. Некоторые публичные компании под давлением инвесторов вынуждены сокращать затраты и, как следствие, увольнять сотрудников, чтобы поддерживать заработную плату на предприятии на должном уровне. Однако сокращение штата и снижение затрат способно сделать организацию безликой и посредственной. Человеческий капитал должен стать нематериальным активом компании: каждый работник должен обладать уникальными способностями и опытом».
Отмечу, что чаще людей недооценивают. Хотя управление результативностью представлено в этой книге как своеобразный автопилот, управляющий организацией с помощью различных показателей и моделей, но решающую роль в достижении результативности играют люди.
Человеческий капитал — нематериальный актив
В главе 1 я рассмотрел значение разделения материальных и нематериальных активов. В частности, отмечал, что к материальным активам предприятия относятся здания, машинное оборудование и товарно-материальные запасы компании, словом, все, что со временем обесценивается или изнашивается и требует периодических расходов. Однако сотрудники компании являются ее человеческим капиталом, т.е. нематериальным активом. В противоположность материальным активам этот ресурс со временем совершенствуется.
Системы управления человеческим капиталом могут считаться одним из важных достижений в развитии кадровых систем 1980-х гг. Они позволяют эффективнее решать следующие вопросы:
• если несколько ключевых работников предприятия неожиданно уволились, как компания может быстро и без потерь заполнить вакантные позиции;
• рыночная и управленческая стратегии компании внезапно изменились. Что следует изменить, кто должен это сделать? Имеющиеся трудовые ресурсы устарели, но обратило ли руководство компании внимание на данный факт? И найдет ли оно ресурсы, необходимые для исправления создавшейся ситуации;
• термин последовательное планирование пока не присутствует в нашем словаре. Известны причины, по которым сотрудники покидают компанию, можно принять необходимые меры по предупреждению дальнейшего оттока кадров (но с чего начать?).
Суть проблемы управления человеческим капиталом: удержание хороших сотрудников и эффективное планирование человеческих ресурсов. Рассмотрим данную проблему и попытаемся разобраться с системами управления взаимоотношениями с персоналом как подмножеством управления человеческим капиталом.
Удержание работников в компании
Сделав выводы из прошлого опыта утечки кадров, руководство лучше понимает своих сотрудников. Поняв причины утечки кадров, организация начинает осуществлять мероприятия, направленные на удержание хороших работников.
Представьте, что вы руководитель предприятия и получаете следующую информацию:
• существует большая вероятность, что в течение следующего года предприятие покинет несколько сотрудников;
• причины оттока сотрудников в прошлом; классификация этих причин;
• потенциальные группы риска и вероятность их увольнения;
• категории работников, увольняющихся из-за выполняемой ими работы;
• данные об отдельных сотрудниках в группе риска1;
• сотрудники, собирающиеся покинуть предприятие. Вероятные причины, степень риска их ухода, соответственно высокая, средняя и низкая;
• самые эффективные сотрудники в группе риска, а также доля причин оттока персонала, занимающего подобные позиции.
Знания, которые компания теряет с уходом ценных сотрудников, трудно восполнить. На это уходит немало времени и средств, поэтому выгоднее сохранить этих сотрудников, чем терять их. Отток сотрудников влияет на принятие следующих решений:
• планирование кадрового резерва — определение нового лидера в организации;
• развитие лидерства — кто из сотрудников может стать лидером в организации, чтобы увеличить ее прибыль и акционерную стоимость;
• время для вывода продукции на рынок — время, необходимое для вывода продукции на рынок, когда в компании работают опытные сотрудники, а не новые сотрудники.
Современные системы управления человеческим капиталом помогают организациям оценить стоимость и значение приобретения, развития и удержания сотрудников. Разумеется, в каждой организации свои причины, по которым сотрудники желают оставить работу. Поскольку каждое предприятие по-своему уникально, оно может использовать собственные показатели системы управления человеческим капиталом с учетом специфики предприятия, региональных и рыночных факторов.
Моделирование мероприятий по удержанию сотрудников, а также последовательное планирование способствуют пониманию базирующихся на статистических данных вопросов:
• какие группы сотрудников наиболее вероятно захотят или будут вынуждены покинуть предприятие;
• в каких службах (например, в службе сбыта или в группе разработки и совершенствования продукции) недостаток сотрудников может помешать достижению стратегических целей; по каким причинам различные типы сотрудников покидали предприятие в прошлом.
Если сравнить данные об уволившихся сотрудниках предприятия с данными о нынешних служащих, кто из них вероятнее всего в ближайшем будущем может подать заявление об уходе? Составив подобный список, его следует разделить на три группы: высокая, средняя и низкая степень риска, а также указать возможный ущерб, который может быть нанесен организации в связи с увольнением того или иного сотрудника. Среди факторов риска могут быть следующие: достижение определенного стажа работы, недостаточное увеличение оклада в пределах того или иного уровня заработной платы, а также возраст на момент приема на работу.
Например, предприятие покидают служащие, которые проработали на нем пять лет, это, как правило, работники, имеющие определенный опыт и навыки. Поэтому интеллектуальный потенциал, который теряет предприятие с уходом одного такого сотрудника, трудно или вообще невозможно восполнить без значительных затрат.
Другая причина вероятного ухода сотрудника с предприятия — его возраст. Так, во всем мире наблюдается дефицит рядовых сотрудников в возрасте 35–44 лет. Дело в том, что в эту возрастную группу, как правило, входят опытные работники, которые претендуют на руководящие позиции в компаниях, приходя на смену уходящим на пенсию руководителям. Многие работники этой возрастной группы уже руководители среднего звена. Таким образом, в связи с увеличением количества руководящих сотрудников пенсионного возраста, с одной стороны, и рядовых служащих молодого возраста — с другой, во многих компаниях работники средней возрастной группы могут играть значительную роль в достижении успеха.
Оценив все причины оттока ценных сотрудников предприятия, которые определяет модель управления человеческим капиталом, руководство может сосредоточить свое внимание на сотрудниках, входящих в так называемую группу риска, желающих или вынужденных по тем или иным причинам покинуть компанию.
Существуют дополнительные преимущества моделирования мероприятий, направленных на удержание персонала. Помимо прочего, компания может решать проблемы, которые стали причиной оттока персонала в прошлом и сейчас, т.е. свести текучесть кадров в будущем до минимума.
Вполне возможно, что команда руководителей и проводимая ею политика стали причиной высокой текучести кадров в прошлом. Поэтому новые действия и корректировка политики руководства компании могут исправить создавшуюся ситуацию. Определив, кто из сотрудников предприятия входит в группу риска, руководители организации могут оценить эффективность каждого сотрудника, осуществить обучающие программы, чтобы развить лидерские способности работника.
Политика, стимулирующая удержание персонала, включает следующие меры:
• расширение диапазона заработной платы для данной категории работников;
• более высокий начальный оклад новому работнику;
• оформление программ целевого управления (например, сбалансированные системы показателей);
• более эффективный тренинг и обучение;
• содействие в продвижении по службе.
Главная идея этих мер: не допустить перехода к конкурентам ценных сотрудников компании.
Планирование человеческих ресурсов
В части третьей мы узнали, как статистические данные по процессно-ориентированному учету затрат служат фундаментом в прогнозировании потребностей в производственных мощностях. Этот метод применим и в планировании трудовых ресурсов. Он качественно превосходит традиционные подходы бюджетирования. Цель бюджета — координация краткосрочного распределения ресурсов компании. Бюджет часто начинается с базовой информации, в которой указаны данные о численности персонала предприятия и о затратах на конец прошедшего года, затем по мере составления нового бюджета эти данные корректируются. В отличие от традиционного бюджетирования процессно-ориентированное планирование начинается с прогнозирования объема работ, а потом определяется необходимое количество рабочей силы и затрат.
Для эффективного планирования человеческих ресурсов необходимо:
• планировать количество необходимого квалифицированного персонала более чем на год;
• знать, какой потенциал трудовых ресурсов существует на предприятии на текущий момент, а какой понадобится в будущем. Полученная разница обязательно должна быть ликвидирована;
• стратегии и программы обучения, переподготовки персонала.
Одним словом, для планирования человеческих ресурсов необходим более систематический подход, чем для традиционного бюджетирования.
| Четыре этапа планирования человеческих ресурсов Программа планирования трудовых ресурсов проста по своей сути, но ее сложно осуществить. Как и всякое планирование производственных мощностей, оно начинается с оценки показателей на текущий момент, затем определяются ресурсы, которые могут понадобиться в будущем. Далее определяется разница между недостающими ресурсами и теми, которые имеются в избытке, и, наконец, указывается, какие ресурсы следует приобрести, а от каких следует избавиться, чтобы ликвидировать разницу между излишними и недостающими ресурсами. Уравнение спроса и предложения выглядит следующим образом: Необходимость в новых трудовых ресурсах = существующий персонал +/– необходимые кадровые изменения, отвечающие новым требованиям объема работ + добровольный и вынужденный отток персонала. С третьим элементом уравнения связаны дополнительные сложности, о которых я скажу позже. Рассмотрим каждый из четырех этапов планирования рабочей силы в отдельности: 1. Какими трудовыми ресурсами обладает компания на текущий момент. Планирование трудовых ресурсов начинается со сбора информации о профессиональной квалификации, а также анкетных данных и характеристик всех сотрудников предприятия. 2. Оценка предстоящего объема работ и внесение в соответствии с ним необходимых кадровых изменений. В идеале не следует начинать данный этап с оценки предстоящих потребностей в производственных мощностях, рассчитывая будущие объемы продаж, чтобы определить уровень производственных мощностей на основании нормы потребления и размера затрат. Этот этап, надо надеяться, также интегрирован со стратегическими картами и сбалансированными картами показателей, о которых рассказывалось во второй главе, а это, в свою очередь, может потребовать привлечения дополнительных кадров. 3. Определение разницы между излишними и недостающими ресурсами. Необходимо ликвидировать прогнозируемый дефицит в квалифицированных сотрудниках, иначе из-за этого может снизиться уровень услуг предприятия либо реализация некоторых проектов компании не будет завершена в соответствии с намеченным планом. Помимо дефицита сотрудников существует и противоположная проблема — излишних трудовых ресурсов, т.е. сотрудники предприятия не обладают квалификацией, соответствующей современным требованиям, и потому их приходится увольнять. Чтобы избежать такой щекотливой ситуации, руководителям следует заранее позаботиться об обучении персонала компании нескольким смежным профессиям. Инвестиции, направленные на обучение и переподготовку персонала, снизят общие долгосрочные издержки. 4. Реализация запланированного на третьем этапе. Ликвидируется разница между излишними и недостающими ресурсами. |
От чего зависит планирование трудовых ресурсов
Процессно-ориентированное планирование является прогрессивным решением в традиционном бюджетировании, но оно требует некоторых корректировок для применения его при планировании трудовых ресурсов. Помимо расчета потребности в ресурсах, руководители компаний должны прогнозировать и учитывать внешние и внутренние факторы:
• изменение задач и стратегий;
• экономические условия;
• большие проекты;
• конкуренция на рынке;
• правила профсоюза;
• законодательство.
Все эти факторы могут возникнуть в любое время. Функциональные возможности программного обеспечения по управлению человеческим капиталом при помощи планирования сценариев развития событий позволяют оценивать взаимосвязи множества факторов, подобных вышеперечисленным, а также других переменных.
Плюс ко всему планирование из расчета человеко-часов и эквивалента полной занятости бывает более запутанным, нежели простое использование процессно-ориентированного планирования, так как оно, ничем не отличаясь от стандартных методов прогнозирования требуемых ресурсов, почти не предполагает транзакционных издержек при приобретении ресурсов. Данный вид планирования также допускает минимальную кривую обучения как для новых сотрудников предприятия, так и для старых, желающих переквалифицироваться. Транзакционные издержки включают затраты на поиск, отбор кандидатов, подготовку и адаптацию принятых работников, затраты на рекламу, а также расходы, связанные с предварительным обучением персонала. Также во время обучения могут возникнуть скрытые издержки вследствие неэффективной работы персонала, осваивающего непривычную для него специфику работы. Модель процессно-ориентированного планирования включает скрытые затраты, связанные с подбором персонала.
Главное: если на предприятии существует проблема текучести кадров, его руководителям приходится набирать новых сотрудников быстрее, чем система процессно-ориентированного планирования подсчитает необходимое их количество.
Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками — элемент управления человеческим капиталом
Системы управления взаимоотношениями со служащими, появившиеся в 1990-х гг., были предназначены для использования их как руководителями предприятий, так и рядовыми сотрудниками. Пользователи нынешних систем управления взаимоотношениями могут составлять отчеты о затратах и выполнении проектов, вести учет по листкам нетрудоспособности и отпускам. Вся информация, касающаяся эффективности работы сотрудников, заработной платы и перемены должностей каждого сотрудника предприятия, содержится в центральной базе данных.
Системы управления человеческим капиталом предназначены для руководителей, занятых управлением трудовыми ресурсами. Используя их, руководители отделов персонала занимаются планированием трудовых ресурсов, подбором кадров, планированием служебного продвижения работников компании.
Заметьте, что стратегические карты и сбалансированные карты показателей интегрированы в систему управления взаимоотношениями с сотрудниками. Это обеспечивает обмен информацией между системой и сотрудниками предприятия по ключевым вопросам стратегии и ключевым показателям эффективности.
Не реагировать на события, а опережать их
В этой книге не раз звучала мысль, что технология перестала быть сдерживающим фактором в развитии предприятия, тормозит развитие неправильный тип мышления его руководителей. Этот тезис в равной степени применим и к управлению человеческими ресурсами. Вооружившись соответствующими средствами анализа, служба подбора персонала компании сможет предугадывать различные варианты развития событий. Руководителям следует постоянно согласовывать человеческие ресурсы своей организации с ее стратегическими задачами и целями.
ПримечаниЕ
1 Данные необходимы для определения причин ухода сотрудников.
