ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Стратегические карты и карты показателей полезны организации не только для определения стратегического направления и приоритетов, они объединяют принятие решений в определенную систему. Чрезвычайно эффективно использовать карты показателей вместе с другими аналитическими приложениями, например инструментами анализа работы организации «снизу вверх». Это позволит руководству проникнуть в суть проблемы и определить истинные причины ее возникновения.

Центральная идея, лежащая в основе управления результативностью, заключается в анализе опережающих индикаторов с целью достижения желаемых показателей отсроченных индикаторов. Один из столпов оценки и анализа решений — данные управленческого учета. Такие показатели, как объем продаж к концу определенного периода, прибыль и затраты, являются компонентами отсроченных индикаторов, данные о цене и расчетной стоимости характеризуют опережающие индикаторы системы показателей, особенно важны данные о себестоимости единицы продукции. Процессно-ориентированное управление является важным источником данных подобного рода.

Одним из основных способов повышения производительности можно назвать использование фактических данных процессно-ориентированного управления. Эти проверенные данные можно использовать как для оценки прошлых успехов, так и в процессе принятия будущих решений. В самом общем смысле процессно-ориентированное управление представляет собой данные, служащие средством, и его нельзя рассматривать в качестве программы капитальных работ, так как в этом случае к нему станут относиться как к очередной прихоти или проекту текущего месяца. На самом деле процессно-ориентированное управление отражает экономическое поведение организации — как она расходует и потребляет ресурсы. Результаты расчетов, полученные в ходе процессно-ориентированного управления, всегда входящие данные для чего-то еще. Если говорить более точно, то выходные данные процессно-ориентированного управления являются отличной основой для управления результативностью.

Выходные данные процессно-ориентированного управления прекрасно подходят для заполнения системы показателей результативности. Но не следует путать процессно-ориентированное управление и измерение результативности. Процессно-ориентированное управление — это не система параметров. Данные процессно-ориентированного управления могут играть важную роль для системы показателей управления результативностью. Наличие в ней данных процессно-ориентированного управления может способствовать более активной деятельности и принятию большего количества решений.

Но процессно-ориентированное управление не является предварительным этапом в построении и использовании системы показателей результативности. Эта система предназначена для передачи стратегий работникам и направления выполняемой ими работы на реализацию стратегий. Но данные процессно-ориентированного управления могут наполнить систему показателей ясной и высококачественной информацией. Более того, процессно-ориентированное управление становится важным инструментом для перехода от годового бюджета к постоянно предоставляемым прогнозам, которые способствуют повышению скорости ответной реакции на внешние изменения, пересмотру стратегических целей и перераспределению ресурсов.

Концентрация на производительности и результатах

Используя фактические данные и данные релевантных затрат, руководство и команды сотрудников могут обнаружить что-то, что осталось незамеченным. И далеко не все, что откроется, может им понравиться, например объем затрат на обслуживание одного клиента. В результате клиентов начнут делить на рентабельных и нерентабельных или разграничивать местонахождение, объем и стоимость неиспользуемых и доступных ресурсов.

Нужно ответственно подходить к данным процессно-ориентированного управления. Часто руководители организаций бывают удивлены, узнав о реальных моделях потребления в своей структуре затрат. Но системы показателей эффективности и данные процессно-ориентированного управления предназначены не для того, чтобы найти виноватого. Они должны использоваться в процессе руководства при принятии решений и в качестве параметров оценки результативности.

Большинство руководителей организаций имеют достаточно слабое представление о внутренних результатах своей деятельности. В данном случае я не имею в виду обычные товары и стандартные наборы услуг, предоставляемые конечному потребителю или пользователю. Я хочу отметить, что большинство руководителей не обладают минимальным уровнем понимания внутренних результатов работы, т.е. не осознают, что усилия и затраты способствуют появлению следующей информации:

• нового зарегистрированного счета;

• оформленного счета-фактуры;

• возвращенного и отложенного товара;

• завершенных технических изменений;

• появления новой клиентуры;

• законченного административного доклада;

• зарегистрированного обучаемого;

• выгодного коммерческого предложения по телефону;

• установки или замены оборудования;

Это не просто производственная деятельность, осуществляемая людьми, так как подведение итогов изменяет суть этой деятельности; это результат работы. Собранные вместе, итоги составляют конечный результат производства, величину более высокого уровня, стоимость которой может быть рассчитана. Процессно-ориентированное управление отслеживает расход ресурсов при подведении разного рода итогов. Но это не значит, что трудовые процессы, об итогах которых мы говорим, менее важны. Суть в том, что многим людям гораздо более понятна такая величина, как себестоимость, чем производственные издержки, хотя на самом деле это одни и те же затраты, информация о которых подается по-разному.

Короче, отслеживание стоимости затрат на производство единицы продукции позволяет руководству и сотрудникам яснее видеть ситуацию. Они могут установить некие ориентиры, чтобы определить, насколько успешными оказались результаты их деятельности. Себестоимость единицы продукции не должна стать частью исключительно финансовой перспективы системы показателей, но она должна присутствовать и в других перспективах. Эта величина может измеряться и в денежном эквиваленте, так как отражает объем ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Какие бы данные ни предоставляло процессно-ориентированное управление о затратах на производственную деятельность, о процессах, к которым относится эта деятельность, или ее результатах, оно упрощает задачу заполнения карты показателей. Процессно-ориентированное управление обладает точными цифрами, которые облегчают принятие решения. Некоторые организации изначально не стали предусматривать в своих системах показателей данные о затратах. Но это ведет к появлению пустот и неверному размещению данных, поэтому конечные результаты оказываются искаженными. Данные процессно-ориентированного управления способны укрепить слабые места.

Благодаря прозрачности, которую дает процессно-ориентированное управление, организации могут определить, как избавиться от убытков, от затрат, которые не приводят к росту прибыли, от неиспользуемых мощностей, а также понять причины возникновения убытков. При помощи процессно-ориентированного управления бизнес сможет определить свои слабые места и устранить причины потерь.

Некоторые видят в процессно-ориентированном управлении еще один способ представления финансовых данных, а не полезную для управления, очень важную информацию. Однако профессионалы считают процессно-ориентированное управление необходимым для принятия верных решений. К тому же раньше проект процессно-ориентированного управления был всего лишь проектом и не рассматривался как постоянно действующая и надежная система отчетности. Но в качестве проекта процессно-ориентированное управление позволяет решить проблему, и на этом его миссия заканчивается. Но для тех, кто осознал ценность процессно-ориентированного управления, поддержание и регулярная отчетность по картам показателей быстро превращается в необходимость. При объединении процессно-ориентированного управления с картами показателей поддержание системы процессно-ориентированного управления становится обязательным, так как она становится важнейшим источником данных для заполнения карты показателей.

Представление и распределение информации карт показателей: интернет-структура

Одной из причин, по которой в прошлом системы измерения эффективности деятельности не прижились, была невозможность довести данные карт показателей до широких масс или хотя бы до всех руководящих работников и их сотрудников. Программное обеспечение карт показателей решает проблему доставки и распределения данных несколькими способами.

• Доставка данных через веб-браузер. Минимальное требование, которое необходимо выполнить, чтобы система показателей заработала, — превратить ее в структуру, основанную на интернет-технологиях, и предоставить доступ к ее данным через веб-браузер с любого компьютера. Современные возможности программы будут доступны без установки на компьютер какого-либо дополнительного программного обеспечения. То, что система показателей не требует для своей работы никаких системных ресурсов, позволяет находить поставляемой ею информации самое широкое применение без какого-либо ущерба для информационно-технологических ресурсов организации. Цель применения этой системы — максимально возможное расширение числа потенциальных участников процесса, что должно положительно сказаться на успешности реализации организационной стратегии.

• Шкала ключевого показателя эффективности. Оценка результативности деятельности на основе большого количества разных показателей, обычно входящих в сбалансированную систему, может привести к путанице и затруднить понимание. Программное обеспечение этой системы отображает показатели в виде шкал, как на приборной панели автомобиля, показывающих отношение каждого ключевого показателя к определенной заданной величине. Диапазон значений ограничен самым высоким из возможных и желательных результатов и самым низким, соответствующим неудовлетворительной результативности. Получающаяся в результате система количественных показателей позволяет сравнивать оценки разного рода критериев на единой (или, как ее иногда называют, стандартной) шкале.

• Индивидуальная настройка интерфейса для концентрации усилий. Интерфейсы карт показателей в сети позволяют настроить их индивидуально, что дает возможность разграничить стратегические цели, предназначенные для какого-то определенного отдела, задачи или сотрудника. Используя эту возможность, руководители подразделений могут управлять поведением подчиненных, изолируя ключевые показатели в их интерфейсах.

• Быстрое определение уровня результативности. Главное преимущество, достигнутое благодаря развитию механизма отчетности системы показателей, — возможность усилить роль зрительных индикаторов (светофор и предупредительный сигнал) для быстрого определения уровня результативности. Многим руководителям, которым необходимо оперативно реагировать на происходящие события, нужен быстрый доступ к информации о результатах деятельности для определения узких мест и принятия в кратчайшие сроки соответствующих мер. Панели индикаторов позволяют быстро оценить текущее состояние результативности, определить причины этого состояния.

За последние годы в сфере хранения и поиска данных произошел значительный рывок вперед. Нынешние возможности позволяют управлять каждым байтом информации, проходящей через организацию, и использовать ее в соответствующей карте показателей.

Стратегическое управление результативностью подразумевает обмен информацией по значительному количеству решений, оно поднимает эту функцию на более высокий уровень, интегрируя ее с интеллектуальными ресурсами предприятия. Доступ к информационным хранилищам делает возможным определенный уровень связанности, последовательности и коммуникации, который не мог быть достигнут при помощи традиционных подходов, ограничивающих обмен информацией между различными приложениями.