СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМИ БАЗАМИ ДАННЫХ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CI/CRM)

В этой главе рассматриваются причины превосходства индивидуализированного маркетинга над массовым; как информация о клиентах используется мощной системой управления взаимосвязями с клиентами (CRM), рассказывается о критериях потребительской рентабельности и суммарного дохода от клиента за весь срок его работы с компанией.

Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?

Экономическому буму 1990-х гг. в Северной Америке способствовал стабильный запас относительно дешевого капитала. Экономика тех лет зависела от инвестиций. Однако в будущем локомотивом экономики будет спрос, так как потребители, а не капитал будут генерировать следующую волну экономического роста. В прошлом компании стремились произвести и реализовать как можно больше продукции. Однако многие товары в сущности ничем не отличаются друг от друга. Современные методы разработки и совершенствования продукции позволяют конкурентам быстро и качественно копировать новую продукцию. Следствие: поскольку продукт становится товаром, возрастает значение сервиса. Преимущество одного товара над другим стирается или нейтрализуется, поэтому взаимоотношения с клиентами начинают приобретать большее значение. Налицо бесспорный сдвиг от товарной к сервисной дифференциации.

Все стратеги сходятся во мнении, что дифференциация — это ключ к конкурентному преимуществу. Смысл этого вполне очевиден: рост прибыли у поставщиков услуг стимулирует создание близких отношений с клиентами и обеспечение имеющейся клиентской базы большим количеством продукции и более широким спектром услуг. Сегодня важно завоевывать лояльность потребителей. Но возникает вопрос: сколько следует вложить средств, чтобы удержать клиентов, и на какую категорию клиентов следует тратить больше? В какой маркетинговый канал или деятельность в области маркетинга следует инвестировать больше, а в какой — меньше? Где следует убеждать покупателя купить более дорогой товар, а где уместна кросс-продажа? Как определить, какой подход нужен тому или иному клиенту? Немногие компании могут ответить на эти вопросы.

Оценка рентабельности инвестиций при покупке нового оборудования — целая наука. В отличие от нее определить рентабельность инвестиций в маркетинг еще сложнее. Как-то президент одной компании сказал: «Я уверен, что половина денег, которые я трачу на рекламную кампанию, выбрасывается на ветер. Однако проблема в том, что я не знаю, какая именно половина». Это применимо и к бюджету маркетинга.

Сегодня вероятность совершить ошибку весьма велика, а цена этой ошибки гораздо выше, чем прежде. Не зная факторов, способствующих стабильному росту продаж, доли рынка и рентабельности, функция маркетинга опирается на несовершенные параметры и случаи из истории, имевшие когда-то место, и никому не нужно, чтобы они повторялись. Системы CI/CRM помогают решать эти проблемы. Эти системы возникли в 1950-х гг. (см. комментарий по этой теме «Переход от массового маркетинга к системам маркетинга по клиентским базам данных»). Эти системы не синонимичны прямому маркетингу, поскольку он предполагает контакт с розничными дилерами или дистрибьюторами, а также непосредственный выход на потенциального покупателя, для чего используются такие средства, как почта (в том числе электронная), телефон, визиты агента по продажам и т.п. Маркетинг с использованием клиентских баз данных (он может включать в качестве канала сбыта прямой маркетинг) отличается тем, что требует понимания нужд каждого клиента, на которого рассчитана продукция и маркетинговая кампания.

Системы CI иногда называют аналитическими системами управления взаимоотношениями с клиентами, а сами системы управления взаимоотношениями с клиентами — операционными системами управления взаимоотношениями с клиентами. Независимо от их семантики и системы CI, и системы CRM — методы маркетинга, использующие клиентские базы данных, которые помогают находить, сохранять и увеличивать количество клиентов. Эти методы применяются в двух сферах: 1) для поддержания диалога с клиентами, 2) для предложения целевым потенциальным покупателям. Цель систем CI/CRM: сделать главным приоритетом организации нужды клиентов и потенциальных покупателей, обеспечить укрепление этих отношений путем развития систем, процессов и информационных ресурсов. Системы CI/CRM помогают привлечь новых клиентов сначала путем определения потребительского профиля существующей клиентской базы, а затем путем поиска потенциальных клиентов, имеющих схожие характеристики.

Сегментация клиентов по логическим группам — очень важный элемент системы CI/CRM. Как должны определяться сегменты и в чем их ключевые различия? Какие характеристики сегмента наиболее предсказуемые? Как клиенты со временем перемещаются из одного сегмента в другой, как можно воздействовать на эти передвижения? Какие клиенты наиболее рентабельны? Каких труднее удерживать дольше? Каким каналам связи и типам маркетинговых сообщений соответствуют те или иные сегменты? Понимание потребностей постоянных клиентов помогает в управлении взаимоотношениями с клиентами и активном управлении клиентской базой.

Основная идея этих систем состоит в том, что наилучший способ превзойти конкурентов — это сфокусировать свое внимание на клиентах, а не беспокоиться по поводу ответных шагов со стороны конкурентов. Более того, общеизвестно, что найти нового клиента гораздо дороже, нежели сохранить старого, к тому же старый клиент, если он доволен качеством продукции или услуги, направит к вам по рекомендации кого-нибудь из своих знакомых, т.е. у вас появится еще один или несколько клиентов. Взаимодействие компании со своим клиентом или координация с планом продаж очень важный актив данных систем, но во сколько обходится компании каждое такое взаимодействие, какова его отдача? На вопросы о рентабельности инвестиций в маркетинг можно ответить, интегрируя инструменты управления результативностью (рассмотрены в частях второй и третьей) с основными методами, которые обсуждаются здесь, в части четвертой.

Клиент — основной источник экономической стоимости

В нестабильном, переменчивом мире бизнеса клиенты — единственная постоянная величина. В главе 20 я расскажу, как создать стоимость не только для клиентов в форме их удовлетворенности, но и для инвесторов и владельцев предприятия в виде экономической стоимости. Однако не вызывающая сомнений вера в то, что лишь увеличение объема продаж обеспечивает финансовый успех, может привести к снижению рентабельности в компаниях, которые лишь стремятся поддерживать рост продаж, поскольку с некоторыми клиентами невыгодно иметь дело. А если изменить образ мышления и перейти от объема продаж по любой цене к рентабельному объему продаж?

Финансовые аналитики, дающие рекомендации по инвестициям на рынке ценных бумаг, а также фондовые брокеры отстаивают показатель текущей рыночной стоимости акций. Многие из них фокусируют свое внимание на краткосрочных финансовых результатах в качестве замены долгосрочных потенциалов. Единственный способ переключить внимание инвесторов на создание долгосрочной стоимости — тщательно изучать собственную клиентскую базу. Когда расширяется клиентская база и существующие клиенты перемещаются на более высокий уровень прибыльности (см. часть третью, где речь идет о прибыльности клиентов, рассчитанной с помощью процессно-ориентированного управления), появляется основа для большего роста прибыли.

Клиенты действительно играют важную роль. Чтобы оценить возможности роста долгосрочной экономической стоимости компании, инвесторам, акционерам и руководству компании нужно оценить ее клиентскую базу. Сколько клиентов у компании? Какую прибыль получит компания от каждого из них сегодня и в будущем? Какой тип клиентов наиболее целесообразно попытаться убедить приобрести более дорогую версию продукта или услуги? К какому типу принадлежат появляющиеся у компании новые клиенты, каковы темпы увеличения их количества? (Позже мы обсудим расчет полной стоимости потребителя для компании как прогнозную величину. Поскольку поведение клиентов постоянно изменяется, этот анализ поможет просчитать выгодную конъюнктуру рынка.)1

Клиенты были, есть и будут. Однако требования клиентов значительно различаются, и с каждым днем все больше и больше. Поэтому в идеале следовало бы просчитывать затраты на обслуживание в соотношении с доходом, который дает каждый клиент, чтобы иметь четкую экономическую картину. Вот здесь-то и нужно процессно-ориентированное управление. Однако не будем забегать вперед.

С развитием Интернета, а вместе с ним и электронной коммерции власть на рынке товаров и услуг безвозвратно переходит от продавца к потребителю. Теперь потребитель имеет доступ к большому объему информации о качествах и свойствах продукции, а также о возможности ее приобретения. В результате потребитель становится хозяином положения, имея огромный выбор товаров и услуг, информацию о которых теперь можно получить в кратчайшие сроки. Сегодня потребителя нужно отслеживать, как никогда прежде. Следовательно, с точки зрения поставщика товаров и услуг, задача удержать клиента становится еще более насущной. В разделе «Измерение потребительской ценности по показателю стоимости клиента для компании» в этой главе я расскажу, как соотносить доходы потребителя с доходами компании. Но не следует полагать, что первые будут всегда способствовать росту вторых.

С развитием электронной коммерции каждый клиент будет выбирать товары и услуги в соответствии со своими уникальными требованиями. Поскольку широкое распространение приобретает индивидуальный подход, как производители и дистрибьюторы продукции смогут отличать рентабельного клиента от нерентабельного? Ответ на этот вопрос дает процессно-ориентированное управление рентабельностью клиента.

Однако уровень рентабельности — единственная переменная или фактор определения персонализированной маркетинговой стратегии. Система CI/CRM включает столько переменных, сколько это необходимо для того, чтобы стимулировать и поддерживать покупательскую активность. Другим примером могут служить геодемографические и поведенческие переменные. К геодемографическим переменным относятся пол, возраст, уровень доходов, семейное положение (неженатый/незамужняя, женатые с детьми, бездетные, пенсионеры и т.д.), история недавних покупок или место жительства. К поведенческим переменным — лояльность клиентов, осторожность в выборе товаров или услуг, готовность к приобретению новой продукции вскоре после ее появления, взыскательность и т.п. Аналитическая система CRM исследует совокупность всех этих факторов с целью максимизировать процент отклика на предложение.

Переход от массового маркетинга к системам анализа клиентов

Исторический подход помогает понять происходящую сейчас революцию в маркетинге.

Системы CI/CRM, ставшие результатом развития передовых информационных технологий и больших баз данных, усовершенствовали маркетинг и торговые усилия. Эти системы позволяют компаниям иметь свою целевую клиентскую базу и сегменты рынка. В предыдущих приложениях операционной системы CRM (с некоторыми элементами CI), вышедшей в 1990-х гг., преследовалась достаточно простая цель — способствовать продвижению продукции и выделить основные услуги для определенных групп потенциальных или имеющихся клиентов. Ранние системы также фокусировали внимание на экономии расходов путем автоматизации технологического процесса или снижения операционных издержек, например, создавая центры обработки заказов.

С тех пор многое изменилось. Теперь внимание уделяется не только снижению затрат, но и увеличению прибыли. Сегодня вместо мейнфреймов мы имеем персональные компьютеры. Интернет стал еще одним шагом в развитии систем управления взаимоотношениями с клиентами, он соединяет вычислительную технику и средства общения в единую систему, универсальную и доступную в любой точке земного шара. Аналитические системы исследования клиентской базы стали существенным подспорьем для операционных систем управления взаимоотношениями с клиентами. Например, инструментальные программные средства системы управления взаимоотношениями с клиентами помогают операторам центров обработки заказов делать больше звонков за счет снижения их продолжительности, а аналитические системы исследования могут увеличить вероятность успешного звонка. Фактором использования аналитической системы исследования клиентской базы является новая стратегия, делающая акцент не на расширении доли рынка посредством увеличения продаж, а на увеличении прибыли за счет лучшего понимания нужд и специфики клиентов.

Раньше снижение затрат и быстрое размещение компанией своей продукции на рынке гарантировало ей успех. Сегодня электронная коммерция создает клиентоориентированный подход к бизнесу. Одной из первых книг, посвященных этой теме, была книга Дона Пепперса и Марты Роджерс «The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time»*. В ней авторы утверждают следующее: чтобы привлечь клиентов, уже недостаточно предлагать продукцию и использовать рекламу, сейчас компании должны находить персональный подход к каждому из своих клиентов. Массовый маркетинг, получивший распространение после Второй мировой войны, заключался в том, что компания производила продукцию и реализовывала ее большим и однородным группам потребителей обычно при помощи средств массовой информации. Однако времена изменились, и с появлением систем исследования клиентской базы и систем управления взаимоотношениями с клиентами изменился и образ мышления.

Большинство людей, живущих в развитых странах, обладают необходимыми материальными благами — одежда, мебель и бытовые приборы. Поэтому их больше интересуют тонкие отличия той или иной продукции, на которых фокусирует свое влияние мир моды, т.е. люди предпочитают продукцию определенных брендов. Имея возможность выбирать товары и услуги, люди могут позволить себе проявить индивидуальность. Маркетинг с использованием клиентских баз данных позволяет отслеживать специфические предпочтения каждого клиента с помощью индивидуального диалога.

Находить новых клиентов намного дороже, чем сохранять имеющихся. Поэтому в наши дни очень важно удовлетворять нужды потребителя, а это значит, что производители товаров и услуг должны быть чуткими к потребностям своих клиентов.

Все больше и больше компаний осознают, что для увеличения их рентабельности требуется более тесный контакт и более близкие отношения с клиентами. А средства массового маркетинга все больше тяготеют в сторону маркетинга с использованием баз данных, и иногда их называют маркетингом взаимоотношений.

Хотя для отделов маркетинга и продаж на предприятиях вполне очевидна связь «довольный клиент — большая прибыль», бухгалтерия традиционно фокусирует свое внимание на снижении затрат, считая это способом повышения прибыли. Мудрые руководители признают, что прибыль компании наилучшим образом генерируется путем совершенствования товаров или услуг, это позволяет снизить затраты и увеличить прибыль, благодаря большему удовлетворению потребителя качеством продукции или услуг компании.

* Peppers D., Rogers M. The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time (New York: Currency/Doubleday, 1997).

Необходимость в системах CI/CRM

Фактором возникновения необходимости в системах CI/CRM становится растущая разобщенность производителей и потребителей. Мои родители в течение 30 лет владели небольшим семейным гастрономическим магазином в Чикаго и очень хорошо знали всех своих клиентов, что называется, были с каждым из них на «ты». Сегодня почти невозможно себе представить, чтобы компания могла управлять растущим количеством своих коммуникационных каналов так, чтобы потребитель мог и желал бы взаимодействовать с ней посредством телефонной связи, Интернета, почты или путем личного контакта. Еще более проблематично гарантировать согласованные действия всех сотрудников компании по отношению к клиенту. Потребителю приходится взаимодействовать с персоналом, выполняющим разные функции и отвечающим за разные каналы коммуникации. Эти сотрудники могут не знать специфики обслуживания отдельных групп клиентов, поэтому последние остро ощущают все эти противоречия2.

Уроки, усвоенные в изучении цепочки поставок, а именно, в управлении запасами и разработке новой продукции, заставляют задуматься о том, что нужно лучше знать даже клиентов своего клиента. Однако существуют специальные программные средства, которые обеспечивают прозрачность всей цепочки поставок3.

По иронии судьбы общепринятый термин «управление взаимоотношениями с клиентом» может не совсем точно отражать функции, которые выполняет данная система, поскольку на самом деле она не управляет клиентами. Вы стимулируете потребителя поддерживать отношения с вашей компанией посредством качественного взаимодействия с ним. В конце концов, цель этих программ — предложение и обеспечение соответствующей продукцией и сервисом по соответствующим каналам дистрибуции соответствующего потребителя в соответствующее время, и организовать все это нужно так, чтобы клиент остался доволен. Взаимодействие с клиентами может осуществляться посредством любого коммуникационного канала, как исходящего, так и входящего. Короче, инструменты CI/CRM обеспечивают единый, унифицированный взгляд на клиента, необходимый для полноценной обратной связи.

Системы CI/CRM уделяют большое внимание входящей взаимосвязи, т.е. обращениям потребителей в центры обслуживания, а не исходящей печатной рекламе, направленной на то, чтобы продать как можно больше стандартной продукции. Покупатели устали от постоянных настойчивых уговоров купить тот или иной товар, их терпение на пределе. Гораздо более выгодный контакт может произойти при распродажах или кросс-продажах, так как в момент, когда к вам по телефону обращается клиент, которого вы уже знаете, можно реализовать ему более дорогую или дополнительную продукцию. Это ненавязчивый способ, где велика вероятность ответной реакции. Высокая эффективность здесь обусловлена сочетанием важной информации о специфике того или иного клиента с аналитическими исследованиями того, какой тип клиента лучше отреагирует на тот или иной товар. Методология ведения клиентской базы способствует пониманию предпочтений потребителя, а это, в свою очередь, способствует увеличению продаж компании.

Непрерывный цикл CI/CRM

На управление клиентской базой мы ссылались уже не раз, но не говорили о его отличиях от управления взаимоотношениями с клиентами. Поскольку эти отличия существуют, рассмотрим их. Схема на рис. 17.1 поможет понять, как коммерческое программное обеспечение облегчает процесс концентрации на клиенте.

• Информационно-аналитическая система управления клиентской базой данных (CI). Это хранилище архивных данных компании, предназначенное для внутреннего пользования с целью определения и анализа потребителей различных сегментов, с целью сформировать стратегии, призванные удовлетворить и сохранить каждый потребительский сегмент. Анализ — ключевое слово. Исследование потребительской базы — это внутренний процесс, помогающий понять, кто ваши клиенты и чего они от вас ждут, таким образом предвосхищая нужды клиентов. Результаты исследования клиентской базы реализуются далее в управлении взаимоотношениями с клиентами. Система ведения базы данных о клиентах совершенствует работу средств хранения и извлечения, реорганизации и анализа данных.

• Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM). Это практические методы и средства, например маркетинговые кампании, цель которых — взаимодействие с потребителями и потенциальными клиентами независимо от канала коммуникации. Управление взаимоотношениями с клиентами и ведение клиентской базы данных взаимосвязаны. Они непрерывно снабжают друг друга входными данными в непрерывном цикле, что проиллюстрировано на рис. 17.1. Операционное управление взаимоотношениями с клиентами генерирует бизнес-аналитику, которой оно снабжает систему ведения клиентской базы (и другие системы). Аналитическое ведение клиентской базы преобразует эти данные в практическую коммерческую информацию, которая, в свою очередь, является входными данными для операционного управления взаимоотношениями с клиентами, применяемого для дальнейшего взаимодействия с клиентами. Цель операционного управления взаимоотношениями с клиентами — гарантировать, что клиенты останутся довольны качеством продукции и оказываемых услуг, что они по-прежнему будут лояльными к вашей компании и, возможно, даже будут рекомендовать вашу продукцию и услуги своим друзьям и знакомым. Цель такова: выстроить долгосрочные отношения с клиентом, предоставляя безупречный сервис и изготовляя индивидуальную продукцию с учетом специфики каждого клиента, чтобы стимулировать повторные покупки и привлечь покупателей, направленных по рекомендациям постоянными клиентами. Последовательность в выстраивании отношений с клиентами является ключевым понятием, поскольку покупатель может быть разборчивым и нетерпеливым и, однажды столкнувшись с обслуживанием, которое не отвечает его ожиданиям (ниже его запросов), сразу задумается о смене поставщика и обратится к конкурентам.

Символ «Начало» на рис. 17.1 указывает на начало анализа клиентов. Это значит, что уже накоплено достаточно информации о клиентах. Стрелки указывают направление постоянно повторяющегося процесса перехода информации из аналитической системы в операционную, наподобие знака бесконечности (это объясняет, почему цикл непрерывен).

Процесс начинается с подробного анализа сведений о клиенте, затем маркетинговые аналитики формулируют стратегии для различных потребительских микросегментов. Эти стратегии, вероятно, призваны мотивировать дальнейшее сотрудничество с компанией — поставщиком товаров и услуг. Следующие шаги: мобилизация резервов всего предприятия на осуществление данных стратегий; программы разработки новой продукции, дополнительные услуги по продвижению существующего ассортимента продукции и услуг.

Далее процесс перетекает в сферу управления взаимоотношениями с клиентами, где происходит непосредственный контакт и обратная связь с потребителем. Здесь применяются: мощная автоматизация процесса продаж, автоматизация маркетинга, инструменты работы с покупателями.

• Автоматизация процесса продаж. Автоматизация процесса продаж помогает управлять жизненным циклом каждой торговой операции до ее успешного завершения. Она позволяет регулировать канал сбыта, дает точный прогноз продаж; автоматизируя выполнение рутинной работы, позволяет обходиться без помощи административно-управленческого персонала, а также обеспечивает менеджеров по продажам необходимой информацией об имеющихся и потенциальных клиентах.

К средствам автоматизации процесса продаж относятся: управление контактами, подготовка коммерческих предложений, ведение продаж и отслеживание исполнения заказа. В сочетании с инструментами исследования клиентской базы автоматизация позволяет создать комплексное представление о каждом потребителе. Она также обеспечивает каждого менеджера по продажам автоматизированным ведением счетов.

• Автоматизация и оптимизация маркетинга. Эти средства помогают определить профиль клиента на основании множества характеристик — его предпочтения, покупательское поведение, частота покупок, последние покупки, демография. Эти средства основаны не на маркетинговой теории, а на реальном поведении потребителя. Как показывают исследования, надежным индикатором того, чего ждать от клиента в дальнейшем, является его прошлое поведение и специфика. Когда информация собрана и структурирована в клиентской базе данных, задействуются средства автоматизации маркетинга: кампания по продвижению товара, анкетирование, анализ полученных ответов. Используя передовые средства автоматизации маркетинга, можно предугадывать возможные ответы клиентов. Инструменты автоматизации маркетинга являются шагом вперед: они увеличивают прибыль компании, координируют вероятный покупательский спрос с возможностями организации в обеспечении клиента необходимым товаром. Эти средства также имеют фундаментальное значение для реализации программ, способствующих потребительской лояльности, например программ, призывающих пассажиров пользоваться воздушным транспортом.

• Центры взаимодействия с клиентами. Центры обработки заказов сегодня выполняют функции предприятий по обслуживанию потребителей. Каждому из нас наверняка поступали звонки рекламного содержания, или мы сами обращались за консультацией или помощью в такой центр. С появлением системы управления клиентской базой данных операторы центров обработки заказов получили возможность не только эффективно взаимодействовать с потребителем, оказывая консультативные и справочные услуги, но и реализовывать продукцию. Как уже говорилось, совершенствование процесса обслуживания клиента, обратившегося в центр обслуживания потребителей за консультацией, признано всеми специалистами в области маркетинга более эффективным средством, нежели традиционные рекламные обращения к потенциальным клиентам по телефону.

Совокупность вышеперечисленных средств обеспечивает взаимодействие по всем каналам коммуникации — электронная почта, центры обработки заказов, рекламные брошюры, информационные бюллетени и т.д. Все это точки непосредственного соприкосновения с потребителем и потенциальным клиентом. Каждый контакт с клиентом — это возможность узнать его предпочтения и укрепить взаимоотношения с ним. Выше я касался темы противоречивой информации, которую может получить клиент из разных каналов коммуникации. Проблема в том, что каждый канал коммуникации может неосознанно использовать свою информацию, хранящуюся в его клиентской базе данных, не зная, что один и тот же клиент может получить иную информацию из другого источника. Управление клиентской базой данных дает возможность интегрировать различные коммуникационные каналы организации.

Взаимозависимость между информационно-аналитической системой управления клиентскими базами данных и взаимоотношениями с клиентами

Гармоничное функционирование аналитических и операционных средств систем CI и CRM позволяет отслеживать нужды и специфику каждого клиента и моделировать на этом фоне предполагаемую реакцию каждого. Использование электронной почты и центров обработки заказов позволяет проводить анализ откликов клиентов своевременно и столь же эффективно, как и сами маркетинговые кампании. Данное звено в непрерывном цикле обработки информации обозначено на рисунке стрелкой «отладка». Более того, перед началом основной рассылки почтовой рекламы можно провести предварительные испытания с целью отработать методы маркетинговой кампании на контрольных группах. Одним словом, можно проводить множество параллельных кампаний, каждая из которых может соответствовать специфическому микросегменту потребителей.

Уровень сложности маркетинговых кампаний может быть невероятным. Технология причинно-следственного объяснения поведения потребителей выглядит весьма заманчиво для специалистов по маркетингу. Наблюдения и анализ позволяют выяснить, когда именно происходят изменения в поведении потребителей. Одним из примеров изменения поведения может быть снижение активности клиентов, сигнализирующее об уменьшении их количества. В этой ситуации технологии вместе с аналитикой клиентской базы данных помогают компании взаимодействовать с клиентами, чтобы изменить их покупательское поведение в благоприятную для компании сторону. Короче, инструменты CI/CRM создают комплексное представление о клиенте, которое регулируется в соответствии с изменением его покупательского поведения при помощи обратной связи.

Надежные системы CI/CRM помогают организациям принимать мудрые решения в более короткие сроки. Производственный процесс или бизнес-процесс при отсутствии возможности измерять, анализировать и повышать эффективность будет постоянно сталкиваться с проблемами. Суммируя сказанное, отметим, что системы CI/CRM обеспечивают функциональность на всех этапах — от управления потенциальными клиентами до процесса прослеживания заказов. Система CI включает хранилище данных, которые используются в аналитических приложениях, выбирая оттуда полезную информацию. Системы CRM реализуют планы, намеченные системами CI.

Возвращаясь к рис. 17.1, заметим, что непрерывный цикл обработки информации напоминает знак бесконечности. Информация о поведении потребителей — ответная реакция на маркетинговую кампанию или результат анализа потребительских предпочтений — снова перетекает в область системы управления клиентской базой, где эти сведения снова собираются и анализируются с целью выработки новых стратегий. В этом непрерывном процессе аккумулирования и анализа информации может циркулировать множество кампаний и стратегий различной значимости. Каждая кампания может продвигать какую-то отдельно взятую продукцию в определенной нише рынка. Резюмируя вышесказанное, выделим основные соотношения между системой CI и системой CRM.

• Системы управления клиентскими базами данных являются аналитическими, поэтому для анализа им необходимы различные сведения, генерируемые в операционной системе управления взаимоотношениями с клиентами. В идеале CI должна вести за собой систему управления взаимоотношениями с клиентами.

• Для эффективной работы и использования полученной информации системе управления взаимоотношениями с клиентами необходима информация, генерируемая аналитическими системами исследования потребительской базы.

Аналитические средства извлечения данных способны вычленять существенную информацию

Системы управления взаимоотношениями с клиентами призваны помочь компании увеличить стоимость для клиентов и их удовлетворение качеством предлагаемой продукции и услуг при помощи различных методов. Посредством интеграции системы управления взаимоотношениями с клиентами с системой CI сотрудники компании, занятые в различных сферах (в сфере маркетинга, продаж и обслуживания), могут собирать информацию, отслеживать события, организовывать предпродажные и послепродажные мероприятия как для существующих, так и для потенциальных клиентов. К сожалению, обычные программные средства системы управления взаимоотношениями с клиентами не обладают необходимыми аналитическими характеристиками, позволяющими собирать данные и предоставлять отчет (например, отчет о состоянии дел в системе сбыта) или получать такие распространенные маркетинговые показатели, как дата последней покупки, сумма продаж, частота покупок.

Прогрессивные средства системы управления взаимоотношениями с клиентами, обладающие мощными функциями глубинного анализа данных, способны обеспечить сотрудников компании большим объемом бизнес-аналитики. Аналитическая система управления базой данных по клиентам облегчает процесс интеграции с системами управления взаимоотношениями с клиентами и обеспечивает процесс координации и обмена непротиворечивой информацией. Информация, поступающая из различных коммуникационных каналов, консолидируется, и создается база данных для каждого потребителя или микросегмента, а затем система CI формулирует и передает соответствующую информацию по каналам системы CRM.

Например, представим, что продажи компании растут. Чем это вызвано? Снижением цен? Новым ассортиментом? Удачным выбором времени? Новой рекламной кампанией? Увеличением цен у конкурента? Чрезмерная сегментация и приблизительные средние показатели могут ввести в заблуждение специалистов по маркетингу, которые будут находить причинно-следственные связи, исходя лишь из совпадений. Однако современное программное обеспечение, позволяющее осуществлять анализ данных, дает возможность этим специалистам заметить различия. Простые статистические модели регрессионного анализа на основе эластичности цены/объема, могут заменяться моделями, которые содержат множество факторных переменных. Эти модели могут прогнозировать влияние какого-то определенного маркетингового события на определенную продукцию или услуги в отдельно взятом магазине или сети магазинов.

Анализируя раздробленные и значительно отличающиеся друг от друга микросегменты рынка и группы населения, можно прогнозировать результаты. Кроме того, релевантные постоянные при данном анализе не обязательно могут быть демографическими (возраст, уровень доходов или пол), скорее они окажутся нетрадиционными (причина первоначальной покупки, в какой период дня была сделана покупка).

Выведение средних данных может создавать проблемы. Бюджет рекламы и стимулирования продаж новой продукции в масштабе страны не должен распределяться поровну. Например, не следует пытаться торговать подгузниками, если ваш магазин находится напротив магазина игрушек и детской одежды компании Toys'R Us. Одно решение не может быть одинаково эффективным везде. Используя средства углубленного анализа данных, вы сможете эффективно реализовать и стимулировать продажу продукции в определенных магазинах для определенной категории клиентов (не обязательно сегментированной по демографическому признаку). И наоборот, вы сможете избежать затоваривания там, где меньше спрос на тот или иной товар.

Интеграция показателя рентабельности клиентов с системами CI/CRM

Создание и сохранение клиентской базы должно стать основным процессом. Ключ к эффективности систем исследования клиентской базы и управления взаимоотношениями с клиентами — в дифференциации продукции и услуг относительно существующего или будущего уровня рентабельности каждого потребительского сегмента. Ключевым здесь должен быть постулат, что не все клиенты изначально одинаковы. Если компания не имеет представления о нынешней и потенциальной рентабельности своих клиентов, значит, она нерационально использует свои и без того небогатые ресурсы. Таким образом, могут возникать ситуации, когда рентабельным клиентам уделяется недостаточно внимания со стороны обслуживающего персонала, а на менее рентабельных уходит слишком много усилий и стараний.

Управление клиентской базой, основанное на интуиции, может привести к ошибочному умозаключению, что увеличение объема продаж означает успех. Умение оценивать различные категории клиентов является мощным стимулом в развитии стратегий, в центре которых находится клиент, и, следовательно, в определении приоритетности каждого сегмента.

Основанные на анализе потребителей системы CI/CRM оправдывают ожидания потребителей и тем самым привлекают новых и сохраняют прежних клиентов, причем делают это весьма эффективно. Однако этот анализ сопряжен с затратами. Возникает вопрос, каковы минимально приемлемые уровни рентабельности инвестиций. Более того, учитывая, что у организации имеется дефицит ресурсов, экономический эффект от результата выполненной работы должен в идеале превышать затраты, связанные с мероприятиями по взаимодействию с потребителями. Поэтому организации следовало бы сосредоточить усилия на создании для своих акционеров экономической стоимости путем удовлетворения нужд более рентабельных и потенциально рентабельных категорий клиентов. В известном смысле эти клиенты становятся партнерами компании, содействуя ее развитию и процветанию.

Ключевые элементы информации, добавляемые ABM в системы CI/CRM, которые обычно отсутствуют в этих системах:

• какую абсолютную и относительную прибыль приносит клиент сегодня и будет приносить в будущем;

• какие практические шаги могут увеличить экономическую прибыль от каждого клиента, которая могла бы дать впоследствии высокую окупаемость;

• как узнать, какие меры нужно предпринять сейчас; надо ли осуществлять прямой маркетинг и персонифицированные программы для каждого клиента.

Операционные CRM могут способствовать работе программы процессно-ориентированного управления, так как располагают бизнес-аналитикой по клиенту, следовательно, могут быть объединены с ней. Однако, к сожалению, операционная система управления взаимоотношениями с клиентами, подобно многим развивающимся методам, постоянно подвергается критике. Ни одному из нововведений, призванному в будущем устранить существующие недостатки, обычно не удается избежать язвительных оценок. Один из недостатков этих систем — традиционно слабый финансовый анализ.

Система управления взаимоотношениями с клиентами иногда может дезориентировать. Не имея фактов, пользователи системы могут полагать, что их клиенты больше других тратят на покупки. Имея в своем распоряжении данные процессно-ориентированного управления, а также информацию о рентабельности, компании с удивлением обнаруживают, что их ключевые клиенты являются источником снижения рентабельности продукции или услуг (компания тратит лишние средства на содержание службы работы с покупателями, на приспособление товара к конкретным требованиям клиентов, на покрытие прочих скрытых издержек). Это значит, что компании могут быть невыгодны большие объемы продаж! Но торговый персонал компании, не зная о скрытых издержках, будет по-прежнему пытаться увеличить объем продаж.

Правильная информация о рентабельности клиента способствует четкому пониманию того, куда следует направить ограниченные ресурсы компании. Например, системы CI/CRM позволяют компаниям экспериментировать с различными программами, стимулирующими покупательскую активность среди определенных категорий клиентов. Но если кампания прямой почтовой рекламы вместо того, чтобы привлечь внимание состоятельной категории потребителей, привлекла тинейджеров или пенсионеров, доходы от этой кампании уже не смогут покрыть последующие издержки. Система процессно-ориентированного управления рентабельностью клиента обнаруживает подобного рода проблемы. Совокупный доход компании может расти, однако тот ли это доход, который ей нужен? Пожалуй, нет, если возросшие издержки превышают рост прибыли.

Независимо от того, где сфокусировано внимание — на верхней линии (продажи) или на средней (издержки), — анализ рентабельности каждого клиента (потребительского сегмента) становится решающим. Поэтому неизбежно, что отчет о рентабельности клиента становится стандартным отчетом. Этот отчет, обеспеченный системой процессно-ориентированного управления, сочетает в себе маркетинг, продажи и бухгалтерию, которые, анализируя рентабельность клиентов, увеличивают ее. Использование информации о рентабельности клиентов поможет повысить окупаемость инвестиций, а системы CI/CRM больше не позволят напрасно тратить время сотрудников компании и ее ограниченные ресурсы на невыгодных клиентов. Но не надо принимать неразумные решения.

Без анализа рентабельности клиентов в системах CI/CRM разговоры о стратегиях управления взаимоотношениями с клиентами и управления потребительской стоимостью будут оставаться лишь благими намерениями. Не следует делать клиенту индивидуальные предложения, не зная, какую прибыль можно ожидать от него, его вероятную реакцию на данное предложение. Опасайтесь непредсказуемых последствий. Системы управления взаимоотношениями с клиентами — это хороший старт, но не всегда победный финиш. Без анализа рентабельности клиента системы управления взаимоотношениями с клиентом не раскрывают до конца своего потенциала.

Не имея под рукой данных о рентабельности клиентов, команда, использующая систему CI/CRM, может вкладывать огромный труд и материальные ресурсы, которые даже при успешном стечении для бизнеса предприятия обстоятельств могут долгое время не приносить прибыли. Например, отдел продаж может иметь высокий уровень продаж и комиссионных, но низкую общую прибыль. «Почему так происходит?» — спросите вы. Как мы уже знаем из части третьей, причиной этого может стать продажа нерентабельной продукции и услуг. Процессно-ориентированное управление дает информацию, указывающую, где должны быть сосредоточены усилия компании.

Компании, которые уже применяют процессно-ориентированное управление при определении затрат, могут модернизировать использование системы управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы определить, тратят ли их клиенты свои средства на приобретение нужных товаров. В качестве альтернативы предприятие, использующее процессно-ориентированное управление, может регулировать свои маркетинговые мероприятия, включая маркетинговые издержки, чтобы оптимизировать предполагаемую прибыль от того или иного потребительского сегмента — не больше и не меньше, чем это необходимо, чтобы максимизировать оборот.

Итак, для чего следует комбинировать процессно-ориентированное управление с системами CI/CRM? Системы управления взаимоотношениями с клиентами ориентированы в высшей степени на клиента, а процессно-ориентированное управление — на работу. Системы управления взаимоотношениями с клиентами ставят во главу угла нужды и предпочтения клиента. Процессно-ориентированное управление фокусирует внимание на том, сколько ресурсов требуется для производства различных товаров и обслуживания разных категорий клиентов. Взятая в отдельности, без процессно-ориентированного управления, система управления взаимоотношениями с клиентами представляет неполную картину. Она заставляет специалистов по маркетингу по-новому взглянуть на поведение потребителей и перестроить его в соответствии со сложившейся конъюнктурой рынка.

Процессно-ориентированное управление и анализ рентабельности по клиенту создают основу для принятия решений и действий руководства компании. Информация, предоставляемая этими методами, весьма существенна для достижения корпоративных целей и стратегий, она способствует повышению рентабельности. Применяя эти методы, компания может определить и изменить размер издержек, связанных с реализацией различных программ. Этот метод способен высветить, а возможно даже устранить некоторые издержки, вызванные плохо организованными внутренними процессами в компании. Эффективность систем управления взаимоотношениями с клиентами невысока без процессно-ориентированного управления.

Показателем успешного применения этих систем могут быть знания и практическое применение их сотрудниками предприятий, степень влияния на принятие тех или иных решений. Анализ, обсуждение и понимание причин издержек, связанных с обслуживанием клиентов, могут мотивировать руководителей на повышение эффективности труда.

Измерение потребительской ценности по показателю стоимости клиента для компании

Каждый клиент — инвестиции с собственной рентабельностью (ROI). Данный метод сложнее анализа рентабельности клиента, поскольку надо, как и в случае с инвестиционным портфелем, учитывать следующие факторы:

• стоимость приобретения различных категорий клиентов;

• прогнозирование дохода в будущем (т.е. чистая прибыль) для каждого клиента (т.е. темпы роста прибыли);

• стоимость капитала (предполагает использование уравнения дисконтированного денежного потока);

• анализ текучести клиентов, т.е. покупателей, которые стали пользоваться услугами компаний-конкурентов, дочерних компаний или тех, кто вернулся к услугам компании.

Имея в своем распоряжении эти факторы и применяя формулу дисконтированного денежного потока, можно приравнять будущую чистую денежную прибыль к единой денежной (т.е. ожидаемому значению) прибыли, выраженной сегодняшними деньгами. Эта сумма называется чистой приведенной (дисконтированной) стоимостью, выводится она, исходя из периода времени сотрудничества компании с клиентом, начиная с настоящего момента до определенного момента в будущем, например на десять лет вперед. Эта единая сумма и есть чистая приведенная стоимость привлеченного клиента (CLV). Другими словами, это сумма будущей прибыли от клиента или потребительского сегмента с учетом результатов всех будущих финансовых изменений, которые могут произойти в течение всего периода сотрудничества с клиентом. CLV привлекателен как в теории, так и на практике. Это показатель для прогнозов, основанный на моделировании.

Данный прогноз позволяет снизить риск рассмотрения существующих норм прибыли от различных потребительских сегментов. Например, у компании есть два клиента, дающих одинаковый на данный момент уровень прибыли, но один — молодой стоматолог, а другой скоро уходит на пенсию. Потенциальная рентабельность этих клиентов будет разной.

Различные параметры формулы CLV позволяют увидеть финансовые результаты деятельности компании. Дополнительные преимущества заключаются в том, что этот доход переносит внимание компании с краткосрочного контроля над курсом акций компании на долгосрочную деятельность по окупаемости затрат с целью управления показателями каждого потребительского сегмента: капиталовложений в приобретение клиентов, в приращение прибыли, темпы роста, а также в срок лояльности клиента. Таким образом, каждый клиент может рассматриваться как отдельно взятая инвестиция, ROI которой можно управлять.

Вычисление CLV

Чтобы лучше понять, что такое чистая приведенная стоимость клиента, рассмотрим гипотетическое уравнение. Первая формула показывает чистый приведенный доход от уже существующего на данный момент индивидуального субъекта потребления* (будь то отдельный покупатель, семья или компания-потребитель), рассчитанный на пятилетнюю перспективу.

Индивидуальный субъект потребления

(отдельный покупатель, семья или компания-потребитель)

Чистая приведенная стоимость клиента = Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость (за каждого существующего на данный момент клиента) =

= (прямая прибыль от основных услуг) × (вероятность сохранения лояльности клиента) +

+ (дополнительная прибыль от добавочных услуг) × (возможности, выбранные клиентом) +

+ (прибыль от приобретения различных товаров/услуг) × (расчетный объем и ассортимент приобретенных товаров/услуг) (вероятность невыплаты по счетам) × (оценка невыплаченного сальдо по счету) +

+ сумма [(стоимости бесплатных услуг) × (количество использованных бесплатных услуг)]

Чистая приведенная стоимость клиента для компании

CLV =

стоимость приобретения новых клиентов +

+ сумма [чистая приведенная стоимость всех существующих на данный момент клиентов] +

+ сумма [чистая приведенная стоимость всех новых клиентов]

В данной формуле такие важные компоненты взаимоотношений с клиентами, как доходы, расходы и изменение потребительского спроса, объединены в единый показатель. Более того, уравнение включает ценообразование, себестоимость продукции и услуг, кредитный риск, коэффициент удержания клиентов и т.п.

Формула чистой текущей стоимости:

• сконцентрировано на клиенте, поскольку именно он в значительной степени влияет на получение прибыли, а не продукция и услуги (хотя они включены в это уравнение);

• не включает необратимые затраты, понесенные при первоначальном привлечении клиента, или уровни прошлых доходов от отдельно взятого клиента. Речь идет исключительно о будущем;

• включает вероятности. Здесь наверняка могут встретиться некоторые ошибки, но если нет предвзятости, ошибка в индивидуальных потребительских сегментах может быть усреднена и компенсирована в общем чистом приведенном доходе всего предприятия;

• предполагает ограниченные сроки планирования (2–6 лет). Чистая приведенная стоимость дисконтированного денежного потока рассчитывается таким образом, что по прошествии 5–6 лет время практически перестает влиять на ожидаемое значение прибыли. Несмотря на это, за такие короткие сроки следует проверить большинство маркетинговых программ.

Первая формула имеет отношение к уже существующим клиентам, вторая — к новым, ожидаемым в перспективе. В эту формулу добавлена стоимость привлечения потенциальных клиентов. Здесь применяются аналогичные процессно-ориентированному управлению принципы мониторинга относимых затрат. Сумма стоимости от всех существующих и новых клиентов складывается для получения чистой приведенной стоимости клиентов всей компании. Эту цифру можно анализировать как отдельно, так и с учетом тенденций.

* Величину чистой приведенной стоимости клиента можно подсчитать как для индивидуального субъекта потребления, так и для группы или сегмента клиентов. Однако, чем больше сегментация, тем лучше видна разница и влияние различных программ, форматов и стимулов, следовательно, тем больше информации, которую нужно обрабатывать.

Более подробные сведения и обсуждение вычисления и применения показателя CLV можно на сайте www.wiley.com/go/performance.

Сравнение прогнозируемого CLV и фактической прибыльности клиента

Приверженцы процессно-ориентированного управления доказали, что могут регулярно формировать и представлять достоверный отчет о прибыльности клиентов. Польза от такой информации заключается в том, что руководители и маркетинговые аналитики способны адекватно оценить сложившуюся ситуацию, сравнивая различные категории потребителей, рентабельность которых постоянно изменяется. Этой информации достаточно, чтобы сформулировать новые маркетинговые стратегии и составить бюджет будущих маркетинговых расходов с целью их более высокой окупаемости.

Однако источники прибыльности клиента в настоящий момент не всегда пригодны для прогнозирования прибыльности клиента. Перспективное мышление плюс корректировка параметров уравнения (в комбинации с процессно-ориентированным управлением и моделью прибыльности клиента процессно-ориентированного планирования) — вот что нужно для определения правильного значения CLV.

Новое поколение систем управления взаимоотношениями с клиентами как конкурентное преимущество

В прошлом конкуренция была в основном среди товаров, как материальных, так и нематериальных. Но в будущем, помимо конкуренции в сфере продаж, ожидается качественно новая конкуренция. Для производителей продукции и услуг, стремящихся навсегда сохранить своих клиентов, существенное значение будет иметь сотрудничество с клиентами, работниками и акционерами, выгодное всем.

Многие полагают, что при наличии современных средств анализа и обмена информацией поставщики товаров и услуг сознают, что превосходный сервис, скорость и комфорт имеют первостепенное значение для удержания клиентов и увеличения доли рынка. Однако инновации и разработка новых видов продукции увеличивают возможности конкурентов в достижении превосходного сервиса, скорости и комфорта. Таким образом, гонка за выживание продолжается.

Перед производителями стоит сложная задача — найти различные дополнительные пути создания стоимости для клиента. Многие говорят об этом, но мало кто понимает, что для этого требуется. Некоторые увеличивают потребительскую стоимость, фокусируя внимание на впечатлении клиента от продукции и услуг. Однако здесь нужно хорошо знать, что для клиента ценно. Очень мало компаний, работающих в этой сфере. Консультанты по маркетинговым стратегиям редко касаются этой темы, предпочитая давать традиционные маркетинговые рекомендации. Компании, выпускающие потребительские товары, могут не знать психологию потребителей. Для них загадка, какое решение клиент может принять в окончательный момент.

В конце концов каждому потребителю будет предложена продукция с учетом его специфики. Маркетинговые функции будут регулироваться при помощи таких методов управления результативностью, как стратегические карты, сбалансированная система показателей. Вероятными ключевыми показателями эффективности могут быть: коэффициент сохранения клиентов, коэффициент приобретения новых клиентов, уровень удовлетворения клиентов предлагаемыми товарами и услугами, объем сделок, вероятность кредитного риска, частота нарушений, текущая рентабельность клиента, а также чистая текущая стоимость клиента. Сведения системы процессно-ориентированного управления имеют существенное значение для того, чтобы обосновывать и задавать приоритеты с финансовой точки зрения в таких вопросах, какие преимущества и какие услуги следует предоставить той или иной категории клиентов. Данные ABM также существенны для системы учета затрат поставщика товаров и услуг и определения уровня прибыльности, чтобы влиять на потребительский спрос с учетом структуры издержек поставщика.

Системы управления взаимоотношениями с клиентами предназначены для того, чтобы обеспечить компании довольного и рентабельного клиента. Планирование ресурсов предприятия и система перспективного планирования предназначены для обеспечения качественного исполнения и эффективной работы на предприятии. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей предназначены для того, чтобы работа персонала компании соответствовала стратегиям высшего руководства. Однако нужно владеть информацией процессно-ориентированного управления, чтобы вычислить основные показатели результативности, отражающие создание акционерной стоимости.

Данные процессно-ориентированного управления являются основополагающими. Они определяют соотношение вложенных в клиента ресурсов и конечной отдачи от него, процессно-ориентированное управление также указывает работникам компании на наличие у них возможностей совершенствования и корректировки действий.

Системы CI/CRM, акционерная стоимость и процессно-ориентированное управление

Процессно-ориентированное управление — это дополнение к системам управления взаимоотношениями с клиентами, имеющее неоспоримые преимущества. Оно позволяет компании получить более полное представление о своих потребителях. Это ключевой момент в понимании того, какие действия надо предпринять для привлечения клиента и какие денежные средства потребуются для этого.

Возможно, еще важнее тот факт, что процессно-ориентированное управление является связующим звеном между управлением взаимоотношениями с клиентами и акционерной стоимостью (это самый существенный фактор в управлении экономической стоимостью). Подробнее эти взаимосвязи рассматриваются в главе 20. Итак, становится очевидной истинная проблема: найти компромисс между стоимостью для клиента и стоимостью для акционера. Немногие понимают, насколько это важно. Процессно-ориентированное управление служит в качестве весов, помогающих компаниям находить компромиссы. Процессно-ориентированное управление и оценка рентабельности клиента (а также CLV) связывают каждого клиента и акционеров, словно каждый клиент — это инвестиции. Системы исследования потребительской базы и управления взаимоотношениями с клиентами созданы для роста таких инвестиций. Именно эти вопросы станут темой следующей главы.

ПримечаниЯ

1 Steve Skinner. CRM, January/February 2003, 47.

2 Paul Greenberg. CRM at the Speed of Light (Berkeley, CA: McGrawHill/Osborne. 2002). 8.

3 For example, see SAS Value Chain Analyzer at www.sas.com.