БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПОСТАВЩИКАМ
УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПРИБЫЛЬЮ В ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Сегодня отдел учета затрат средней компании — правая рука его руководства. Не будь его, 90% нынешних компаний не смогли бы сущест­вовать... В будущем роль отдела учета затрат возрастет и он будет оказывать большее влияние на работу компании и общее управление, чем любой другой отдел... И по моему мнению, господа, большая часть работы отдела учета затрат будет направлена на применение общепризнанных принципов анализа к коммерческим затрат, так как в современной индустрии существует одно большое зло — слишком высокие затраты на дистрибуцию.

Джеймс Ранд, президент компании Remington Rand Company, 1921

За последние 20 лет многие руководители рассматривали функции, необходимые для создания цепочки стоимости, как загадочную черную дыру, в которую они старались не попасть. Любая другая сфера маркетинга была более привлекательной. Руководители заинтересованы в таких программах, как комплексное управление качеством с применением концепций «шести сигм» и «бережливого производства», системы поставок «точно вовремя» и, конечно, системы планирования ресурсов предприя­тия. Однако тема создания цепочки стоимости не была столь актуальна до сих пор. Оглядываясь в прошлое, мы видим, что она представляла собой пеструю смесь старой практики деловых отношений, известной излишками рабочей силы и неэффективностью. Теперь, когда излишние производственные затраты сведены к минимуму и все большее значение придается времени оказания услуг, внимание руководителей переместилось на управление цепочкой создания стоимости.

В этой главе будет подробно проанализировано поведение межфирменных издержек в рамках коммерческих партнерских отношений между парами покупатель/продавец. Но до начала подробного исследования проблем мы обсудим цепочку приращения стоимости в более широком смысле.

Анализ цепочки приращения стоимости

Достижение максимальной эффективности в цепочке приращения стоимости организации начинается с понимания потребительского спроса. Рассмотрим следующий пример: в цепочке приращения стоимости возможно много зависимых и лишь одно независимое решение. Какое это единственное независимое решение? Это окончательное решение конечного потребителя обменять свои деньги на товар. Поэтому все решения, касающиеся пополнения материально-производственных запасов, сервиса, производства и материально-технического обеспечения, имеют определяющее значение. Я даже иногда задаюсь вопросом, почему управление цепочкой поставок изначально не назвали управлением цепочкой спроса.

Средства управления результативностью дают возможность реализовать ряд решений, касающихся цепочки приращения стоимости. Этот набор решений включает планирование спроса, планирование пополнения запасов продукции, оптимизацию цен и управление расходами.

• Планирование спроса. Здесь ключевое значение играет надежный прогноз. С точки зрения статистики широкомасштабное прогнозирование спроса служит фундаментом для бизнес-планирования всех уровней. Средства эффективного прогнозирования приспосабливаются к непостоянным объемам спроса и принимают во внимание увеличение объема продаж. Все это должно быть применимо к каждому элементу продукции на любом уровне производства, так как дефицит одного компонента может затормозить выпуск всего комплекса продукции. Отсюда вытекает необходимость системы широкомасштабного прогнозирования спроса. Компетентное планирование обеспечивает основу для создания спроса, генерирования высокой прибыли при помощи средств, влияющих на поведение клиента.

• Пополнение запасов продукции. Ключевыми здесь являются стратегии экономически выгодного пополнения запасов продукции, т.е. сочетание желаемого уровня сервиса с альтернативными правилами или стратегиями, используемыми для различных типов продукции, например для ходовых и неходовых товаров. В идеале пополнение уровня запасов следует планировать по категориям, а анализ различных сценариев должен позволять исследовать и сравнивать различные альтернативы. Здесь необходима детализация, поскольку, чтобы выяснить причины, иногда требуется добраться до самой сути. Это не значит, что сводки данных по категориям изделий не дают полезной информации, но детализация все же полезна. Цель: с наи­меньшими затратами удовлетворить ожидаемый спрос, предоставив максимальный уровень сервиса.

• Оптимизация цен. Возьмем авиаиндустрию. Как динамично авиакомпании корректируют цены в соответствии с наличием свободных мест вплоть до последнего часа перед вылетом! Разумеется, свободное место в самолете — это безвозвратная потеря прибыли из-за неиспользованных возможностей. Но компании, производящие продукцию и услуги, все же должны учитывать эффект от неиспользованных возможностей, а также влияние так называемых физически ограниченных ресурсов, будь то рабочая сила или оборудование. Ключевые моменты здесь — знание предпочтений потребителей и ценовая эластичность. Эффективные системы управления взаимоотношениями с клиентами способствуют лучшему пониманию и анализу накопленных данных.

• Управление расходами. Все компании тратят деньги, но не все делают это правильно. Отсюда недостаточная прозрачность в расходовании средств, ненадлежащее выполнение условий контракта и т.д. Очень важно иметь полную и ясную картину расходования компанией средств при рассмотрении вопросов о предоставлении скидок. Однако организации со сложными, разрозненными системами закупки редко могут сформировать единое представление об объеме продаж отдельно взятого товара.

Неразумное расходование средств и противоречивость имеющихся данных осложняют положение вещей. Краткосрочные подходы, чтобы собрать «низко висящие фрукты», — неплохое начало для накопления сбережений, но этого недостаточно для увеличения до максимума покупательского спроса. Эффективные системы управления расходами тщательно анализируют и обрабатывают большой объем информации, повышая тем самым эффективность управления базой снабжения.

Средства управления результативностью в наборе решений, касающихся цепочки приращения стоимости, открывают для компании новые горизонты в увеличении потребительской стоимости и сокращении затрат. Существует взаимозависимость между вышеупомянутыми решениями, касающимися цепочки приращения стоимости. Например, прогнозирование предоставляет информацию для принятия решений о пополнении запасов продукции. Поставщики программного обеспечения предлагают тесную интеграцию внутри данного набора решений. В связи с этим перед компаниями стоит непростая задача научиться применять эти решения.

Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости с принципами процессно-ориентированного управления

В недавно опубликованном докладе «Consumer Goods Technology/AMR Research Tech Trends Report» отмечались две обременительные для компаний проблемы: снижение общих издержек в цепочке поставок и более эффективное сотрудничество с коммерческими партнерами. В столь многоступенчатой структуре, как цепочка поставок, довольно сложно рассчитать издержки и рентабельность, не говоря об определении эффективности деятельности коммерческих партнеров — ее участников. Но это необходимо делать. Здесь нужна финансовая прозрачность, чтобы за ценой увидеть расходы поставщиков и понять динамику их затрат, а также осознать, насколько клиенты, требующие высоких эксплуатационных расходов, могут снизить рентабельность предприятия. Поскольку цепочки поставок сегодня настолько тесно интегрированы друг с другом, очень важно знать причины проблем, связанных с затратами и покупательским поведением.

Термин сотрудничество — основной для успешного управления цепочками поставок и приращения стоимости. Однако с давних времен многие склонны считать, что сотрудничество продавцов и покупателей — пустые разговоры, а не реальные действия. Так, в старые времена, если покупатель, приобретая на рынке верблюда или козу, считал, что его обманули, он больше никогда не доверял продавцу. Но сегодня все понимают, что недостаточно быть эффективным в одиночку и не зависеть от поставщиков или клиентов, находящихся на различных уровнях цепочки приращения стоимости. Поэтому, несмотря на исторически сложившееся недоверие и противостояние продавцов и покупателей, роль сотрудничества постоянно возрастает, так как коммерческие партнеры в цепочке приращения стоимости взаимозависимы.

Но главный вопрос: насколько разговоры о сотрудничестве в этой цепочке не пустые слова, а реальные действия? Как заставить партнеров по-настоящему сотрудничать, когда они не доверяют друг другу? Как выбрать благоприятное время для сотрудничества? Все эти вопросы освещаются в данной теме. Вы также узнаете, каким образом компания может добиться финансовой прозрачности издержек своих коммерческих партнеров, по­ставщиков и клиентов.

Где бы ни находился каждый поставщик в данной логической цепочке, он лично заинтересован в высоком уровне производительности и эффективности всех участников цепочки. Сотрудничество позволяет коммерческим партерам работать согласованно, словно одно большое предприятие. Время, когда в бизнесе был актуален лозунг «Что хорошо для меня — плохо для тебя», прошло. Актуальным стал лозунг «Одна команда — одна задача».

Между продающими и покупающими торговыми партнерами, имеющими общую базу данных о прибыли и затратах, может возникнуть подлинное сотрудничество. Гораздо более тесное и качественное, чем сегодня, если поставщики используют управление данными и аналитические сред­ства — процессно-ориентированное управление, специально разработанные для оценки экономических показателей цепочки создания стоимости. Аналитические данные цепочки приращения стоимости способствуют пониманию компаниями собственной динамики затрат, а также финансовой прозрачности их коммерческих партнеров. Анализ цепочки дает компаниям необходимую финансовую прозрачность, которая позволяет увидеть, где находятся в этой цепочке сопутствующие затраты. Данный анализ также дает компаниям конкурентное преимущество в том случае, когда им удается умело использовать его результаты. В конце концов, сотрудничество имеет место там, где два или более коммерческих партнера используют общие данные для поиска взаимовыгодных программ, инициа­тив или изменений.

Надежные методы учета издержек и правильное распределение затрат могут быть достоверными и общедоступными источниками информации для компании о рентабельности того или иного клиента, и наоборот. Применение прогрессивного подхода к определению затрат в цепочке создания стоимости дает компаниям финансовую информацию для лучшего понимания стоимости их клиентов, поставщиков, продукции и процессов по мере их продвижения по сложным системам дистрибуции.

Анализ цепочки создания стоимости может использоваться для изучения процессов внутри компании, он также обеспечивает коммерческих партнеров методом подсчета общих затрат, понесенных ими при продвижении продукции по цепочке. Это исследование, в свою очередь, предостерегает от расточительства путем применения анализа компромиссных решений и моделирования будущих результатов при различных вариантах развития событий. Короче, финансовая информация о произведенных деловых операциях (транзакциях), трансформированная в информацию для принятия управленческих решений, предназначена для стимулирования диалога и получения в конечном итоге высоких финансовых результатов. Анализ цепочки приращения стоимости может использоваться, как уже говорилось, для изучения процессов внутри компании и применяется вдоль всей сложной дистрибуционной сети компании, а также совместно с внешними потребителями.

Канал дистрибуции вдоль всей цепочки поставщиков должен постоянно пополняться, так как непрерывный и синхронизированные потоки запасов продукции, как и в двигателе, который потребляет меньше энергии, более экономичны. Темпы производительности, оказания услуг и передачи информации становятся нормой в современном бизнесе. Однако имеющееся огромное количество поставщиков, клиентов, продукции, услуг и соглашений делают управление поставками чрезвычайно сложным процессом. Сегодня оно подразумевает также наличие информации об имеющихся запасах.

Хотя современные технические достижения позволяют повышать доходы компаний, перед ними возникают новые сложные задачи. Например, предприятиям, чтобы оставаться рентабельными, приходится отслеживать свои обширные резервы и управлять ими, создавать новую продукцию и производить в больших объемах старую, заботиться о проблемах качества, поддерживать деловые контакты со множеством поставщиков и, наконец, завоевывать, сохранять клиентов, удовлетворять их постоянно растущие потребности.

Для лучшего управления цепочкой создания стоимости компании используют операционные и транзакционные системы для сбора информации относительно каждого звена в цепочке. Эти системы эффективны в передаче сведений, но не знаний, необходимых при принятии решений, призванных увеличить до максимума прибыль компании и сделать ее более конкурентоспособной. Компании могут иметь большой объем информации, но она чаще всего бывает неактуальной и бесполезной.

Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости

Общеизвестно, что коммерческие партнеры постоянно невольно создают друг другу издержки, считающиеся неотъемлемой частью их бизнес-процесса и тормозящие рост прибыли. На рис. 18.1 показано взаимодействие на различных уровнях большого количества коммерческих партнеров в цепочке приращения стоимости. Компании следует обращать внимание на связующие звенья этой цепи и их взаимозависимость.

На рисунке показано, что сложность цепочки поставок требует пристального внимания при выборе параметров управления и подсчета затрат. Цепочка поставок представлена на рисунке в виде дерева, где корни — это поставщики, а ветви — клиенты. Руководители требуют оценивать значение каждой потенциальной цепочки поставок с экономической точки зрения, включая прибыль и затраты.

Когда покупатель и продавец, работающие по схеме В2В, хорошо понимают свою роль в звеньях цепи, этот слаженный производственный процесс, подкрепленный объединенными технологиями, дает общий полезный результат. Этот процесс также укрепит взаимоотношения и увеличит способность компании сохранять устойчивые связи со старыми клиентами.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию: клиент требует, чтобы один из поставщиков снабжал его товарами пять дней в неделю. Что изменилось бы, если бы клиента удалось убедить получать продукцию только три дня в неделю? Это значительно сэкономило бы поставщику время и трудозатраты. Рассмотрим другой пример: если бы проверкой и оформлением документации поставщика занимался не агент по закупкам, а она обрабатывалась бы при помощи электронных средств, либо была бы сведена до минимума, либо вообще не требовалась? В результате и клиент, и поставщик также смогли бы сократить время и трудозатраты и в конце концов сэкономить.

Сотрудничество может решить многие проблемы

Каким образом можно устранить недостатки в сотрудничестве? Один из способов стимулировать сотрудничество между партнерами по цепочке — понять, как сотрудничество влияет на структуру затрат другого партнера. Но лучше измерить пользу, которую могли бы извлечь партнеры, если бы им удалось достоверно подсчитать издержки каждого из них. Надежные меры способны стимулировать лучшее общение, анализ и взаимопонимание между партнерами по поводу совместного снижения затрат.

Однако здесь возникает проблема: чтобы изменить поведение своего коммерческого партнера, нужно завоевать его доверие. Компании осторожно раскрывают своим партнерам информацию даже в тех случаях, когда она способствует взаимопониманию. Одной из сфер, где необходим взаимный обмен информацией, и является структура затрат. Поскольку системы анализа цепочки приращения стоимости и процессно-ориентированного управления более удобны и выгодны для пользователя, чем традиционная бухгалтерия, коммерческие партнеры предпочитают сотрудничать в использовании этой информации в рамках прозрачного бизнеса, стимулирующего поиск новых возможностей.

Обеспечивая финансовую прозрачность и возможность видеть издерж­ки каждого, коммерческие партнеры могут лучше понять причины их возникновения, они будут стремиться помочь друг другу снизить совместные издержки. Хорошее сотрудничество — залог качественных взаимоотношений. В этой главе исследуются методы измерения прибыли и затрат компаний, представленных в цепочке приращения стоимости.

Интернет меняет все

Попытаемся понять, какие факторы сдерживают увеличение прибыли. В первую очередь это Интернет. Благодаря Интернету преимущество в отношениях между продавцом и покупателем безвозвратно переходит ко второму. Механизмы поиска, более широкий и быстрый доступ к информации распространены среди агентов по закупкам. Возможности покупателя в части получения информации о продукции безграничны. Как это ни удивительно, но поставщики продукции сами способствуют такому развитию событий. Каким образом? Они размещают все больше и больше информации о продукции на своих веб-сайтах. В результате на ценообразование оказывается огромное давление. Это давление существует не только между компаниями, но и между подразделениями внутри компаний. Конкуренция может быть настолько скрытой, что подразделения одной компании могут быть клиентами, партнерами и конкурентами. Внутренняя конкуренция имеет место между различными цепочками приращения стоимости, реализующими разную продукцию. Показателем успеха развития бизнеса теперь выступает не доля на рынке, а доля компании в по­требительском кошельке. Именно цепочка приращения стоимости требует более тщательного исследования.

Поскольку товар все чаще рассматривается как продукт труда, предназначенный для продажи, возрастает значение сервиса. Дифференциация преимуществ товаров снижается или нейтрализуется, и большее значение начинают приобретать взаимоотношения с клиентами. Таким образом, налицо бесспорный перенос акцентов с товарной дифференциации на сервисную. Сервис подразумевает способ продажи и доставки продукции. Все маркетинговые стратеги сходятся во мнении, что дифференциация — это ключ к конкурентному преимуществу. Поскольку потребители различных сегментов предъявляют к продукции все более жесткие требования, производители товаров и услуг вынуждены отвечать на это более гибкими решениями. Разумеется, дополнительные трудозатраты и услуги обусловливают дополнительные расходы, которые, в свою очередь, неблагоприятно влияют на прибыль предприятия.

Еще одна проблема — ценообразование. Как поставщик или розничный дилер может определить, какую цену установить на товар, чтобы она была оптимальной как для покупателя, так и для продавца? Для дистрибьюторов и розничных дилеров, имеющих очень небольшую процентную маржу прибыли, еще важнее знать, какое количество товара они неосо­знанно продают по отпускным ценам, которые меньше себестоимости, т.е. себе в убыток.

Если все чаще товар приспосабливается к различным требованиям клиентов или потребительских сегментов, как производители, дистрибьюторы и розничные дилеры смогут отличать рентабельных клиентов от нерентабельных? И если им удастся определить, кто рентабельный, а кто нет, какие действия они должны предпринять, чтобы повысить рентабельность, основываясь на этих новых сведениях?

Потребители и агенты по закупкам все успешнее выполняют закупки на основе сравнения. Например, они проводят всеобъемлющий поиск вариантов, чтобы найти модель товара, которая нужна клиенту. Определив ее, они приступают к поиску в Интернете самых низких цен на данную продукцию. Таким образом, при помощи Интернета покупку товара, на которую раньше затрачивалось несколько дней, сегодня можно осуществить за несколько минут. Несмотря на все это, конкуренция заставляет производителей снижать цены. Таковы правила экономики. Интернет уравнивает возможности всех игроков на рынке, а это значит, что поставщики, как крупные, так и мелкие, больше не имеют возможности защищать свои рыночные ниши или иметь такой же большой и долговременный размер прибыли, какой у них был прежде.

Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики?

Как поставщики продукции смогут противостоять смене власти на рынке, где доминируют клиенты, что отрицательно сказывается на прибыли компаний? Помимо традиционных долгосрочных программ улучшений (например концепции «шесть сигм», позволяющей снизить внутренние издерж­ки), у поставщиков есть три способа осуществлять совместное управление с целью снизить давление со стороны коммерческих партнеров.

1. Сообща с партнерами находить и оценивать возможности для преобразований и устранять излишние издержки, которые создают друг другу продавцы и покупатели.

2. Изменять или стимулировать поведение клиентов таким образом, чтобы минимизировать их возможность влиять на цены и тем самым становиться причиной снижения рентабельности.

3. Иметь представление об уровнях рентабельности разных типов клиентов, чтобы рационально контактировать с каждым клиентом или потребительским сегментом. Кстати, этой информацией можно поделиться с определенными категориями клиентов.

Попытаемся лучше понять концепцию межфирменных издержек, которые возникают за пределами компании между торговыми партнерами. Организациям необходима финансовая прозрачность. Сегодня компания видит только цены своих поставщиков, которые указаны в счете-фактуре, но не знает его издержки и прибыль.

Существует путаница с термином совместное управление затратами. Некоторые консультанты и поставщики программного обеспечения утверж­дают, что они предлагают товары и услуги для управления цепочкой создания стоимости. Но если оценивать их критически, то можно увидеть, что эти программные средства не дают исчерпывающего ответа на вопрос, «какую цену следует установить, чтобы максимизировать объем продаж и рентабельность товаров той или иной категории». Традиционные программные средства управления цепочкой поставок сконцентрированы на оптимизации управления транзакциями и не дают четкого представления о ключевых элементах, способствующих увеличению прибыли. Эти сред­ства нельзя даже назвать субоптимизаторами. Они не позволяют понять, от чего зависит эффективность в цепочке приращения стоимости и как ее можно усовершенствовать.

Итак, найдем различия между цепочкой поставок и цепочкой создания стоимости.

• Цепочка поставок — сеть автономных и полуавтономных хозяй­ственных единиц, несущих коллективную ответственность за мероприятия, связанные с поставкой, производством и распространением товаров одного или нескольких семейств родственных товаров. Проще говоря, цепочка поставок — это результат распределения трудовых и материальных затрат с целью удовлетворения требований клиентов.

• Цепочка создания стоимости — сложный процесс от получения фирмами сырья, которое рассматривается в качестве ресурсов, затем увеличения стоимости этого сырья посредством различных процессов его обработки до продажи готовой продукции клиентам. Различные компании, успешно извлекающие прибыль из цепочки приращения стоимости, осуществляют подобные трудозатраты. Цепочка создания стоимости выгодна с экономической точки зрения.

Сегодня тщательно анализируется каждый участник цепочки, а также все его шаги, направленные на увеличение стоимости. Низкая эффективность одного из участников, по всей вероятности, приведет к тому, что он выпадет из нее, так как в идеале все участники обязаны быть эффективны. Поставщик и покупатель должны лучше знать друг друга и постоянно обмениваться информацией, содержащей финансовую информацию и помогающей в принятии решений. В связи с этим анализ цепочки приращения стоимости, подкрепленный данными процессно-ориентированного учета затрат, способствует развитию сотрудничества между поставщиком и покупателем.

Большую часть программного обеспечения, касающегося цепочки по­ставок, составляют программы-планировщики или оптимизаторы материально-производственных запасов, а не готовые решения. Это лишь прикладные системы, обрабатывающие информацию, касающуюся потоков продукции, следующих от поставщика к потребителю, они не повышают прибыль и не снижают затрат. Цель таких систем — устранить затраты, а не переложить их груз на плечи ничего не подозревающего партнера по цепочке. Следовательно, снижение издержек у одной компании не должно приводить к увеличению их у другой, а это значит, что конечный результат должен приносить позитивную прибыль всем участникам цепочки. Если программное обеспечение, касающееся поставок, не способно вычислить приращение стоимости по всей цепочке, соединяя при этом двух и более участников, чтобы подробно оценить возможность снижения затрат и поддержать финансовые решения, то оно вряд ли может быть законченным решением цепочки создания стоимости. Эффективные средства совместного управления должны анализировать и представлять отчет о результатах различного рода решений, например моделирование будущих результатов при различных вариантах развития событий и анализ отклонений прогнозирования, а также других возможностей относительно статус-кво. Цепочка приращения стоимости обеспечивает рентабельность инвестиций, что другие системы не в состоянии сделать в одиночку.

Я назвал это «налаживанием отношений между двумя и более торговыми партнерами». Как видно на рис. 18.2, больший потенциал получения прибыли имеется в слаженной работе поставщиков и покупателей, нежели изолированно внутри компании. Анализ цепочки создания стоимости и процессно-ориентированное управление являются идеальными приложениями, проливающими свет на такое взаимодействие.

Продолжим рассматривать рис. 18.2. Цепочка создания стоимости позволяет информационным технологиям работать взаимосвязанно. Развитые системы взаимодействия и высокая надежность стимулируют повсеместное уменьшение буферного запаса продукции, который традиционно использовался компаниями для подстраховки от ненадежных поставщиков, а также в случае изменения спроса на ту или иную продукцию. Однако такие методы регулирования спроса, как карточка производственного заказа (канбан), а также методы прогнозирования изменили алгоритмы производства товаров. Системы перспективного и календарного планирования с мощной логикой моделирования повышают скорость производ­ства и потока обработки продукции наряду с минимальными потерями. Они также устраняют риск и неопределенность, а вместе с ними и не­эффективность, повышая уровень обслуживания покупателей. Тем не менее с сокращением времени цикла производства и обработки продукции увеличивается значение информации. Также повышается значение каче­ственного прогнозирования. И наконец, актуальная информация о доходах и издержках становится все более важным компонентом управления цепочкой создания стоимости.

Резюмируя сказанное, отметим, что компаниям необходим комплекс решений, анализирующих каждый аспект в длинной цепочке создания стоимости и преобразующих имеющуюся у компании информацию в знания, которые будут служить путеводителем в принятии решений.

Как система анализа цепочки создания стоимости и процессно-ориентированное управление дополняют друг друга? Обе системы — анализ цепочки создания стоимости и процессно-ориентированное управление — являются методами учета затрат, позволяющими при аналогичном моделировании калькулировать идентичные затраты на существующую на рынке товарную позицию, а также на все шаги в этом направлении. Каждый метод учета затрат имеет свои положительные стороны и фокусируется на решении определенных проблем. Следовательно, каждый метод учитывает различные типы затрат. Например, анализ цепочки создания стоимости исследует относимые (атрибутивные) издержки товарной позиции, исключая косвенные накладные расходы, которые не изменяются за короткий срок. Это позволяет анализу цепочки создания стоимости сосредоточиться на калькулировании позитивной корреляции с затратами при различных сценариях развития событий. Процессно-ориентированное управление, наоборот, выявляет накладные расходы (скрытые непрямые расходы), связанные с продукцией, каналами дистрибуции и потребителями, подобно путеводителю, указывающему, на что обратить внимание. Ниже дается более подробное описание этих методов. • Метод VCA (анализ цепочки создания стоимости) — производственное решение с заданными процессами (например, прием, складирование, пополнение, погрузка) и физическими единицами груза (например, поддоны, контейнеры, коробки, лотки), предусматривающее стандартные мероприятия (например, получение товара, его отправка, пополнение запасов, погрузка). Калькулируя затраты на производство каждой последующей единицы товара, этот анализ решает проблему влияния различных сценариев развития ситуации, согласно существующему положению вещей. Например, если вы используете различные типы контейнеров для разной продукции или различные маршруты и габариты грузовых автомобилей для перевозки грузов, то как изменятся затраты? Анализ цепочки приращения стоимости сосредоточен вокруг товарной позиции и может пониматься как калькулирование себестоимости по прямым затратам, связанным с перемещением одной учетной единицы продукции по торговой цепочке. • Программное обеспечение процессно-ориентированного управления также вычисляет и отслеживает издержки, но оно фокусируется на косвенных издержках производства (часто называемых накладными расходами), а также на затратах, связанных с оказанием услуг потребителям, а не со сбытом продукции. Процессно-ориентированное управление помогает определить, на каких издержках следует акцентировать внимание. Анализ цепочки создания стоимости используется для того, чтобы определить, какую прибыль/убытки принесут те или иные изменения. Процессно-ориентированное управление чаще всего применяется для составления отчетов о прибыли и убытках от каждого клиента или потребительского сегмента и для сравнения издержек различных типов производственной деятельности и связанных с ними источников прибыли и затрат. На рис. 18, а показано, как анализ создания стоимости и процессно-ориентированное управление дополняют друг друга. Короче, анализ цепочки приращения стоимости исследует продукцию по мере ее прохождения через отделы производства и потенциальных деловых партнеров. Этот анализ обеспечивает рентабельность инвестиций при различных вариантах развития событий. Процессно-ориентированное управление — это признанный метод калькулирования различного типа издержек, в том числе производственных и потребительских, данный анализ также изучает причины этих издержек. Процессно-ориентированное управ­ление позволяет понять причинно-следственные связи между уровнем рентабельности продаж и издержками на единицу продукции.

Интеллектуальные ресурсы предприятия не учитываются в цепочке поставок, а анализ цепочки создания стоимости заполняет эту брешь. Используя его, поставщики продукции и розничные дилеры могут оценивать эффективность имеющегося у них ассортимента, ввод в производство нового изделия, меры по продвижению продукции, а также различные программы, связанные с пополнением запасов продукции, вроде совместного планирования, прогнозирования, а также расчета цен изготовителя. По­ставщик может поделиться этой информацией со своими партнерами по цепочке, стимулируя совместную деятельность, направленную на повышение общей рентабельности, либо использовать ее в одиночку, чтобы определить стоимость изменений для себя и партнеров по цепочке.

Совместное использование информации всеми участниками цепочки создания стоимости

Хотя цепочка VCA начинается с получения и обработки сырья, наибольшее внимание в достижении финансовой прозрачности сосредоточено на участке от производства до контрольно-кассового пункта в магазине. Перед поставщиками сегодня стоит сложная задача — оценить издержки от различного рода деятельности, процессов и перемещения продукции по цепочке от обработки сырья и производства продукции до хранения и перевозки.

Устранив информационный вакуум между продавцом и покупателем путем внедрения соответствующих информационных технологий, каждый участник цепочки наконец сможет ответить на вопрос «Каким образом можно точно вычислить издержки, связанные со сбытом, производством, а также с потребителями, с которыми предприятие сталкивается на разных уровнях производства продукции, брендов, категории, товарной позиции?». Это необходимо для того, чтобы знать, какие меры способствуют потенциальной экономии средств и ресурсов. Когда партнеры по цепочке совместно используют финансовую информацию, касающуюся цепочки приращения стоимости, они действуют как одна команда. Прозрачность издержек способствует пониманию процессов внутри цепи. Используя системы анализа цепочки создания стоимости, а также процессно-ориентированного управления и выяснив размер производственных затрат, руководство и сотрудники компании будут иметь четкое представление о своих дальнейших действиях. Например, чем более трудоемок процесс обработки продукции, тем выше ее конечная стоимость. Единая система учета издержек объединяет несколько разрозненных хозяйствующих субъектов в единое целое.

Анализ цепочки создания стоимости является источником финансовой информации для поставщиков и покупателей внутри цепочки. Располагая этими данными, они могут быть уверены в окончательной стоимости продукции для их клиентов и конечных потребителей. Анализ цепочки создания стоимости позволяет компании расширить свое поле зрения, чтобы достичь максимального эффекта от инициатив по совершенствованию своей деятельности. Все участники этого процесса осознают, что их цепочка становится интегрированной с цепочками их коммерческих партнеров. Несмотря на то что первыми анализ приращения стоимости используют поставщики с целью стимулировать происходящие внутри цепочки изменения и влиять на партнеров, данный анализ также может предоставить двум и более партнерам по цепочке общую структуру калькуляции затрат. Такая финансовая прозрачность позволяет избежать лишних затрат, применяя анализ выбора компромиссных решений и возможных сценариев.

Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует постпроизводственные издержки

Программные средства анализа создания стоимости калькулируют издерж­ки по всей цепочке с точки зрения процессно-ориентированного управления. Попытаемся применить этот анализ для какого-нибудь отдель­но взятого продукта, проследив процесс приращения его стоимости до прилавка магазина. Иными словами, анализ цепочки приращения стоимости — это аккумулятор прямых затрат производства отдельной товарной единицы. Данный анализ не столь тщательно отслеживает накладные издержки отдельной товарной единицы. Располагая информацией по прямым затратам, можно определить альтернативные пути продвижения продукции на рынок, тщательно анализировать каждый шаг и издержки, добиваясь тем самым более эффективной и рентабельной логистики. Так поставщик может понять, что обслуживание клиента через другой склад сказывается на прибыли. Если прямо сообщить об этом клиенту, например, сказав, что увеличение срока поставки на день повышает валовую прибыль на 2%, то не исключено, что клиент пойдет на это в обмен на снижение затрат наполовину. Это и есть подлинное совместное управление.

Модели анализа цепочки создания стоимости расположены на горизонтальной оси координат, они отслеживают поток отдельно взятых товарных единиц и их себестоимость, наращиваемую по мере прохождения по цепочке. Метод анализа цепочки создания стоимости более применим к фасованным товарам и розничной индустрии, предварительно конфигурирует затраты на производство, причины издержек, что позволяет быстро проанализировать продукцию и ее стоимость, а также создает взаимоприемлемую основу для финансовой прозрачности. Используя информацию о специфических или нормативных расходных ставках, например о времени, необходимом для размещения ассортимента, в комбинации с данными об объеме продукции, можно вывести сумму издержек. Вот почему метод анализа цепочки создания стоимости часто называют восходящим — потому что он анализирует стоимость как отдельно взятых ее компонентов, так и всей цепочки в целом. Метод анализа цепочки создания использует стандартизированный язык с целью стимулирования коммуникации как среди участников цепочки, так и среди внешних коммерческих партнеров. Он предусматривает ряд стандартных процессов — получение товара, его хранение, погрузка, транспортировка, а также такие транспортно-погрузочные средства (поддоны, передвижные контейнеры, ящики и лотки) и, кроме того, уделяет внимание продукции, транспортным средствам, оборудованию в магазинах и т.д. Анализ цепочки создания стоимости сочетает стандартную промышленную терминологию с показателями с целью быстрого моделирования будущих результатов при различных вариантах развития событий.

Традиционный учет затрат имеет свои слабые стороны, так как бухгалтеры используют для определения расходных ставок усредненные нетипичные показатели. Эффективный учет затрат предполагает более детальное моделирование издержек. В связи с этим передовые модели калькулирования себестоимости весьма чувствительны к ее изменениям и колебаниям на уровне брендов, категорий товара, товарных позиций, а также различных видов услуг. Данная себестоимость включает потребление человеческих и материальных ресурсов. На рис. 18.3 изображена структура декомпозиционного анализа отнесения затрат. Этот подход к учету затрат отслеживает стоимостные соотношения типа «множество–один», собирая воедино издержки, связанные с перемещением одной учетной единицы продукции по цепочке от производителя до прилавка в магазине.

Преимущество VCA — прозрачность при отслеживании издержек в направлении от производителя до оптового дилера, далее на распределительный склад, а затем в розничную сеть. При использовании анализа цепочки создания стоимости сценарии «что, если» ограничиваются предельными (дополнительными на единицу продукции) затратами лишь на определенные важные объекты, большинство сценариев «такой же, как» и «за исключением» предусматривают анализ воздействия затрат. Анализ воздействия может ограничиваться внутренней цепочкой создания стоимости. Однако в реальности такое воздействие обычно затрагивает две компании. Анализ цепочки создания стоимости позволяет компаниям:

• быстро устанавливать возможности совершенствования;

• увеличивать прибыль и снижать затраты, принимая оптимальные решения, основанные на имеющихся фактах;

• облегчить учет затрат, связанных с продукцией, потребителями, поставщиками и процессом прохождения товара по цепочке;

• исключать невыгодные для компании действия, процессы и политику, создавая взаимовыгодные партнерские отношения между участ­никами цепочки;

• исследовать альтернативные сценарии с целью внесения корректировок перед принятием решений.

Привлекательность анализа цепочки создания стоимости состоит в его быстрой результативности, так как здесь используется не только общепринятая стандартная терминология, но и согласованные действия и преобразованные исходные данные. Отсутствие согласованных систем оценок и ошибочные поддерживающие данные обусловливают необходимость анализа цепочек создания стоимости.

В ситуациях, когда два или более торговых партнера используют систему процессно-ориентированного управления исключительно для контроля над издержками друг друга, анализ цепочки создания стоимости обеспечивает их единым представлением, одновременно определяя затраты каждого из них в отдельности. В таких случаях анализ цепочки приращения стоимости служит нейтральным двусторонним инструментом коммуникации, используемым при проведении совместного исследования альтернативных сценариев, а также для поиска компромиссных решений. Анализ цепочки приращения стоимости обеспечивает ее участников общей платформой учета стоимости. Таким образом, они могут понять, как различные инициативы влияют на всех партнеров. Участникам цепочки, ведущим деловые переговоры, не нужно пользоваться ненадежными и неполными сведениями, теперь они могут использовать финансовую информацию, основанную на имеющихся фактах, включающих прежде скрытые издержки в составе валовой прибыли.

Привлекательная сторона анализа цепочки приращения стоимости: он может быстро выявлять то, что раньше было скрыто и о чем даже не догадывались, но что может привести к явному улучшению результатов. Этот анализ работает с существующими у компании на данный момент информационными системами, а также извлекает пользу из уже полученной информации. Он оценивает издержки по всей цепи, находя взаимоприемлемую базовую стоимость, позволяющую извлечь общую выгоду из осуществления тех или иных преобразований. Без согласованной стоимости количественные преобразования рождают споры, подрывающие взаимное доверие партнеров.

История измерения затрат в цепочке поставок В 1970-е гг. дистрибьюторов и розничных дилеров стал беспокоить вопрос о прибыли и издержках, получаемых от каждого продукта и единицы учета запасов. Для определения уровня прибыльности применялось вычисление трудозатрат на производство продукта, сходное с калькуляцией единицы учета запасов, другими словами, метод, подобный процессно-ориентированному управлению, который назывался прямой рентабельностью продукта (DPP). Однако этот метод учитывал лишь прямые издержки и не учитывал косвенные и накладные затраты. Прямая рентабельность продукта также не учитывала такие издержки мероприятий, связанных с работой с потребителями, как прием заказов и опрос мнения потребителей на месте. Прямая рентабельность продукта была фактическим предшественником анализа цепочки приращения стоимости. В 1980-х гг. функциональные подразделения предприятий, занимающихся закупками, стали исследовать совокупную стоимость владения, которая признавала, что покупная цена товара, указанная в счете-фактуре продавца, представляет собой лишь часть общей стоимости данного продукта. Деятельность поставщиков также влияет на издержки, связанные с выполнением заказа, скоростью доставки, а также на затраты, связанные с получением и инспекцией товара. Несвоевременная поставка продукции либо плохое качество поставляемого товара может стать причиной дополнительных издержек. Если отнести данный вид издержек на накладные или общие расходы, то компания получит неполное представление о своих затратах. Данные процессно-ориентированного управления калькулируют параметры совокупной стоимости владения, выявляя эти скрытые издерж­ки и распределяя их среди поставщиков. Затем, применив процесс­но-ориентированное управление, данные издержки перераспределяются по приобретенным товарам, комбинируясь с покупной ценой, отсюда совокупная стоимость владения. Она исследует накладные издержки, которые раньше не учитывались методом калькулирования затрат прямой рентабельности продукта. Применяя совокупную стоимость владения к своим поставщикам, компания может оценить степень влияния взаимоотношений между фирмами на ее издержки. Используя совокупную стоимость владения, компании могут выбирать или вести переговоры с партнерами, находящимися выше в цепочке распределения. Благодаря совокупной стоимости владения покупатели начинают понимать, как их собственное поведение способно по­влиять на затраты поставщиков. Совокупная стоимость владения похожа на улицу с двухсторонним движением, на которой происходит взаимодействие партнеров по цепочке поставок. В итоге общие издержки цепочки поставок — это то, что имеет значение для потребителя, который находится в конце этой цепочки и принимает собственное решение. Если постпроизводственные затраты в цепочке приращения стоимости высоки, то высокой будет и цена. Следовательно, важна вся цепочка поставок. Методы прямой рентабельности продукта и совокупной стоимости владения учитывают лишь издержки, относящиеся к доставке продукции, ее распределению на прилавках магазина, а также складированию. Более полная система учета затрат в цепочке поставок должна учитывать издержки, связанные с обслуживанием потребителей. На рис. 18, б показано, где в сети отнесения затрат процессно-ориентированного управления находятся издержки совокупной стоимости владения и прямая рентабельность продукта. Методы учета полных издержек владения и прямой рентабельности продукта объединены в системе процессно-ориентированного управления. Почему это так важно? Без учета издержек, необходимого для понимания их структуры на разных уровнях цепочки поставок, у компании не будет возможности для оптимизации затрат. Плюс ко всему чрезмерные расходы по всей цепочке вплоть до конечного потребителя неизбежно снижают общий спрос на продукцию. Преимущество процессно-ориентированного управления состоит в том, что оно учитывает все издержки, всех звеньев цепи поставок, а также производственные.

Надежная информация об издержках — залог правильных решений

Данные процессно-ориентированного управления и анализ цепочки приращения прибыли облегчают процесс принятия различных решений. Многие руководители не желают предпринимать никаких действий до тех пор, пока им не будут предоставлены факты. Свободный доступ и использование информации, касающейся прибыли и затрат и основанной на финансовой прозрачности, может быть катализатором, необходимым для стимулирования подлинного сотрудничества между продавцом и покупателем. Многие компании недостаточно четко понимают, какую часть структуры их издержек составляют трудозатраты, связанные с поставщиками и клиентами. Затраты определяют уровень эффективности. Стимулирование у поставщика или потребителя иного поведения снижает рабочую нагрузку сотрудников предприятия, но это часто не учитывается как одна из возможностей снижения затрат.

Каждый партнер по цепочке осознает, что результаты некоторых процессов повышения эффективности и рентабельности, происходящих внутри его предприятия, могут стать причиной высоких затрат всех участников цепочки. Издержки следует устранять, а не перекладывать на плечи парт­неров. Иными словами, в условиях чрезвычайной взаимозависимости партнеров внутри цепочки для достижения высокого уровня сервиса и эффективности следует перейти от реализации различных так называемых комнатных программ снижения затрат к совместному управлению, ориентированному на клиента. Анализ цепочки приращения стоимости позволяет компании интегрировать спрос и предложение внутри своей цепочки. К сожалению, многие фирмы не склонны доверять собственным данным о затратах. Понимание истинных издержек не решает проблему повышения взаимного доверия партнеров и повышения эффективности управления затратами и рентабельностью всей цепочки.

Каким образом поставщики продукции и услуг могут восстановить свое влияние на клиентов, утраченное с появлением Интернета? Я рассмотрел три способа совместного управления. Общее в них: поставщики используют информационные технологии в своих интересах. Анализ цепочки приращения стоимости, а также процессно-ориентированное управ­ление будут частью решения проблемы восстановления поставщиками своего влияния на клиентов.

Информационные технологии позволяют участникам цепочки приращения стоимости лучше координировать свои действия и сотрудничать друг с другом для общей пользы. Теперь очевидно, что партнерам по цепочке потребуются системы управленческого учета, усиленные анализом цепочки приращения стоимости и процессно-ориентированным управлением, которые качественно превосходят нынешние системы бухгалтер­ского учета.

Примечание

1 James H. Rand. The Profit Element// National Association of Cost Accounts Bulletin. Vol. 9, Nо 2, September 15. 1921.