ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ

В этой главе изложены идеи, возникшие в процессе объективной оценки рентабельности клиентов и применения организациями систем управления результативностью для активного воздействия на стратегию с целью увеличения прибыли, снижения затрат и повышения эффективности дея­тельности всей организации. Сначала бухгалтеры старой школы задавались вопросом, почему они должны отказываться от традиционного сбора, подведения итогов и представления обычных операционных данных и заниматься стратегическим использованием данных учета затрат. Но теперь сомнений не осталось. Предыдущая глава была посвящена снижению затрат. Но невозможно бесконечно сокращать потребление ресурсов — этому есть предел. Можно сократить число работников, но нельзя вообще отказаться от выполнения работы. Эта глава посвящена увеличению выручки и улучшению структуры прибыли, связанной с продажами.

Все ли клиенты приносят вам прибыль?

Сегодня организации уже недостаточно быть просто экономной, расторопной и профессиональной. Вся цепочка ее поставок должна обладать этими качествами. Если кто-то из поставщиков или клиентов слишком требователен, то он снижает уровень прибыли компании. Кто же эти по­ставщики и клиенты, доставляющие столько неприятностей, и насколько они сокращают прибыль? И что еще важнее, когда вы получите ответы на эти вопросы, как следует поступить работникам и руководителям, чтобы исправить положение?

Некоторые клиенты приобретают наборы низкоприбыльных товаров. Добавив сюда затраты на обслуживание этих клиентов, взятые отдельно от товаров и услуг, приобретаемых ими, вы можете оказаться перед фактом, что эти клиенты нерентабельные для компании и ее цепочки создания стоимости. Другие клиенты, приобретающие достаточно прибыльные товары, могут потребовать дополнительных услуг, и они тоже могут оказаться нерентабельными. Как адекватно оценить, насколько выгодным окажется тот или иной клиент или поставщик? Как выбрать, от какого поставщика или клиента отказаться и прекратить с ним коммерческие отношения? Когда наименее рентабельные клиенты и поставщики будут идентифицированы, то их доходность может быть увеличена при помощи техники управления прибылью.

Если два клиента приобрели у компании совершенно одинаковый набор товаров и услуг по одинаковой цене в течение одного и того же периода, будут ли они одинаково рентабельными? Конечно, нет. Одни клиенты ведут себя, как ангелы, другие — как грешники. Одни клиенты делают стандартные заказы без лишних претензий, другие требуют всего нестандарт­ного, например специальных условий доставки. Одни клиенты просто покупают ваши товары и услуги, и вы вряд ли когда-нибудь слышите от них хоть слово. Другие постоянно говорят и обычно просят изменить какие-то условия, без конца осведомляются о своем заказе и умоляют доставить его быстрее, возможно, даже возвращают или меняют уже приобретенные товары. Некоторые клиенты требуют большего объема послепродажного обслуживания, чем другие. Иногда даже географическое расположение клиента может играть существенную роль в определении его рентабельности.

Но если вы учли заранее все затраты, связанные с количеством времени, которое потратят ваши работники, их усилиями по обслуживанию, вызванными клиентами, требующими к себе особого внимания, и сложили их со стоимостью товаров и стандартных услуг, которыми клиенты намереваются воспользоваться, может ли так случиться, что они все равно не принесут вам никакой прибыли? Такое возможно. Но большин­ство организаций не знают об этом. Подобные мысли витают в воздухе уже в течение достаточно продолжительного времени, и в подтверждение этого я приведу высказывание, сделанное в 1922 г.: «Зачастую, несмотря на то что система учета затрат почти идеальна и все меры экономии задействованы, производители могут терпеть убытки из-за недостаточного контроля над своими административными и торговыми издержками. На самом деле, пока в управлении административными и торговыми затратами не будут применяться те же принципы калькуляции, какие используются при расчете затрат на производство, все преимущества, достигнутые благодаря эффективному экономному производству, могут быть утрачены»1.

Те же самые вопросы можно задать по поводу затрат на услуги поставщиков. Не являются ли некоторые поставщики менее рентабельными, чем другие, так как затраты на их услуги снижают уровень прибыли организации? И если все эти дополнительные затраты компенсировать путем увеличения цен для конечных потребителей, каков риск, что вся ваша цепочка поставок не заставит этого клиента приобретать товары у ваших конкурентов или вообще отложить покупку?

В поисках правды о прибыли

Обладая более точными данными о своих затратах, компании могут ответить на следующие вопросы о своих клиентах и поставщиках:

• в случае с конкретным клиентом, стремимся ли мы к увеличению объема или к росту прибыли;

• можно ли увеличить прибыль, изменив упаковку, способ реализации и доставки товаров или вообще способ обслуживания клиентов;

• оправдывает ли объем приобретаемых клиентом товаров предоставляемые ему скидки, уступки и применяемые методы стимулирования;

• сможем ли мы достичь преимуществ, изменяя нашу стратегию и побуждая клиента изменить свое покупательское поведение в сторону более выгодного;

• можем ли мы некоторые работы передать другим поставщикам, обладающим лучшими производственными возможностями и более выгодной по сравнению с нашей структурой расходов.

Чтобы быть конкурентоспособной, компания должна знать источники своей прибыли и понимать структуру своих расходов. Конкурентоспособная компания должна также превращать свои стратегии в действия. Для очевидно невыгодных клиентов компании необходимо отыскать способы непрямого, но заметного увеличения цен или же взимать с них плату за дополнительную работу. Позитивный эффект также может произвести и прекращение деловых отношений. В случае с рентабельными клиентами компания, возможно, пожелает снизить дополнительную нагрузку на своих работников, перестроить процесс доставки так, чтобы обслуживание клиентов обходилось дешевле, или изменить поведение клиента так, чтобы не получать от него трудоемкие заказы.

Какие категории клиентов лояльные и рентабельные? Кто из клиентов приносит мало прибыли или даже заставляет вас нести убытки? Процесс­но-ориентированное управление является общепринятой методологией, позволяющей практично и точно проследить потребление организационных ресурсов до различных типов каналов сбыта и клиентов, загружающих компанию разнообразными заказами.

Обратимся снова к рис. 12.1, где изображена система отнесения затрат процессно-ориентированного управления. Он иллюстрирует, как процессно-ориентированное управление отслеживает, классифицирует и относит затраты, основываясь на причинно-следственных связях, инициированных клиентами и их заказами. Как уже говорилось, процессно-ориентированное управление рассматривает эти затраты через призму факторов процессов. Когда затраты на реализацию заказа клиента будут вычтены из объема продаж, компания сможет точно определить, заработала она деньги или потеряла. Также у нее появится возможность заранее определить, будет ли установленная цена выгодной при последующих заказах клиента.

Работа многих сотрудников в отделе продаж оценивается по объему комиссионных сборов, зависящих от объема продаж, поэтому на стоимость и прибыль они не обращают большого внимания. Но чтобы правильно рассчитать заработную плату, следует также рассматривать и прибыль, приносимую клиентом, следовательно, внимание переместится на итоговый результат расчета прибылей и убытков. Задача здесь заключается не просто в определении рентабельности клиентов, включая учет точной стоимости приобретаемых ими товаров, а в понимании того, как составляющие работы с клиентом, специфические для конкретного клиента, направить на пользу каждого клиента.

Сегодня уже невозможно обходиться без рациональной системы отнесения так называемых трудно отслеживаемых затрат по источникам их происхождения, независимо от того, поставщики это, товары или клиенты. Процессно-ориентированное управление — это и есть та рациональная система, и когда оно объединяется с планированием и картами показателей в виде системы управления результативностью компании, то все вместе они превращаются в мощный инструмент принятия правильных решений и совершения правильных действий. Высшее руководство постоянно вносит изменения в стратегии. А система управления результативностью постоянно поставляет каждому информацию, на основе которой можно выстраивать свое поведение.

Подводная часть айсберга: нереализованные возможности получения прибыли

Традиционные методы калькулирования затрат на производство товаров приводят к занижению или завышению цены по причине некорректных, основывающихся на объеме и усреднении методах распределения затрат. При расчете уровня прибыли реальная, определенная процессно-ориентированным управлением стоимость товара и услуг вычитается из объема продаж и полученного дохода. Размер прибыли всегда является производной величиной, это деньги, которые остаются после вычета. При применении процессно-ориентированного управления затраты приобретают несколько иной вид, чем они были для всех раньше, а цена и объем продаж остаются неизменными. В результате реальный размер прибыли значительно отличается от того, каким его представляла себе организация. Это происходит еще и потому, что прибыль — чрезвычайно чувствительная величина, поэтому даже незначительные смещения в ту или иную сторону приводят к ощутимым изменениям.

На рис. 14.1 график показывает, как нереализованные возможности получения прибыли могут быть упущены из-за неверных методов калькуляции стоимости. Бухгалтеры неверно распределяют расходы, которые должны указывать на причинно-следственные связи. График, учитывая затраты и чистую прибыль от продаж, иллюстрирует прибыльность каждого товара и услуги.

Товары расположены слева направо, от наиболее доходного до наименее доходного. Крайняя точка соответствует общей чистой прибыли фирмы (по отчету о прибылях и убытках). В статистике такой график называется кривой Стобачова. Доход данной организации составил 20 млн долл., а общие расходы — 18,2 млн, т.е. чистая прибыль составила 1,8 млн долл. Но график показывает, хотя это не было проверено экспериментальным путем, что общий объем прибыли за вычетом всех потерь обычно более чем на 200% больше суммы, которая указывается в докладе. Иногда результаты вычислений показывали превышение в 1000%. Последняя точка на графике на рис. 14.1 точно соответствует общей сумме прибыли, зарегистрированной в отчете, но она не позволяет видеть ее составляющие. В результате эта кривая изгибается наподобие удочки, на которую попалась рыба. Представьте, что последняя точка на графике закреплена на металлическом стержне: она может двигаться только вверх или вниз (где на крючке висит воображаемая рыба). Рассматривая график таким образом, можно определить, что товары и услуги с левой стороны от высшей точки, где объем продаж единицы продукции точно компенсирует затраты, также представляют собой потенциальное пространство для увеличения доходов. Но большинство людей концентрируют свое внимание на убыточных единицах справа. (Эти графики иногда называют «склонами прибыльности» и «китовыми кривыми», но аналогия с удочкой удачна тем, что хорошо иллюстрирует движение конечной точки графика вверх при увеличении прибыли.)

Понять график на рис. 14.1 помогает рис. 14.2. Он раскрывает, из чего складывается каждая точка на графике с правой, нисходящей стороны «удочки». На рисунке показано, что затраты конечных объектов калькуляции затрат для каждого товара, услуги или клиента наслаиваются друг на друга. Отнесение происходит в соответствии с системой отнесения затрат процессно-ориентированного управления, где каждый фактор процесса и ставка затрат соответствуют ресурсам, расходуемым на выполнение процесса.

Системы управления результативностью объединяют процессно-ориентированное управление с планированием и измерением эффективности, а также с инструментами соответствия. Но что делает управление результативностью очень привлекательным, так это его направленность на работу. В основе управления результативностью — что делают люди и оборудование, сколько они делают и почему они это делают.

Бухгалтеры редко отделяют и связывают напрямую затраты на обслуживание клиентов именно с теми категориями клиентов, выполнение заказов которых стало причиной этих затрат. В результате, если говорить в терминах финансового учета, торговые издержки, затраты на рекламу, маркетинг, систему поставок, складирование и распространение непо­средственно приписываются тому периоду, на который они пришлись. Следовательно, бухгалтерам не надо прослеживать их до каких-либо каналов дистрибуции или категорий клиентов. Сегодня затраты, связанные с продажей и распространением, уже нельзя назвать незначительными — они достаточно ощутимы. Следует сосредоточиться на уровне прибыли, приносимой клиентом, которая была бы свободна от упрощенного и произвольного распределения затрат. Компании, поставившие перед собой любой ценой цель увеличить объем продаж, должны задуматься о прибыльном увеличении этих объемов.

Соотношение объема продаж клиентам и прибыли

На рис. 14.3 показаны типичные точки на графике, в которых пересекаются объемы продаж отдельным клиентам и прибыль, которая соответствует этим же точкам на графике профиля прибыли (см. рис. 14.1).

Согласно рис. 14.3 существуют следующие кластеры.

• Большинство клиентов с небольшим объемом нерентабельные. (Однако это не означает, что от всех следует отказаться, так как некоторые могут выступить в роли саженцев, которым суждено в дальнейшем превратиться в густые леса, т.е. в крупных рентабельных клиентов.)

• В случае со многими крупными клиентами доходы увеличиваются в геометрической прогрессии.

• Значительной группе крупных клиентов соответствуют минимальные уровни прибыли, или они безубыточные, или даже убыточные.

• Могут существовать клиенты, которым соответствует средний объем продаж, но в совокупности они приносят львиную долю валовой прибыли.

Форма кривой на графике рентабельности клиентской базы каждой организации будет уникальной. Знание типов клиентов, которые размещаются в различных доходных/недоходных зонах рис. 14.3, может подсказать, какие меры необходимо принять.

Управление результативностью идет дальше, объединяя инструменты оценки размеров прибыли и затрат с картами показателей эффективности работников, чтобы гарантировать, что все решения принимаются в соответствии со стратегией компании. Неотъемлемой частью управления результативностью является доступ к Интернету, чтобы работники могли быстрее анализировать ситуации, связываться между собой и предпринимать необходимые шаги. Общая концепция и стратегии, спускаемые сверху, и обратная связь, направленная снизу вверх, чрезвычайно важны для активного управления организацией. И управление результативно­стью выступает в качестве моста, соединяющего стратегию и операционную деятельность предприятия.

Отчет о прибылях и убытках в формате ABM с раздельным учетом прибыли

В процессно-ориентированном учете затрат в отличие от традиционного отчета о прибылях и убытках прибыль представлена как многоуровневое образование наподобие луковицы. В отчете о прибылях и убытках процесс­но-ориентированного управления сначала рассматривается прибыль, принесенная конкретными товарами и лишенная обманчивых искажений, которые вызваны неверным распределением накладных расходов, связанных с производством товара. (Традиционные методы распределения накладных расходов используют факторы объема, не согласуя их с причинами, а не факторы отнесения процессов, основанные на потреблении ресурсов, которые позволяют прослеживать отношения типа «причина–следствие», «что, если».) Далее, в то время как клиенты потребляют (приобретают) свои индивидуальные наборы товаров и услуг, где некоторые товары рентабельны, а другие нет, подсчитывается общий итог затрат для следующего слоя прибыли.

Настоящая система процессно-ориентированного управления дейст­вует как система отнесения затрат с возможностью изменения элементов. На рис. 12.1 изображена сетевая модель отнесения затрат процессно-ориентированного управления, являющаяся ключом к выявлению прибыли, приносимой каждым клиентом, и составлению отчетов о прибылях и убытках по каждому клиенту.

На рис. 14.4 показан последний блок системы отнесения затрат процессно-ориентированного управления, изображенного на рис. 12.1. Здесь представлено два уровня сгруппированных последовательно потребляемых затрат. Эта последовательность потребления ранее сравнивалась с цепочкой питания хищника. Конечный объект калькуляции затрат, в данном случае клиент, в итоге поглощает все остальные конечные объекты начисления затрат, за исключением затрат на поддержание бизнеса.

На каждый из основных результирующих объектов калькуляции затрат (например, поставщика, товар/услуги, клиента) приходятся собственные накладные расходы, которые также можно приписать к конечному продукту или конечному потребителю.

В сетевой модели отнесения затрат процессно-ориентированного управ­ления для каждого продукта сначала возникают понесенные затраты в соответствии с причинно-следственными отношениями, а не в результате случайного распределения затрат. Этот метод начисления затрат приводит к образованию уровней. На рис. 14.5 представлен образец отчета о рентабельности отдельного клиента. При помощи процессно-ориентированного управления теперь можно составить точный отчет о прибылях и убытках как по каждому клиенту, так и по логическим сегментам или кластерам клиентов.

Отчет о прибылях и убытках процессно-ориентированного управления позволяет более детально исследовать отдельные приобретенные товары и услуги. Отчет состоит из элементов высокой и низкой прибыльности, проистекающих из затрат на производство единицы продукции и установленной на нее цены. Другими словами, в отчете о прибылях и убытках, связанных с клиентом, товар или услуга предстает в виде усредненной совокупности затрат при сохранении возможности ее детального рассмотрения. К тому же в рамках каждого товара или услуги пользователь может проанализировать, какие материалы и процессы были задействованы в производстве и какие возникли затраты.

Основная сложность заключается не в том, чтобы при помощи процесс­но-ориентированного планирования рассчитать рентабельность клиента, а в том, чтобы воспользоваться полученными данными, и воспользоваться ими мудро. Прибыль достигается путем поиска возможностей ее извлечения и реализации этих возможностей при помощи ряда точных действий. Главная особенность процессно-ориентированного управления в том, что оно структурирует анализ, помещает его в стратегический контекст и стимулирует немедленный обмен информацией и активные действия.

Переход клиентов в категорию более прибыльных

Что же дает вся эта информация? Во-первых, она показывает в количественном отношении то, о чем все уже догадались: клиенты — не однородная масса. Они могут быть более или менее рентабельными в зависимости от того, насколько высоки их требования. И хотя уровень удовлетворенности клиента играет немаловажную роль, долговременной целью является повышение прибыльности клиентов и корпорации. Необходимо постоянно помнить о соблюдении равновесия между поддержанием удовлетворенности клиента на необходимом уровне и отстаиванием интересов акцио­неров. Лучшим решением будет рентабельное повышение уровня удовлетворенности клиента. Ощущение этого баланса играет важную роль, так как все больше и больше клиентов будут стремиться получить не стандартные, а индивидуализированные наборы товаров и услуг. Данные процессно-ориентированного управления упрощают поиск путей достижения этого баланса. Многие руководители не хотят даже попытаться предпринять какие-либо шаги до тех пор, пока не будут располагать фактами.

В отчете о прибылях и убытках компании, представленном на рис. 14.5, выделено два основных уровня прибыли:

1) от приобретенных наборов товаров и услуг;

2) от затрат на обслуживание без учета конкретных наборов товаров и услуг.

На рис. 14.6 эти уровни объединены. Каждый отдельный клиент (или их группа) может быть представлен в виде точки пересечения. На рисунке дано двухкоординатное изображение прибыли от клиентов по отношению к только что описанным уровням: общая маржа от каждой покупки (отражает чистую цену для потребителя) и затраты на обслуживание. Каждое из четырех полей этой системы представляет пространство, в котором могут существовать четыре разных типа клиентов.

На рис. 14.7 различные клиенты изображены в виде точек пересечения в матрице, представленной на рис. 14.6. Цель заключается в увеличении прибыльности всех клиентов, что будет отражено в виде их перемещения в верхний левый угол. Заметьте, что перемещение клиентов вверх и влево будет соответствовать перемещению точек на графике с рис. 14.1 справа налево. Определить местоположение клиента в этой системе можно при помощи данных процессно-ориентированного управления.

Для разделения клиентов на категории при помощи процессно-ориентированного управления используются различные фильтры, которые мы сейчас и рассмотрим.

Сегментация клиентов на основе спроса и необходимости обслуживания

Многие компании делят своих клиентов на категории по географическим или демографическим признакам (зрелые, молодежь, в репродуктивном возрасте и т.д.) или согласно их покупательскому поведению. Это деление на категории полезно для маркетинговых исследований, но для изучения затрат, связанных с клиентами, необходима сегментация на основе ценности. Так, на рис. 14.6 были представлены четыре типа клиентов, которые могут быть отнесены к различным категориям на основе демографических признаков.

Еще одним способом распределения клиентов по категориям, отличным от демографического или альтернативного, является выделение четырех типов ценности клиента. Такая схема упростит формулирование стратегий управления клиентами:

• Чемпионы. Это лучший тип клиентов. Они лояльны, приобретают у вас большие объемы товаров и услуг и не создают никаких проблем при обслуживании. У вас возникает желание опекать и поощрять их.

• Требовательные. Эти искушенные клиенты могут принести вам значительный доход, но они требуют и некомпенсируемых расходов ваших ресурсов. Вы хотите увеличить размер выручки, получаемой благодаря им, но они заставляют вас идти на дополнительные затраты. Одним из возможных вариантов решения этой проблемы может быть перевод их на самообслуживание, как в случае с банкоматами.

• Знакомые. Это дешевые клиенты. Не надо ориентировать на них свой бизнес, но они небесполезны, так как приносят прибыль, которая не требует крупных затрат. Можно попробовать увеличить свои доходы за их счет, но делать это следует осторожно. Они чувствительны к уровню цен, но не обращают большого внимания на уровень обслуживания и качество.

• Неудобные. Это энергичные клиенты, отнимающие у вас ресурсы и время, однако вы получаете от них достаточно низкую прибыль или даже терпите убытки. Благодаря размеру и объему потребляемых товаров им удалось добиться скидки, которая для вас невыгодна. Или они могут постоянно переходить от вас к вашим конкурентам и обратно. Вы бы хотели окончательно от них избавиться и не учитывать их в своих кампаниях по привлечению клиентов.

Есть еще одна немаловажная причина, по которой надо знать распределение своих клиентов по размеру приносимой ими прибыли, — это необходимость сохранять наиболее прибыльных из них. Так как лишь от незначительной части клиентов поступает большая часть доходов, эта категория подвержена наибольшему риску. Все это подчеркивает важность высокого показателя сохранения клиентов, прибыли, полученной благодаря лояльности потребителей, и возможных затрат при потере наиболее ценных клиентов.

Возможные варианты подъема кривой прибыли

Как поступит коммерческая организация, получив данные о доходности своих клиентов? Другими словами, какие шаги она может предпринять для увеличения прибыли? Речь идет об «управлении» в словосочетании «процессно-ориентированное управление», т.е. управлении затратами и прибылью. Некоторые клиенты могут настолько глубоко располагаться в нижнем правом углу в системе прибыльности, что компания может решить, что нецелесообразно стремиться к повышению их рентабельности и от них следует избавиться. Цель бизнеса, в конце концов, заключается не в достижении удовлетворенности клиента любой ценой, а в попытке управлять отношениями с потребителями таким образом, чтобы повысить прибыльность корпорации в долгосрочной перспективе.

Хотя этот список далеко не полон, роста прибыльности все же можно достичь, предприняв следующие шаги:

• максимально снизить затраты на обслуживание клиента;

• установить дополнительную плату или повысить расценки на дорогостоящие виды услуг;

• сократить объем предоставляемых услуг;

• предложить новые товары и услуги;

• повысить цены;

• отказаться от производства некоторых товаров, предоставления некоторых услуг, обслуживания части клиентов;

• повысить эффективность процессов;

• предложить клиентам уровень услуг, который будет рентабельным;

• увеличить затраты на виды деятельности, пользующиеся наибольшим спросом потребителей;

• изменить содержание набора потребляемых клиентом товаров или услуг в пользу более доходных;

• предоставить скидки для привлечения большего количества клиентов с низким уровнем затрат на обслуживание.

Но прежде чем предпринимать какие-либо шаги и действовать в спешке, каждый должен понять следующие ключевые моменты при анализе данных диаграммы распределения прибыли:

• эти данные отражают ресурсы и факторы отнесения функциональных затрат, которые были потреблены товарами, услугами и клиентами в текущем периоде, но не отражают затраты за весь их жизненный цикл;

• информация, представленная на графике, не должна рассматриваться в качестве руководства для преждевременных и спонтанных действий. Аналитики должны принимать во внимание, что между полученной информацией и принятым на ее основе решением о действии существует огромная разница. Это совершенно разные вещи.

Опасайтесь конкурентов

По мере того как интеллектуальные ресурсы прогрессивных организаций достигают высокопрофессионального уровня посредством процессно-ориентированного управления, сами организации могут превратиться в настоящих монстров. Единственное, что эти компании признают: каждый отдельно взятый клиент может повлиять на рентабельность их брендовых товаров, основных видов услуг и на занимаемые ими доли рынка. Это воздействие определяется покупательским поведением клиента, местом доставки, структурой скидок и уступок и рядом других факторов, определяющих требования к поставщикам. Вооруженные превосходными данными процессно-ориентированного управления, конкуренты могут переманить лучших клиентов у своих соперников. Они могут также разработать ценовую стратегию для внедрения своего нового товара.

Примечание

1 William B. Castenholz. The Application of Selling and Administrative Expense to Product. National Association of Cost Accountants (NACA) Yearbook, 1922.