СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
НЕОБХОДИМЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

В современных условиях развитие бизнеса уже не представляется в виде длинной и прямой дороги. Она постоянно петляет, огибая холмы, никто не может заглянуть вперед и точно узнать, что его ожидает в будущем. От организаций теперь требуется мобильность, постоянное изменение структуры расходов и трудовой деятельности. Но это достаточно сложная задача, если работники и руководители не понимают стратегию, важные показатели результативности, структуру расходов и экономические условия, в которых им приходится действовать. Организациям гораздо легче трансформироваться, если их система оценки результативности связывает стратегию с поведением работников. Вот несколько соображений по поводу карт показателей.

• Карты показателей помогают организациям преодолеть зависимость от финансовых факторов и начать руководствоваться своей собственной программой.

• Если не связать параметры оценки со стратегией, то можно упустить самое главное преимущество системы показателей — приведение действий сотрудников в соответствие со стратегией.

• Назначение карты показателей — превратить стратегию в систему параметров, которая однозначно отражает представление и программу высшего руководства организации.

• Программное обеспечение карт показателей, благодаря которому они постоянно пополняются данными и регулярно доводятся до ауди­тории, стимулирует общение посредством электронной почты для быстрой передачи сообщений и фиксирования событий, что позволяет предотвратить организационную амнезию, которая поражает всех сотрудников.

Отсутствие связи между измерителями и стратегией приведет к несоответствию между структурой расходов и выбранных приоритетов и стратегией. Так как оценка успешности стратегии обычно основывается на итогах или оценке результата, отсроченные показатели должны быть переведены в более процессно-ориентированные и операционные опережающие показатели, которые проверяются в течение соответствующего периода. Количество разнонаправленных показателей должно быть сведено к минимуму.

В отличие от управления, которое направлено от вершины иерархии к ее основанию, оценка деятельности при помощи системы показателей — это процесс, который направлен снизу вверх. Для достижения хороших результатов оценка ожидаемой результативности должна отражать жест­кое планирование, которое осуществляется сверху, но результаты дея­тельности — плохие или хорошие — должны прослеживаться от нижнего уровня к верхнему. Организацию можно сравнить с оркестром. Не надо заставлять всех музыкантов играть громче. Гармония приходит, когда каждый инструмент звучит с надлежащей для него громкостью.

Если выбранные показатели побуждают работников к желаемому поведению (например, к выполнению стратегии), то целевые показатели будут достигнуты. А так как целевые показатели (более известные как ключевые показатели эффективности) устанавливаются на основе стратегического планирования, то и саму стратегию можно будет считать реализованной.

Другими словами, необходимость реформирования системы организационных оценок отражает неспособность руководства доносить информацию об изменениях в стратегии до сотрудников и приводить работу организации в соответствие с измененной стратегией.

Управление результативностью формирует общее представление, позволяющее в цепочке создания стоимости объединить поставщиков и по­требителей организации. Предприятие может управлять своими стратегическими целями и параметрами оценки деятельности таким образом, что они будут способствовать росту заинтересованности всех руководителей и сотрудников, а не просто отдельных групп. Концентрируясь на единой версии, система показателей оптимизирует эффективность организации, поддерживает постоянный рост качества и увеличивает ценность человеческих и материальных активов.

Система показателей представляет собой универсальный инструмент, позволяющий стимулировать и координировать деятельность большого числа людей. В конечном счете, если организация показывает хорошие результаты, то работники получают премии, растет доходность вложений инвесторов, а руководители некоммерческих организаций испытывают удовлетворение от успешного выполнения плана.

Неужели стратегические карты и карты показателей останутся причудами менеджмента? Консультанты, занимающиеся вопросами управления производством, не перестают настаивать, что эта методология обладает более высоким «показателем принятия», чем все программы капитальных работ, по которым им доводилось консультировать в прошлом. В стратегических картах и картах показателей результативности есть смысл, они решают насущные проблемы и, скорее всего, будут продолжать привлекать организации, которые положительно относятся к новым идеям.