ОПЕРАЦИОННОЕ (ЛОКАЛЬНОЕ) ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНО НА НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Распространено заблуждение, что масштаб системы процессно-ориентированного управления должен охватывать компанию в целом, т.е. что расходы, включенные в систему, касаются всех работников и должны составлять 100% расходов за данный период. (Или расходы должны относиться ко всем людям, работающим в достаточно крупном подразделении организации.) Люди, разделяющие это заблуждение, скорее всего, имели дело только с моделями и системами процессно-ориентированного моделирования, которые были разработаны для определения полных затрат на производство товара или услуги с целью определить их общую доходность. Мы же будем говорить об операционном ABM.

Операционное процессно-ориентированное управление применяется в подразделениях организаций для оптимизации процессов, а не с целью увеличения дохода или прироста прибыли. Цели операционного процесс­но-ориентированного управления: оптимизация процессов, рост производительности и более полное использование активов. Информация о ценах и доходах, определяющих размер прибыли, не включается в операционное ABM. Эти данные предназначены для стратегического процессно-ориентированного управления, которое рассматривается в следующей главе.

В этой главе я предлагаю сначала исследовать, как организационная модель процессно-ориентированного управления на уровне всей компании может быть поделена на множество моделей процессно-ориентированного управления локального уровня, представляющих подразделения или процессы, которые впоследствии могут быть объединены в основную стратегическую модель на уровне всей компании. Затем я опишу цели процессно-ориентированного управления при помощи анализа процессов, анализа факторов затрат и дополнения модели процессно-ориентированного управления такими атрибутами, как, например, затраты, не приводящие к созданию стоимости.

Объединение операционных моделей в общую модель

Говоря о моделях процессно-ориентированного управления, я люблю проводить аналогию с репетицией симфонического оркестра, когда дирижер сначала работает со скрипками, затем — с трубами, затем — со всеми струнными инструментами, затем — со всеми духовыми и, наконец, — со всем оркестром. Основная стратегическая модель ABM и представляет собой такой оркестр, собранный из локальных моделей, работающих как воспроизводимая и надежная система.

Коммерческое программное обеспечение позволяет объединять операционные модели процессно-ориентированного управления в общую, основную стратегическую модель на уровне всей компании. На рис. 13.1 показано, как железнодорожная компания разделила свои операционные и стратегические модели процессно-ориентированного управления. Обратите внимание, что данные по результирующим объектам калькуляции затрат в моделях более низкого уровня превращаются во входные данные результирующих объектов калькуляции затрат основной стратегической модели.

Данные операционных моделей процессно-ориентированного управления используются для тактических целей, чаще всего для повышения производительности. Объединенные модели уровня всей компании, напротив, чаще используются в стратегических целях, так как они позволяют определить, где следует ожидать возникновения проблем, а где — появления новых возможностей. Модели масштаба всей компании также часто применяются для получения данных о прибыли на всех уровнях, включая уровни каналов, клиентов и потребителей услуг. Читатели, интересующиеся этим вопросом, могут на сайте www.wiley.com/go/performance прочитать, как железнодорожная организация добилась повышения прибыльности своих дорог (цели стратегического процессно-ориентированного управления), параллельно повышая производительность и снижая себестоимость на уровне множества операционных моделей процессно-ориентированного управления, входящих в состав стратегической модели.

Анализ операционной модели процессно-ориентированного управления: пример содержания автомобильной дороги

Министерство обслуживания и ремонта государственных автомобильных дорог не занимается обслуживанием различных типов легковых машин, грузовиков или водителей напрямую. Различия здесь определяются типами дорог, т.е. от характеристики дороги зависит, какой объем работ приходится выполнять дорожным рабочим. Тип покрытия автодороги — единственный адекватный способ связать результаты деятельности отдела с потреблением ресурсов (типами грузовиков, гаражами, работниками и т.д.).

Построение модели процессно-ориентированного управления демонст­рирует следующее: конечные объекты калькуляции затрат находятся в самом конце цепочки питания хищника, которая была описана выше. Итоговые объекты калькуляции затрат поглощают все отнесенные в цепочке раньше их затраты. Некоторые направляются к ним напрямую, но чаще в организациях, где значительные накладные расходы, большинство затрат по отношению к результирующим объектам калькуляции стоимости являются косвенными.

Существует множество характеристик, в соответствии с которыми содержание городской автострады с четырехполосным движением окажется гораздо дороже, чем дорог других типов, если не учитывать их протяженность (т.е. расходы на содержание одной мили или одного километра дороги). Уровень затрат на процесс здесь изначально определяется типом дорожного покрытия. При отнесении ресурсов процессно-ориентированное управление принимает во внимание объекты калькуляции затрат; факторы отнесения процессов уже сделали свое дело, направив потоки средств на выполнение различных работ к соответствующим объектам калькуляции.

На рис. 13.2 представлен возможный пример расчета затрат, где сравнивается стоимость содержания одной мили полотна дороги каждого типа. Отчеты такого рода чрезвычайно популярны среди пользователей систем процессно-ориентированного управления. Они не только предоставляют информацию о полных издержках на обслуживание определенной единицы, которые теперь верно подсчитаны, но и разбивают эту сумму между различными процессами, которые были выполнены.

Эта более глубокая прозрачность формирования затрат на процессы (работы) на единицу получаемого результата позволяет предусмотреть возможность внутреннего сравнительного анализа, помогая определить и принять лучшие способы действия в других подразделениях организации. Благодаря ей команды сотрудников и руководители могут задавать себе более конкретные и целенаправленные вопросы. Процессно-ориентированное управление превращается в отличный инструмент для акцентирования внимания на тех моментах, которые скрывают в себе возможности для совершенствования. Работники могут взвешенно обсуждать, какие факторы приводят к большим затратам в сравнении с другими результирующими объектами калькуляции затрат. Таким образом, блок результирующих объектов калькуляции затрат ABM стимулирует команды к анализу и обсуждению того, как лучше распорядиться их ограниченными ресурсами.

Анализ процессов для оптимизации структуры расходов

Большая часть данных процессно-ориентированного управления используется на операционном уровне. Цель моделей процессно-ориентированного управления операционного уровня заключается не в расчете прибыли от различных товаров, услуг и клиентов, а в расчете различных производ­ственных издержек для лучшего понимания структуры затрат организации. Кроме анализа воздействия многообразных объектов калькуляции затрат существует также анализ процессов и факторов отнесения затрат. На рис. 13.3 показана связь между факторами отнесения процессов и различными процессами: как каждый процесс может быть оценен с точки зрения потребности в нем со стороны товара или клиента, его эффективности и стоимостного содержания.

Некоторые менеджеры полагают, что единственным способом снижения затрат является полный отказ от неприбыльного процесса. Они считают, что нет смысла пытаться делать дешевле то, что вообще не надо делать. Какие бы способы достижения улучшений вы бы ни выбрали, главное помнить, что работа для процессно-ориентированного управления стоит на первом месте. Что мы делаем? В каком объеме мы это делаем? Для кого мы это делаем? Насколько это важно? Насколько хорошо мы это делаем?

Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном учете затрат

Системы процессно-ориентированного управления позволяют различать процессы путем их включения в структуру отнесения затрат (постоянные объекты затрат) или присвоения атрибутов этим затратам. Приверженцы процессно-ориентированного управления считают, что атрибутирование — более эффективный механизм, чем расчет затрат. Консультанты по управленческому учету любят присваивать различные атрибуты, чтобы позволить своим клиентам лучше видеть структуру затрат и их поведение.

Что же такое атрибуты? Традиционные методы учета затрат не представляют никаких других способов оценки отдельных затрат, кроме количест­ва потраченных денег. Но чтобы охарактеризовать различные процессы, можно использовать такие ярлыки, как «очень важно», «необходимо» или «необязательно». Это очень популярный способ оценки затрат, добавляющих стоимость, и их обнаружения. Смысл заключается в том, чтобы избавиться от процессов, которые не способствуют приросту стоимости, и улучшить более прибыльные ее виды, позволяя тем самым работникам сосредоточиться на ценности выполняемой ими работы для организации. Еще один пример: люди, занимающиеся управлением качеством, используют атрибуты для расчета затрат на качество (COQ). На рис. 13.4 показаны три распространенные категории, используемые для характеристики различных процессов. Сами эти категории могут быть разбиты на подкатегории для более точного анализа.

В отличие от цели процессно-ориентированного управления — предоставлять фактические данные о затратах — атрибуты наделяют данные процессно-ориентированного управления еще одним качеством: они подсказывают, какие шаги следует предпринять. Два распространенных примера — уровень важности (ценности) и уровень эффективности. В первом случае цель — определить отношение работы или ее результатов к удовлетворению требований клиентов и акционеров, т.е. необходимо улучшить процессы, способствующие приращению стоимости, а остальные должны быть сведены к минимуму или вообще удалены. Во втором примере цель состоит в концентрации на качестве и эффективности.

На рис. 13.5 представлено четыре поля, которые получаются путем сложения этих двух атрибутов: эффективности (вертикальная ось) и важности (горизонтальная ось). Организация может увидеть, например, что тратится слишком много денег на деятельность, в которой удалось преуспеть, но которая по сути неважная. Затраты на такие утратившие значение процессы будут располагаться в верхнем левом поле. В этом случае ясно, что организация должна отказаться от этих операций и тратить на них меньше средств. Каждое поле предполагает свое решение. Нижнее левое поле предлагает вариант передачи этого процесса на аутсорсинг, так как он не очень качественно выполняется и не является самым важным.

Подводя итоги, следует сказать, что цель операционной модели процесс­но-ориентированного управления состоит в постоянном улучшении качества процессов и управления полными затратами. Цель стратегиче­ской модели процессно-ориентированного управления — увеличение дохода и эффективность повышения прибыли.