БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПРОЦЕССАМ С КОНЦЕПЦИЯМИ КАЧЕСТВА «ШЕСТЬ СИГМ» И «БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ»

В девяти из десяти случаев как в науке, так и в жизни не обнаруживается ничего нового, кроме ошибок.

Генри Менкен, американский критик, «Предрассудки» (Prejudices, 1922)

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) был одной из популярных программ усовершенствования в начале 1990-х гг. Все воспринимают эту программу по-разному. В самом начале от нее ждали радикальных изменений. Ранние версии программы были сконцентрированы на клиентах и одновременно управляли комплексными бизнес-процессами, используя информационные технологии. Со временем традиционно осуществляемые вручную бизнес-процессы, например размещение заказа на покупку, были полностью перепроектированы путем внедрения компьютерной техники.

В 1990-е гг. возникли программы непрерывного совершенствования, которые не столько способствовали усовершенствованию процесса, сколько представляли собой поэтапные шаги по повышению его эффективности. Однако позже и они были интегрированы в реинжиниринг бизнес-процессов (программы непрерывного совершенствования возникли после промышленной революции конца XIX в. и включали управление качеством, системный анализ, а также усовершенствованное планирование производства и системы календарного планирования).

Для одних реинжиниринг бизнес-процессов стал синонимом слова «увольнение», для других это было проходящей причудой. Одна из проблем реинжиниринга бизнес-процессов заключалась в том, что первые версии программы носили консультационный характер и не касались людей, фактически выполнявших работу. Используемые в меру, многие концепции реинжиниринга приносят существенную пользу.

В настоящее время наблюдается перестройка программы в сферах, которые были едва затронуты в первой версии программы:

1. Процессы В2В в сфере управления цепочкой поставок, так как прочная и автоматизированная связь между поставщиками и клиентами улучшает сервис и снижает издержки компании.

2. Разработка новой продукции.

3. Автоматизация маркетинга. Интернет плюс мощная комбинация баз данных и средств статистического прогноза обеспечивают точное позиционирование.

Параллельно с успехом программы реинжиниринга бизнес-процессов Интернет со своими поисковыми службами, как это описано в главе 18, безвозвратно отбирает позиции у поставщиков продукции, делая клиента хозяином положения. Таким образом, комбинация принципов реинжиниринга бизнес-процессов и Интернета ускорила процесс преобразования бизнес-процессов.

Однако темпы повышения производительности и технологического прогресса снизились еще до внедрения информационных технологий. Такие программы непрерывного совершенствования, как управление каче­ством и улучшенная система календарного планирования, будут рассмотрены в данном разделе. По моему мнению, с появлением каждой новой идеи, например реинжиниринга бизнес-процессов, не следует забывать о старых, так как они все еще эффективны. Реинжиниринг бизнес-процессов должен усиливать другие управленческие идеи, а не заменять их. Меня меньше интересует классификация преобразований, главное, чтобы они имели смысл, а также чтобы можно было бы оценить их рискованность.

На рис. 19.1 показана историческая конвергенция программ управленческого совершенствования. Здесь мы видим, сколько старых программ, появившихся во второй половине ХХ в., собрано воедино.

Из рисунка видно, что правопреемниками предыдущих методов совершенствования можно считать концепции:

1. Качество: концепция «шести сигм».

2. Процессы: концепция бережливого производства.

3. Управленческий учет: процессно-ориентированное управление затратами и метод целевых издержек.

Эти методы, несмотря на некоторую разницу в акцентах, обладают синергией. Основная идея каждого метода краткая и ясная. Концепция «шесть сигм» касается улучшения качества, ее главная цель — совершенст­вование процесса производства путем анализа, выявления и полного устра­нения дефектов. Бережливое управление заключается в том, чтобы быть динамичным и сильным, устраняя всякого рода излишние затраты и повышая производительность. И наконец, главное в процессно-ориентированном управлении затратами — умение принимать мудрые и эффективные решения.

Подобно физикам, объясняющим унификацию основных сил природы, например электромагнетизма, гравитации и субатомных сил, коммерческие директора также могут наблюдать за различными взаимозависимостями, возникшими только несколько лет назад. На рис. 19.1 мы видим тесное переплетение трех перечисленных методов. Майкл Джордж утверж­дает, что сочетание концепции «шесть сигм» и системы бережливого производства помогает компаниям снизить производственные накладные расходы на 20%, а затраты на создание и хранение товарных запасов — на 50% менее чем за два года1.

В части третьей книги подробно описывается управленческий учет с акцентом на процессно-ориентированном планировании ресурсов. Дополнительная информация, касающаяся управленческого учета и метода целевых издержек, способствующих разработке новой продукции, изложена в примечании2. В этой главе описаны другие концепции — комплексное управление качеством и бережливое производство. Многие компании одновременно реализуют оба этих метода, сочетая их.

Комплексное управление качеством. Что такое качество?

Для некоторых людей качество может означать долговечность или адекватность продукции, так называемую пригодность для использования — это определение обозначает, что данный продукт или услуга соответствуют требованиям и специфике потребителя. В 1980-е гг. показатель качества определялся на завершающей стадии тестирования товара. Один из рисков, ограничивающих для производителя определение качества, — возможность не учитывать истинные нужды и предпочтения потребителя.

Еще раньше качеством считалось удовлетворение или даже умение превзойти требования и ожидания клиента. К сожалению, до этой переоценки отношения такие понятия, как высокое качество и удовлетворенность по­требителя, нечасто присутствовали в деловой и управленческой лексике; и даже там, где они были, за словами не следовали конкретные действия.

Признание важности клиента переносит акцент с продавца на покупателя. Подобный перенос акцентов согласуется с обсуждаемыми концепциями, способствующими развитию аналитических систем управления клиентской базой данных и операционных систем управления взаимоотношениями с клиентами. Потребительские предпочтения и нужды подразделяются на высказанные и невысказанные (подсознательные). Например, продоволь­ственные продукты могут быть высказанной потребительской необходимо­стью, но их полезность или приятный вкус — основные потребности клиента. Восприятие потребителем качества подразумевает множество факторов. Резюмируя, скажем, что к общепринятым целям комплексного управления качеством относятся: низкие издержки, высокая прибыль, довольные клиенты и уверенные в своих возможностях работники.

Насколько важна концепция комплексного управления качеством?

В 1980-е гг. североамериканские компании стали проявлять озабоченность уровнем качества своей продукции, так как потребители все чаще приобретали зарубежные товары, имевшие репутацию высококлассных. На это компании ответили одной из своих ранних программ совершен­ствования, которая началась с развития на предприятиях так называемых кружков качества. Специалисты регулярно встречались для обсуждения и решения производственных задач, связанных прежде всего с повышением качества продукции. Вскоре эти начинания развились в мощные программы управления качеством со своей философией, концепциями, методами и средствами. Комплексное управление качеством было интеллектуально привлекательным, и ему уделяли большое внимание деловые СМИ. На уровне практического применения комплексное управление качеством эффективно выявляло потери и ускоряло решение тактических задач. Однако на стратегическом уровне было очевидно, что комплексное управление качеством не было той самой волшебной палочкой, которую ищут все руководители высшего ранга.

Более подробное описание эволюции традиционного комплексного управ­ления качеством до 1990-х гг., когда оно развилось в концепцию «шесть сигм», приведено на сайте www.wiley.com/go/performance.

Появление концепции «шесть сигм»

В начале 1990-х гг. возник некоторый скептицизм по поводу комплексного управления качеством. Как и большинство программ совершен­- ствования бизнеса, которые, как часто надеются руководители высшего звена, помогут добиться повышения производительности, комплексное управление качеством не обеспечило большого прорыва, которого от него ждали. Отчасти эта проблема заключалась в том, что некоторые энтузиасты комплексного управления качеством полагали, основываясь не на фактах, а на вере, что руководители и персонал предприятий сразу же возьмутся за совершенствование качества продукции и услуг. Они считали, что если использовать на предприятии комплексное управление качеством, то другие факторы, влияющие на его эффективность, возникнут автоматически. Следствием такого мышления стало то, что результаты комплексного управления качеством оказались ниже возможных оптимистических ожиданий.

Независимо от исторического объяснения скептицизма по поводу комплексного управления качеством руководители предприятий, оценив первые результаты, задались вопросом о его эффективности. В октябре 1991 г. журнал Business Week опубликовал статью под названием «Доход от качества» (Return on Quality), где проводился тщательный финансовый анализ комплексного управления качеством и исследовались издержки на программу и основания для инвестиций в нее с целью получить обоснованный минимальный возврат на инвестиции. Короче, существовал угрожающий разрыв между инициативами по совершенствованию и практическим результатом их осуществления. Все больше компаний стали применять программы обеспечения качества, но лишь немногие смогли извлечь из них выгодный результат, влияющий на общую рентабельность предприятия. Примерно в это же время внимание руководителей начали привлекать новые инициативы — управление производством «точно вовремя» и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

Со временем руководители организаций во всем мире стали понимать, что комплексное управление качеством не должно быть интегрировано с другими инициативами по реорганизации. Вместе с тем они признавали и недостатки комплексного управления качеством, подрывавшие его репутацию, к которым относилась неподдающаяся проверке, декларированная, но не реализованная экономия затрат, а также небольшие проекты, которые были слишком ограниченны во времени и своей географии. Однако руководители понимали, что, скорректировав комплексное управление качеством, его можно сделать эффективнее.

Импульсом, возродившим интерес к комплексному управлению каче­ством, стало осознание производителями зависимости друг от друга вдоль всей цепочки поставок и того, что плохое качество продукции по вине одного из участников цепочки непременно скажется на качестве производства его партнеров. В связи с этим производители стали требовать у поставщиков сообщать им об отклонениях от некоторых технических требований к качеству продукции, так как такие изъяны могли стать причиной дефицита комплектующих, а те, в свою очередь, приводили к незапланированным простоям производства и, как следствие, к изменениям в графике работ. В связи с этим производители стали требовать от своих поставщиков сертификации по стандарту ISO 9000:20003, которые служили клиенту некоей гарантией потенциального качества продукции поставщика, минимизирующей вероятность сбоев в производстве. Руководители предприятий в таких отраслях промышленности, как автомобильная, признав, что ISO 9000 недостаточно соответствует специфическим нуждам индустрии, создали дополнительные стандарты, которые не замещают, а расширяют действие ISO 9000.

Наконец концепция комплексного управления качеством стала определяться как одно из неотъемлемых средств и методов управления, которые мы сегодня называем основными решениями в управлении результативностью. Программой нового поколения, пришедшей на смену концепции комплексного управления качеством, стала концепция «шесть сигм». Она весьма успешно применялась на предприятиях таких компаний, как General Electric и Motorola.

Один из аспектов концепции «шесть сигм» подразумевает обучение сотрудников компании определять неблагоприятное воздействие отклонений качества продукции и ее дефектов. Задача следующая: выработать у работников предприятия особый тип мышления, нацеленный на совершенное качество продукции и отсутствие у нее каких-либо дефектов. Другой аспект концепции «шесть сигм» фокусирует внимание на определении перспективных с финансовой точки зрения проектов. Приоритет здесь отдается проектам, имеющим наибольшую вероятность практического осуществления. Это несколько контрастирует с проектами концепции комплексного управления качеством, обеспечивающими высокую долговечность и прочность продукции, однако не гарантирующими ее производителям высокую прибыль. Для обеспечения гарантии, что проекты, на которых концепция «шесть сигм» фокусирует внимание, перспективны с финансовой точки зрения, предусмотрена финансовая отчетность. Каждый проект должен быть оправ­данным с точки зрения экономии издержек, чтобы его прибыль превышала затраты времени и средств на реализацию данного проекта4.

«Шесть сигм» рассматривается как новая концепция в сфере качества продукции. Старые приверженцы концепции управления качеством считают тезис «качество ради качества», имея в виду соответствие стандартам, неэффективным. Звучит парадоксально. Качество, безусловно, необходимо для удержания клиента, но оно должно быть применимо и к самому бизнесу. Когда мы анализируем базовую модель «вход — процесс — выход», качество традиционно находится как на входе — сырье и компоненты, так и на выходе — готовая продукция. Концепция «шесть сигм» уделяет внимание также конверсии и офисной работе, связанной с обработкой транз­акций. Кроме того, концепция «шесть сигм» анализирует и финансовое благополучие всего бизнеса.

Для закрепления ориентации компаний на комплексное качество были разработаны механизмы оценки качества предприятия. Например, в США учреждена в 1987 г. премия Малкольма Болдриджа, в Европе существует Европейская премия качества (European Quality Award EQA), в Японии — премия Эдварда Деминга (Deming Application Prize)5.

Концепция комплексного управления качеством с финансовой точки зрения

Несмотря на поиски путей совершенствования качества, конкуренция как со стороны зарубежных компаний, так и со стороны национальных заставляет руководителей компаний чувствовать себя загнанными в угол. Этот прессинг особенно заметен, если ценообразование зависит от изменений на рынке. Руководители предприятий понимают, что управление рентабельностью продаж требует контроля и постоянного управления затратами. Кроме того, некоторые компании, осуществившие реинжиниринг бизнес-процессов, сократили штат сотрудников, но это не сказалось на их эффективности. Реинжиниринг помог им выжить, а конкурентного преимущества у них не появилось. Во многих случаях, если не снижены темпы и объем работ, ухудшается уровень сервиса.

Внедрять идеи комплексного управления качеством и другие подобные инициативы мешают недостатки финансового учета. Одна сторона проблемы заключается в традиционном акценте на составлении бухгалтерией отчетности предприятия для внешних заинтересованных сторон. Другая сторона проблемы — сами бухгалтеры, а также недостатки в самой системе финансового учета. Как было уже сказано в части третьей, главная бухгалтерская книга является прекрасным инструментом аккумулирования (т.е. систематизации) финансовых операций в балансе. Однако в этом формате данные о затратах, связанных, например, с заработной платой, поставками и амортизацией, сложно использовать для принятия различных решений, в том числе об анализе затрат на обеспечение качества. До недавнего времени бухгалтерское сообщество едва признавало данную проблему, но прогресс в технологии и расширение возможностей моделирования несколько изменили отношение к данному вопросу.

Сопротивление и скептицизм со стороны некоторых руководителей предприятий, ответственных за качество выпускаемой продукции, тормозят принятие мер по определению стоимости качества, которое, в свою очередь, могло бы стать одним из подходов к совершенствованию бизнес-процессов. Они считают, что определение стоимости качества с целью соответствия стандартам ISO носит исключительно бюрократический характер. Недостаток стандарта ISO 9000 в том, что он представляет только минимальный стандарт, это, возможно, недостаточно для обеспечения конкурентного преимущества. Кроме того, поскольку в стандарте ISO 9000 изложены общие условия, возможны его двусмысленные толкования для организаций сферы обслуживания. Некоторые руководители считают стандарт ISO 9000 документом, а не средством управления.

Сопротивление и скептицизм по поводу мер определения стоимости качества также вытекают из неправильного понимания. Некоторые менеджеры по качеству считают качество и затраты конкурирующими инвестиционными альтернативами, полагая, что между ними следует искать компромисс. Согласно данному подходу достижение лучшего качества требует больших усилий и вместе с этим больших затрат. Но это не всегда так. Что имеет важнейшее значение, так это рентабельность инвестиций, а также доход от программ обеспечения качества. Если данные программы правильно реализованы, повышается результативность, а вместе с ней и удовлетворенность клиентов. Комбинация этих двух усовершенствований в конце концов приводит к увеличению объема продаж, проникновению на новые рынки, к высокой прибыли компании.

Концепция «шесть сигм»

Концепция «шесть сигм» должна продемонстрировать свою жизнеспособность как программа комплексного управления качеством. Будет она успешной или нет? Осмелимся предположить, что будет, и вот почему. Поскольку такие факторы, как небольшие отклонения в качестве продукции, своевременная ее доставка, а также минимальные затраты всегда будут оставаться ключевыми элементами бизнеса, качество в бизнесе может и должно рассматриваться с точки зрения рентабельности. По­это­му концепция «шесть сигм» пропагандирует следующую идею: классическое представление о качестве продукции или услуг должно выйти за пределы удовлетворения лишь потребителя, высокое качество продукции или услуг — это довольные инвесторы и акционеры. Пока ожидания одной из сторон остаются неоправданными, нельзя достичь подлинного качества.

Сторонники концепции «шесть сигм» считают, что качество должно приносить пользу как потребителю, так и поставщику продукции или услуг (служащим компании и ее акционерам). Можно предположить, что между акционерами, потребителями, служащими и налогоплательщиками могут возникнуть споры и понадобится принять компромиссное решение. Здесь-то и пригодятся методы измерения стоимости качества, чтобы перейти от споров к взаимному согласию6.

Эта новая концепция допускает, что дополнительный приток капиталовложений, направленных на повышение качества и устранение недостатков, не даст желаемых результатов, если акционеры и кредиторы не будут уверены в финансовой выгоде от повышения уровня качества. В соответствии с концепцией «шесть сигм» руководителям необходимо иметь финансовые сведения для поддержки проектных предложений. Таким образом, как и клиенты, которые требуют, чтобы продукция или услуги были практичными, владельцы компании, ее инвесторы и кредиторы вправе ожидать выгоды от качественной продукции и услуг.

Понятие качества выходит далеко за пределы комплексного управления качеством. Для производителей товаров и поставщиков услуг уже недостаточно лишь производить и поставлять качественную продукцию и услуги. Качественным должен быть и сам бизнес. Цель концепции «шесть сигм»: перевести внимание руководителей предприятий на экономику бизнеса, которая является локомотивом в совершенствовании качества.

Для понимания экономической выгоды концепции «шесть сигм» компания должна определить несколько очень важных проектов, которые помогут ей эффективно следовать данной концепции. Эти проекты, подобно ценным бумагам в инвестиционном портфеле, должны приносить их владельцу доход. Пока высшее руководство компании занимается экономией затрат или повышением прибыли, специальными проектами, связанными с реализацией концепции «шесть сигм», занимаются квалифицированные сотрудники компании, которые проходят подготовку для работы в каче­стве менеджеров таких проектов. В дальнейшем для достижения поставленных задач вся компания опирается на этих руководителей специальных проектов и их решения.

Классификация затрат на качество — ключевой элемент для измерения прогресса

Сегодня почти каждая компания осознает жизненную необходимость достижения наивысшего качества выпускаемой продукции, поскольку именно оно дает возможность конкурировать. Если компания не выпускает высококачественную продукцию, это неумолимо приведет ее к провалу. Иными словами, высокое качество сегодня служит предпосылкой для дальнейшего существования компании. Ставки в этой игре высоки, как никогда.

Для одних людей затраты на обеспечение качества очевидны, другие считают, что сумма затрат компании на обеспечение качества продукции занижена и что многие связанные с этим издержки скрыты и не отражены в отчетности. Как различить явные издержки, связанные с обеспечением качества, и скрытые?

• К явным издержкам обеспечения качества относятся затраты на исправление брака, на утилизацию отходов производства, на гарантийное обслуживание и ремонт. Эти издержки обычно являются результатами совершенных ошибок. Их легко определить напрямую из финансовой системы. Суммы, потраченные по данным типам издер­жек, регистрируются в главной бухгалтерской книге с использованием плана счетов бухгалтерского учета. Иногда затраты на обеспечение качества включают расходы целого отдела, например отдела технического контроля, который занимается проверкой производимой продукции на соответствие необходимым стандартам, нормам, правилам и т.д. Однако поскольку работникам предприятия все чаще приходится выполнять множество задач, редко когда одному отделу удается сконцентрировать свое внимание исключительно на качестве продукции.

• Скрытые издержки менее очевидны, и поэтому их труднее определить. Например, к скрытым издержкам относится время, потраченное несколькими сотрудниками предприятия на работу с документами, что стало причиной ошибок в выставлении счета, хотя эти сотрудники не работают в отделе технического контроля. Эти издержки не фиксируются в плане счетов бухгалтерского учета, вот почему они называются скрытыми.

Хотя существуют средства, методы и технологии, позволяющие составлять отчеты о затратах на обеспечение качества, тем не менее отслеживаются они нечасто. Исследование, проведенное по данному вопросу7, показало, что одна из главных причин, по которой не отслеживаются затраты на обеспечение качества, — отсутствие у руководителей компаний интереса и поддержки, а также некоторый скептицизм по поводу того, что калькулирование подобного рода издержек остается лишь на бумаге и поэтому неэффективно. Короче, для руководителей предприятий это невыгодно. Другая причина, по которой не отслеживаются затраты, связанные с обеспечением качества, — элементарное незнание, как это делать, отсутствие в компании адекватной бухгалтерской и информационной систем. Поскольку руководители имеют в своем распоряжении современные средства сбора, хранения и извлечения данных, применяют систему процессно-ориентированного управления, вышеперечисленные причины кажутся неубедительным оправданием. Современная технология больше не является препятствием в составлении отчетов по затратам на обеспечение качества, как это было в прошлом.

Доступность для работников компании данных о явных и скрытых издержках, связанных с обеспечением качества продукции, может благотворно сказаться на совершенствовании эффективности деятельности всего предприятия. Используя данные о затратах на качество, работники компании научатся хорошо понимать причины различных проблем. Скрытые и традиционные издержки могут классифицироваться следующим образом:

• издержки на обеспечение качества, не связанные с ошибками в планировании, контроле, корректировке или повышении качества;

• издержки на обеспечение качества, которых могло не быть в случае безошибочного процесса производства и безупречного качества продукции и услуг. Данный вид издержек, в свою очередь, подразделяется на издержки соответствия (затраты, связанные с предотвращением брака и экспертизой продукции) и издержки несоответ­ствия (затраты, связанные с внутренними и внешними недостатками продукции). Разница между внутризаводскими и внезаводскими издерж­ками заключается в том, что первые связаны с обнаружением недостаточного качества продукции до ее реализации, а вторые возникают из-за низкого качества продукции, которое обнаруживает потребитель.

Слишком упрощенным определением затрат на качество являются издержки, связанные с обнаружением и устранением дефектов и ошибок (учитывая, что все дефекты и ошибки удастся обнаружить). Стоимость качества представляет собой разницу между реальными издержками и теми, которые могли бы быть, если бы не низкий уровень обслуживания, недостатки или дефекты продукции.

Более подробную информацию о затратах, связанных с обеспечением качества, можно найти на сайте www.wiley.com/go/performance.

Определение затрат на обеспечение качества На диаграмме (рис. 19, а) показано соотношение объема продаж, доходов, закупки сырья и затрат на обеспечение качества продукции. В принципе снижение затрат на качество продукции может дать итоговую прибыль. На рис. 19, б приведены показатели COQ (затраты на обеспечение качества) до и после внедрения программ обеспечения качества. Затратами на качество лучше всего управлять, переместив их из категории издержек несоответствия в категорию издержек соответствия. В идеале все четыре вида затрат должны быть снижены, разумнее сначала увеличить затраты на профилактику и предупреждение неисправностей и браков продукции, чтобы значительно снизить в дальнейшем размер неустоек, выплачиваемых компанией за несоответствие качества. Таким образом, затраты на обеспечение качества — это уже больше чем бухгалтерская схема; это средство, помогающее повысить рентабельность инвестиций. Преимущество в использовании на стадии производства продукции систем процессно-ориентированного управления над традиционными мерами обеспечения качества заключается в том, что в первом случае возникает меньше споров по поводу того, относить ли отходы производства, получаемые во время разработки и совершенствования продукции, к истинным издержкам на обеспечение качества. Такой вид затрат, подпадая под определенную категорию, всегда будет очевидным, а по мере того как сотрудники предприятия станут лучше понимать, как использовать имеющиеся у них данные о тех или иных издержках, каждую из них можно будет потом реклассифицировать.

Анализ затрат на обеспечение качества

Чтобы достаточно точно подсчитать стоимость качества, следует применить метод процессно-ориентированного управления. На рис. 19.2 показаны категории процессов, расположенные на уровень ниже четырех основных категорий стоимости качества. Из рисунка видно, как каждая из этих подкатегорий соответствует определенной группе затрат по процессам процессно-ориентированного управления. Такого рода распределение способствует большей прозрачности затрат на обеспечение качества, чем традиционные методы учета издержек.

В стремлении достичь оптимального качества компания должна анализировать различные виды затрат, а не полагаться на различные альтернативы. Было бы разумно, если бы оценка финансовых вложений в качество стала неотъемлемой частью сферы управления качеством.

Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление

Многие специалисты считают, что оценка затрат, связанных с качеством продукции, в проведении которой используются методы процессно-ориентированного управления, должна стать одним из инструментов концепции «шесть сигм». Однако несоответствие, которое существует между традиционными программами качества, финансовым анализом и анализом эффективности предприятия, можно квалифицировать как тревожный сигнал для компании. Это расхождение говорит о том, что необходимо лучше понимать, что такое качество. Такие методы, как процессно-ориентированное управление, позволяют руководителям службы технического контроля предприятия и программы «шесть сигм» совершенствовать работу систем управленческого учета, чтобы поддержать свои предложения, искать неоспоримые доказательства, сравнивать достижения и ожидания.

Одним компаниям удается с успехом использовать методы анализа стоимости качества, другим нет. Разница в том, что компании, которые добиваются успеха, используют эти методы в качестве управленческого инструмента, чтобы установить и выбрать приоритетные проекты (определяемые Джураном как «задачи, отобранные для решения»). Компании, которым не удается успешно использовать эти методы, применяют их в основном как систему показателей. Чтобы эффективнее использовать методы анализа стоимости качества как управленческий инструмент, следует также классифицировать издержки по специфическим проблемам и причинам, по тем или иным подразделениям компании, а также по категориям издержек.

Как следует из опыта применения управления качеством, первоначально значительную сумму стоимости можно получить, оперируя имеющимися данными и делая приемлемые оценки, достаточные для того, чтобы привлечь внимание руководства предприятия. В прежние времена компании сталкивались с серьезными трудностями, создавая то, что тогда считалось сложными информационными системами, но сегодняшние системы управления результативностью, о которых идет речь в этой книге, позволяют извлекать более качественную и более полную информацию.

Процесс управления качеством переживал взлеты и падения. Одно время это было нечто сравнимое с религией, потом настал момент, когда его стали осмеивать. Хочется надеяться, что надежная информация, касающаяся учета издержек, повысит коэффициент доверия к управлению качеством. Так, Американское общество по контролю за качеством ANSI/ISO/ASQ Q9004-2000 считают финансовый анализ адекватным способом оценки «результативности организации с целью определения, достигнуты ли намеченные цели»8. Надеемся, что в дальнейшем все больше будут координироваться между собой системы учета качества, управленческого учета и операционные системы.

Концепция «бережливое производство»

Одновременно с развитием концепции «шесть сигм» персонал некоторых компаний, отвечающий за непосредственную организацию производ­ственного процесса, начал осуществлять программы совершенствования, которые привели к созданию программы бережливое производство. Что вызвало появление этой программы?

Сразу после Второй мировой войны дефицит капитала заставил японцев принять на вооружение такие методы производства, которые не требовали больших материально-производственных запасов. Эти методы производ­ства, в основу которых была положена система поставок «точно вовремя», предполагающая поставку ресурса в тот момент, когда его нужно использовать, разительно отличались от существовавших тогда во всем остальном мире достаточно расточительных производственных методов. В начале 1990-х гг. во всем мире организации, занимавшиеся календарным планированием производства, пытались усовершенствовать экономичные методы производства, применяемые японцами. Одна из привлекательных сторон этого метода заключается в том, что он требует оформления гораздо меньшего объема документации. В результате снижения объема документации и других работ была создана система мероприятий, объединенных под общим более емким термином бережливое производство.

Бережливый производитель способен более оперативно реагировать на изменение конъюнктуры, по мере того как потребительский спрос становится все более непостоянным и непредсказуемым.

Сегодня самое лучшее время для выбора бережливых методов производства, так как современное развитие информационных технологий позволяет осуществлять различные сложные процессы, например компьютерное моделирование.

В фокусе бережливого производства процессы, а не производственные мощности

Основополагающим в концепции бережливого производства является наблюдение за процессом производства и потоком материальных ресурсов, т.е. методы управления бережливостью непосредственно связаны с производственным процессом. Акцент здесь смещается в сторону практического регулирования материальных ресурсов и управления производ­ственным процессом. С помощью бережливых методов производства легче управлять. Реальный потребительский спрос, а не чреватый ошибками прогноз потребительского спроса является катализатором производственных процессов. На смену логике планирования производства «имеется в продаже» приходит логика производства товара для удовлетворения специфических запросов заказчика. Одна из целей концепции системы по­ставок «точно вовремя» — оптимизация трудовых ресурсов, продукции и оборудования таким образом, чтобы повысить стабильность производ­ственного процесса, поскольку поставщики часто бывают ненадежными, а клиенты — непредсказуемыми. В связи с этим компании должны иметь дополнительный запас сырья и готовой продукции. В противоположность этому бережливое производство стремится к ситуации, когда резерв времени используется вместо товарно-материальных резервов в качестве гарантии от неопределенности и колебаний на рынке.

Основной метод бережливого производства — планирование и своевременная поставка небольших партий товара. Запасы товара должны пополняться по мере его реализации.

Бережливое планирование корректирует объем выпуска продукции в соответствии с темпами потребительского спроса. Важна не столько скорость производства, сколько гибкость. Основной принцип бережливого производства — сбалансировать нагрузку производственного процесса. Таким образом, быстро устанавливаются причины проблем, связанных с качеством продукции, и предотвращается производство большого количества бракованных товаров.

Главным рычагом механизма экономичного планирования является обучение сотрудников компании нескольким смежным профессиям, чтобы повысить их шансы адаптироваться к изменению спроса. Расширив сферы применения своих способностей, работники предприятий могут принимать участие на более поздних стадиях производственного процесса, помогая ослабить нагрузку и повысить производительность.

Планировка размещения производства также способствует эффективности бережливого производства: U-образные или круговые рабочие помещения позволяют сотрудникам предприятия находиться спина к спине друг с другом, а также поворачиваться на 180 градусов для выполнения различных задач в отличие от длинных сборочных линий на обычных предприятиях, где сотрудники находятся рядом друг с другом, выполняя монотонную работу. Иными словами, планировка производственной площади позволяет регулировать производительность труда в соответствии со спросом и объемом работы, предписанным для выполнения на данной площади. В отличие от обычных производственных площадей, группирующихся в соответствии с выполняемыми рабочим персоналом функциями, здесь производственный процесс сконцентрирован вокруг одной группы продукции.

Модификация происходит и в самом производственном процессе, где не бывает простоев, а также в хранении сырья, так как все необходимое заранее комплектуется и поставляется напрямую на производственную линию. Таким образом, уже нет необходимости в неоднократной транспортировке материала и в долгом хранении его на складе. Кроме того, нет нужды в инспекторах, осуществляющих контроль над качеством, так как сами рабочие находят дефекты в продукции, чтобы не допустить их в дальнейшем. Дефекты и ошибки производства устраняются немедленно без дорогостоящего ремонта.

Бережливый учет в сравнении с учетом, нацеленным на повышение бережливости

Некоторые сторонники бережливого производства помимо управления сырьевыми потоками распространяют свое бережливое мышление и на сферу учета затрат. Они считают, что управленческие издержки, связанные со сбором и анализом всех документов по поводу учета затрат, экономически неэффективны. Сторонники бережливого бухучета уверены, что, как и для принятия концепции поставок «точно вовремя», необходимо предпринять ряд решительных шагов, радикально переосмыслив и изменив методы учета затрат и оценки результативности.

Сторонники бережливого управления хотели бы, чтобы бухгалтеры на предприятиях были инициаторами инноваций, а не финансовыми полицейскими. Энтузиасты бережливого мышления предпочитают систему учета затрат, в которой меньшее значение придается подробным финансовым отчетам и сбору информации о сделках, а основное внимание уделяется существенному. Сделки для бережливого учета — это то же самое, что товарно-материальные запасы для бережливого производства: их сравнивают с источником затрат, от которых следует систематически избавляться. Сторонники бережливого управления предлагают следующие преобразования в учете:

• устранение расхождений в отчетности;

• сокращение количества учетных отделов;

• устранение подробных отчетов о проделанной работе;

• уменьшение количества сделок по кредиторской и дебиторской задолженностям (с использованием электронной коммерции);

• обучение персонала бухгалтерии нескольким смежным профессиям.

В чем различие между бережливым бухучетом и еще более бережливым бухучетом? Применение практики бережливости ко многим заданиям, связанным со сделками, имеет большое значение. Но не надо забывать о другой стороне медали — эффективности реформирования процесса сбора, обработки и анализа финансовых данных, необходимых для принятия управ­ленческих решений. Достигнут ли предлагаемые решения намеченной цели? Ведь лечение не должно быть хуже болезни. Так, существуют экономичные способы учета затрат продукции и услуг, основывающиеся на причинно-следственных принципах, которые совершенствуют управленческий учет последние 20 лет. Я, конечно же, имею в виду процессно-ориентированное управление.

Почти не возникает споров о том, что в показателях эффективности компании следует сместить акцент с повышения эффективности и производительности отдельных мест возникновения затрат, которые могут привести к субоптимизации поведения всего предприятия. Тем не менее относительно преобразований, в основе которых лежит бережливое мышление и которые связаны с учетом затрат по принципу полного отнесения и с процессно-ориентированным управлением, наблюдается меньшее единодушие.

Одно из более радикальных предложений сторонников бережливого производства — исключить сбор данных о затратах на оплату труда, а также систему отчетности, поскольку выделить средства на косвенные и накладные расходы, связанные с производством, достаточно сложно. Это метод учета исключительно материальных затрат, так как он учитывает в производстве продукции только материальные издержки. Все расходы, не связанные напрямую с материальными, не считаются производственными. Проблема в том, что, если оценивать только материальные издержки, а также коэффициент прямых и накладных затрат на отдельно взятой фабрике, фактор разнородности оборудования или продукции приведет к переоценке или недооценке затрат на производство.

Независимо от того, считаете ли вы, что учет лишь материальных затрат имеет смысл, или придерживаетесь другой точки зрения, источник конфликта в том, что сторонники бережливого производства ждут от бухгалтерской системы упрощений и мер, направленных на снижение расточительных расходов.

Главный принцип бережливого бухучета: чем проще процесс производства и организация потока материальных ресурсов, тем меньше необходимость в системах финансового учета, контроля и анализа. Но если воспринимать это слишком узко, то его можно превратно истолковать: будто бы в принятии решений у работников предприятий нет большой необходимости использовать финансовый анализ. Наоборот, поскольку вероятность ошибки увеличивается, сотрудникам предприятия необходимо обладать значительно более высоким уровнем профессионализма в использовании финансовой информации.

Еще более негативным следствием чрезмерного упрощения экономичной системы учета затрат может стать потеря контроля над скрытыми убытками. Современные традиционные системы учета затрат скрывают убытки, так как не фиксируют незначительные затраты, составляющие часть нормативных издержек. Иными словами, все оперативно-функцио­нальные затраты, не связанные напрямую с производством, считаются накладными издержками, которые обнаруживаются при помощи процесс­но-ориентированного управления.

Бережливый учет является всего лишь учетом затрат на основе полного отнесения, в осуществлении которого используются принципы процессно-ориентированного управления. Бережливый бухучет следует здравому смыслу, понимая, что учет затрат — это моделирование, а все модели затрат служат одной цели — помочь принять оптимальное решение.

Время, издержки и качество

Прежде считалось, что между этими тремя аспектами существует компромисс. Поэтому вопрос «Какие два аспекта вы хотели бы усовершенствовать за счет третьего?» сегодня неактуален, так как все три аспекта могут быть усовершенствованы одновременно.

ПриМЕЧАНИЯ

1 Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2 Gary Cokins. Integrating Target Costing and ABC // Journal of Cost Management, Vol. 16 No. 4 (July/August 2002), 13; http://riahome.com.

3 Стандарт ISO 9000 в ранней редакции требовал наличия системы качества, но не предъявлял требований к обязательному удовлетворению ожиданий клиентов.

4 Соответствующий инструмент Хошин (иногда называемый разработкой стандартов) также предоставляет возможность для приведения проектов в соответствие со стратегическими целями топ-менеджмента. К сожалению, Хошин не стал достаточно распространенным, особенно в тех случаях, когда персонал мог, часто без поддержки менеджеров среднего звена, самостоятельно претворять идеи комплексного управления качеством в жизнь.

5 Хотя премия Baldrige Award является великолепной оценкой качества, она немного уступает по значению японской Deming Award in Japan. Отчасти это происходит из-за того, что ее рассматривают как исключительно конкурсную премию, и потому она не пользуется особой популярностью среди руководителей высшего звена. Тем не менее существует точка зрения, что тот, кто не получал премию Baldrige Award, — неудачник.

6 Mickel J. Harry. A New Definition Aims to Connect Quality with Financial Performance // Quality Progress, January 2000, 65.

7 Victor E. Sower and Ross Quarles. Cost of Quality Usage and Its Rela­tionship to Quality Systems Maturity // Working Paper series (Houston: Center for Business and Economic Development at Sam Houston State University, November 2002), 10–12.

8 American Society for Quality, ANSI/ISO/ASQ Q9004-2000 (Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 2000).