ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ С ОСНОВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ

Есть три класса людей: те, которые видят; те, которые видят, когда им что-то показывают, и те, которые не видят.

Леонардо да Винчи

Полезность и практичность стратегических карт, карт показателей и процессно-ориентированного управления затратами становится действенной и реальной в тех производящих продукцию или оказывающих услуги организациях, которые стремятся удовлетворять требования своих клиентов, пользователей и других заинтересованных сторон. В следующих пяти главах рассказывается, как управление результативностью можно интегрировать с другими основными решениями. Основные аналитические решения представляют собой комплекс методик, применяемых ко всем отраслям промышленности, а не к какой-либо отдельно взятой. О каждом из этих решений написаны целые книги1.

Пять систем управления результативностью

На рис. 1 (часть IV) мы видим уже знакомую нам пирамиду (см. рис. 1.1), но здесь в ней выделены решения, связанные с клиентами, поставщиками, служащими, акционерами компании (или другими заинтересованными кругами, представляющими государственный сектор и некоммерческие организации).

Каждое из таких основных решений называется аналитическим приложением, которое является надстройкой к транзакционным информационным системам (см. рис. 1.1). В следующих главах речь пойдет о пяти главных элементах структуры интеллектуальных систем, связанных с управлением результативностью:

• информационно-аналитические приложения по клиентам и управлению взаимоотношениями с клиентами (глава 17);

• информационно-аналитические приложения по поставщикам: расчет экономической прибыли по всей цепочке стоимости (глава 18);

• информационно-аналитические приложения по операционным процессам: концепция качества «шесть сигм» и бережливого производ­ства (глава 19);

• информационно-аналитические приложения по акционерам: чьи инвестиции приносят отдачу (глава 20);

• информационно-аналитические приложения по персоналу: управление человеческим капиталом (глава 21).

Перед тем как начать подробное изучение каждого из вышеперечисленных пунктов, кратко обсудим многозначность термина стоимость. По моему мнению, должен быть компромисс между стоимостью для клиента и акционерной стоимостью. Я надеюсь, что смогу застать время, когда прогресс в количественном аспекте управления результативностью позволит находить связи между показателями удовлетворенности клиентов и показателями создания стоимости для акционеров. В главе 21 я постараюсь показать, как такая модель может выглядеть.

Кто имеет право на стоимость

Одним из многозначных терминов в обсуждении бизнеса и управления является стоимость. Стоимость необходима всем. По поводу ее определения мы можем вести бесконечные споры. Немало времени этому посвящали еще древнегреческие философы. Однако наиболее интересен и актуален в XXI в. вопрос, чья стоимость важнее. В цепочке поставок можно выделить три группы, каждая из которых претендует на то, что именно она имеет право на стоимость, — потребители, акционеры и персонал. Они конкуренты друг другу? Действительно ли существует так называемая невидимая рука Адама Смита, контролирующая и поддерживающая экономическое равновесие, чтобы каждая группа могла получить то, что ей причитается? Как разделить между этими группами финансовый результат или достигнутую экономию реализации на уровне отдельных проектов?

На рис. 2 (часть IV) показано взаимодействие трех групп. Потребители считают стоимостью соотношение низкой цены и высокого качества продукции или услуги. На другом конце рисунка находятся владельцы компаний, акционеры и кредиторы. Они также имеют право на стоимость. Если оборот от их капиталовложений дает меньший экономический эффект, чем тот, который они могли бы получить от участия в аналогичном или даже менее рискованном финансовом предприятии, то данная группа будет считать, что такого рода предприятия ей невыгодны.

Чаши весов на рис. 2 (часть IV) показывают компромисс между потребителями и акционерами. При определенных условиях довольный клиент — результат ущемленного материального благосостояния акционера. Например, если компания слишком резко снижает цены или добавляет гораздо больше различных модификаций товара и услуг, не повышая на них цены, или если компания завоевывает еще большую долю рынка и увеличивает объем продаж, то в таких ситуациях акционеры уступают клиентам часть своей прибыли.

На рис. 2 (часть IV) показаны поставщики, персонал, а также руководители высшего звена. Для многих из них стоимость выполняемой ими работы — это финансовая компенсация и уверенность в завтрашнем дне. Сегодня квалифицированные служащие, которые недовольны оплатой своего труда, просто переходят к другому работодателю или заключают контракт, в котором оговаривают свои расценки.

На рис. 3 (часть IV) рассматриваются компоненты рис. 2 (часть IV). Основные бизнес-процессы, которые в свою очередь охватывают другие более специализированные процессы, имеются в любой организации. На рисунке они представлены толстыми стрелками. Это принятие заказа (задания) и исполнение заказа (задания). Сегодня управлять этими мега-процессами, которые называются соответственно фронт-офис и бэк-офис, можно с помощью компьютерных программ. Другие информационные системы служат компонентами управления цепочкой управления стоимости.

Концепция стоимости представлена на рис. 3 (часть IV). Три группы, имеющие право на стоимость, определяются следующим образом.

1. Акционерная стоимость. Измеряется с помощью методологии управ­ления экономической стоимостью, определяющей, достаточна ли полученная от удовлетворенных клиентов прибыль для выплат акционерам и кредиторам. Насколько рискованны данные инвестиции? Может быть, целесообразнее вложить капитал в другие активы, например в государственные ценные бумаги. Бухгалтерская прибыль — это не экономическая прибыль (см. главу 20).

2. Потребительская стоимость. Клиентская аналитика и системы управления взаимоотношениями с клиентами предназначены для обеспечения максимальной коммуникации, взаимодействия и применения индивидуального подхода, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности каждого клиента (см. главу 17).

3. Стоимость поставщиков-персонала. Деятельность бэк-офиса по планированию ресурсов и система перспективного планирования гарантируют эффективный ход работ по выполнению заказов. Составление стратегических карт и карт показателей гарантирует, что определенные группы людей, оборудование, а также другие активы компании функционируют в соответствии со стратегиями высшего руководящего звена.

Данные процессно-ориентированного управления затратами оказывают влияние на каждый элемент, изображенный на рис. 3 (часть IV). Как говорилось выше, процессно-ориентированное управление затратами — это не программа совершенствования или система исполнения, подобно некоторым из изображенных на рисунке. Данные процессно-ориентированного управления затратами помогают вышеупомянутым системам в принятии оптимального решения. Тем не менее ABC/M связывает аналитические клиентские базы и системы управления взаимоотношениями с клиентами с акционерной стоимостью, которая важна для управления экономической стоимостью. Компромиссом между СI/CRM и EVM часто становится увеличение потребительской стоимости в ущерб акционерной. Технология процессно-ориентированного управления затратами является единственным механизмом, который может просчитать влияние изменений в одной системе на ситуацию в другой. На мой взгляд, ключевым событием, выдвигающим ABC/M на передний план как важнейший метод управления результативностью, будет признание того факта, что такое моделирование может быть наилучшим связующим звеном между системами, которые сейчас представляются несопоставимыми. Мы знаем, что все они сочетаются друг с другом, однако расходимся во мнении, как это лучше сделать.

Часть четвертая завершается описанием того, как информационные технологии — создание хранилищ данных, анализ данных для выявления шаблонов и взаимосвязей, технология извлечения, преобразования и загрузки данных (технология ETL), бизнес-аналитика (статистика, прогнозирование и оптимизация) — генерируют данные из различных исходных платформ. Эти технологии превращают сухие цифры в ценные сведения.

Примечание

1 См. Greenberg P. CRM at the Speed of Light (McGraw-Hill, 2002); Michigan State University. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality (Oak Brook, JL: Council of Logistics Man­agement, 1999, www.clm1.org).