35    На плаву

Это были горькие дни — дни после аварии SpaceShipTwo. Всех в Virgin раздирали противоречивые чувства. Трагическая гибель Майка Олсбери занимала все мои мысли, но сотрудникам компаний Virgin America и Virgin Money надо было как-то справляться со своей повседневной работой. Мы собирались сделать эти компании публичными и вывести их на фондовую биржу — невероятно важное для нас решение, которому предшествовали месяцы и месяцы подготовки. Но последние недели оказались самыми трудными в моей жизни. Мне приходилось постоянно возвращаться в Мохаве, разбираться с последствиями катастрофы и пытаться следить за подготовкой к публичному размещению акций.

Мы собрали совет директоров Virgin Group, и сразу стало ясно, что мнения, продолжать подготовку или нет, разнятся. Пришлось ставить трудные вопросы — казалось бы, совершенно неуместные в таких обстоятельствах.

— Кто-нибудь считает, что двигаться дальше и сделать все запланированное — это неуважение к памяти Майка? — спросил я.

Однако все согласились, что нам следует продолжать начатое. Джош размышлял вслух:

— А у нас достаточный запас прочности, чтобы выдержать все это лишнее внимание? По-моему, достаточный, но как считают остальные?

По мере обсуждения мне стало совершенно ясно, что Virgin должна держаться и гнуть свою линию. Джош тоже привел веские доводы:

— Если мы не верим, что наши компании достаточно устойчивы, то в этом случае лучше действительно все отложить. Но только в этом случае! Я совершенно уверен, что компании выстоят и трагедия в Galactic ни на что не повлияет.

К концу совещания все пришли к единому мнению.

— Давайте впряжемся, — сказал я.

Понятия не имею, почему именно фраза пришла мне в голову.

Вместе с нашим партнером Cyrus Capital мы прошли через выматывающую — но результативную — подготовку к листингу на Нью-Йоркской фондовой бирже NASDAQ. А между тем Джейн-Энн готовила компанию Virgin Money к публичному размещению акций в Британии. Мы затеяли небывалое — два публичных размещения одного бренда в двух совершенно разных секторах за одни сутки. Хоть я и был согласен с Джошем, что надо давить на газ, но был уверен, что светиться на мероприятиях мне совершенно незачем: это было бы неуважительно по отношению к тем, кого коснулась катастрофа в Мохаве.

Как это часто бывает, самое главное — удачно выбрать время. 13 ноября мы объявили о размещении акций Virgin Money на Лондонской фондовой бирже. Банк Aldermore, который заявил о намерении выйти на фондовую биржу за месяц до нас, был вынужден отказаться от своих планов: рынок слишком лихорадило. Если бы мы поспешили с размещением, запланировав его на неделю раньше, то нам пришлось бы поступить так же. В итоге цена акций при первоначальном размещении составила 283 пенни за акцию, а значит, компания Virgin Money была оценена в 1 миллиард 250 миллионов фунтов. Рынок хорошо отреагировал на публичное размещение наших акций: их стоимость в первый же день немного выросла и продолжила расти в течение следующих нескольких месяцев. Мы провели финальный платеж 50 миллионов фунтов, закрыв покупку Northern Rock, — британскому правительству мы выплатили в общей сложности больше миллиарда фунтов. В марте 2015 года мы опубликовали годовой отчет, согласно которому наши доходы без учета налогов выросли более чем в два раза и достигли 121,2 миллиона фунтов. Все акционеры, которые прежде сомневались в успехах компании, теперь были вполне довольны.

«Это правда наш банк? — написал я Джейн-Энн. — У меня такое чувство, что я почти взрослый!»

В свое время за слишком неформальный внешний вид меня выставили из отделения Coutts, очень приличного банка. С той поры прошла целая вечность. Но, когда началось преобразование в публичную компанию, тут-то и вылезла наша панковская сущность. Выпустить кредитные карты с обложкой того самого альбома Sex Pistols, из-за которого нас когда-то таскали в суд? Легко! Это было и вызовом (мы — особенные, не такие, как другие банки), и данью нашему наследию — бунтарскому духу Virgin Records, рискнувшей записать Sex Pistols, пионеров контркультуры. Мы разослали по редакциям рекламные фото кредитных карт. Поразительно: суд мы выиграли еще 40 лет назад, но газеты, как и прежде, отказывались размещать нашу рекламу — всего лишь из-за слова «яйца» на кредитках!

Впрочем, я не расстроился — и вправду, незачем морочить себе яйца, к черту обычный скучный банкинг. С самого первого дня Virgin Money все делала иначе — главное, чтобы людям было удобно с нами работать. Все началось с 14 сотрудников, которых привела с собой Джейн-Энн, чтобы запустить Virgin Money, — теперь у нас были тысячи специалистов, обслуживающих 2 миллиона 800 тысяч клиентов в 75 отделениях и пяти клубах Lounge.

«Когда ты говоришь, что я хороший банкир, мне приятно, — написал я Джейн-Энн. — Но оказывается, даже хорошему банкиру яйца мешают».

Буквально на следующее утро после публичного размещения акций Virgin Money Дэвид Куш и его коллеги собрались в Нью-Йорке, чтобы отметить официальное превращение Virgin America в публичную компанию. Стоимость акций выросла на 25% от первоначальной цены размещения (23 доллара за акцию), благодаря чему вся компания оценивалась в миллиард долларов. Когда я вспоминаю, какой путь прошла Virgin America, то понимаю: это одна из тех компаний, которыми я больше всего горжусь. А Эван Лоувелл, один из партнеров Virgin Group, даже напомнил мне, что самый первый его звонок в качестве члена совета директоров Virgin America был адресован не кому-нибудь, а юристу по вопросам банкротства… С начала работы компании до середины 2010 года мы понесли 270 миллионов долларов убытков. К концу 2013 года мы объявили о годовой прибыли, превышающей 10 миллионов долларов. А еще через год мы уже летали по более чем 20 маршрутам в США и Мексике и у нас были тысячи энергичных сотрудников и миллионы преданных клиентов.

Как и в случае с Sex Pistols на кредитных картах, Virgin America тоже была некоторым образом связана с музыкальным миром. Как раз в день выхода на фондовую биржу NASDAQ нам покорилась очередная вершина — объемы коммерческих полетов превысили миллион часов. Этот исторический рубеж преодолел один из наших первых самолетов во время рейса из Сан-Франциско в Ньюарк. Так совпало, что назывался этот самолет California Dreaming, в честь давнего хита группы The Mamas & the Papas.

*

Кто-то может сказать, что мы слишком распыляемся и хватаемся за все подряд, но не стоит забывать об одной особенности Virgin — мы невероятно гибкий бренд. Мы прошли через бесконечную череду обновлений, и это еще не конец. Нам 50 лет, но мы по-прежнему молоды душой — в отличие от некоторых. Мы по-прежнему человечнее, оригинальнее и веселее всех — но теперь мы еще и надежны.

Было бы любопытно хоть одним глазком взглянуть, во что превратится Virgin лет через 30 после моей смерти. Да, моим детям и всей нашей команде придется попотеть! Конечно, компания изменится — но опасность в том, не станет ли она без меня слишком… правильной. Главное — не растерять умение рисковать и не бояться, если нужно, показывать язык общепринятым нормам. За всю жизнь я видел множество компаний — они рождались и умирали, а умирали в основном потому, что боялись меняться. Они упрямо перли вперед, даже если дело было проиграно, и не видели дальше своего носа — в отличие от Virgin. Я кое-чему научился у великих музыкантов. Карьеры Дэвида Боуи, Принса, Мадонны — это урок всем нам: важно уметь меняться. Многие живут по принципу «Пересчитай своих овец и спокойно их стриги». А если людям наскучит овечья шерсть и они захотят бифштекс? Тогда они уйдут к тому, кто разводит коров, и ты со своими овцами останешься не у дел. Так что, на мой взгляд, лучше построить коровник вовремя — то есть раньше остальных.

Я всегда считал, что надо заниматься только тем бизнесом, который интересен тебе самому; у тебя должна быть страсть к тому, что ты делаешь. Именно поэтому я по молодости начал с журнала, потом переключился на музыку. Когда я стал больше путешествовать — решил расширить бизнес и заняться авиаперевозками, гостиницами и туристическими поездками. Я постоянно был в движении — и предсказуемо переключился на мобильные телефоны и связь. С возрастом я начал несколько больше заботиться о здоровье — так появился наш спортивно-оздоровительный бизнес. Теперь я занимаюсь банковским делом и даже, как я сам с удивлением узнал, запускаю в Южной Африке ритуальное страхование. Наш бренд сопровождает человека от рождения до смерти — бренд как стиль жизни! Мы даже провели исследование: оказалось, что клиенты разных возрастов — строго говоря, трех поколений — называют Virgin в числе своих любимых брендов. Такое было бы немыслимо, если бы мы не развивались и не превратили Virgin в бренд, c которым не скучно идти по жизни.

Я уже не тот, каким был в 20, и бренд тоже изменился, но базовые принципы и ценности у нас общие — и неизменные. Главное в нашей способности преображаться — понимание местных особенностей и адаптация подхода к требованиям рынка. Прекрасный пример — Virgin Active, международный бренд, который следует общей цели и при этом в каждой стране обладает своими уникальными особенностями. В 2015 году я был в Мельбурне и попал в зал, где, как мне доверительно сообщили, планировались занятия по антигравитационной йоге (ладно, хотите йогу, пусть будет йога). Там меня подвесили к потолку, и я висел вверх тормашками. Новые австралийские клубы сильно отличались и от клубов в Сингапуре и Бангкоке, и от клубов в Британии, где мы продолжали расширять нашу сеть. Если бы не гибкость бренда Virgin, мы бы не смогли охватить все эти рынки, где и без нас было полным-полно предложений. Это без тени смущения признавал и Мэтью: «Почему-то же на вывеске написано Virgin Active, а не какая-нибудь “Фабрика здоровья Мэтта и Фрэнка”!»

Когда выходишь на новые рынки, очень хорошо, если твой бренд уже знают, но гораздо важнее понимать, что тут принято, а что нет, и подстраиваться под обстоятельства. В Сингапуре я спросил, почему Virgin Active здесь не называют «клубы здоровья», как везде. Местный менеджер объяснил мне, что этот термин в Сингапуре ассоциируется с публичными домами — а нам совсем не хотелось производить такое впечатление, особенно когда само наше название вопиет, как мы чисты и невинны! Если в каком-то нашем клубе клиентами были преимущественно китайцы, мы избегали черного цвета в оформлении: черный цвет в Китае — цвет смерти, а это несколько противоречило нашей жизнелюбивой философии. Если бы мы всюду пихали одни и те же штампованные решения, воспроизводили подходы, которые работали в других местах, у нас бы ничего не вышло. Надо смотреть куда едешь, пока не влетел колесом в яму. Жизнь куда проще, когда ошибки предотвращаешь, а не исправляешь.

Как в капле отражается океан, так и в Virgin Active отразились мои представления о бренде Virgin в целом. Все усилия Virgin направлены на улучшение жизни людей, мы стараемся предоставить сотрудникам и клиентам самые комфортные условия, нас ведет вольный дух веселья и предприимчивости. Путь, который прошла компания Virgin Active от самого старта до выхода на международный рынок, — яркий пример того, как важно уметь раздавать поручения и не бояться доверять людям. У Мэтью, Фрэнка и их команды была возможность совершать свои собственные ошибки и радоваться своим собственным успехам, именно поэтому они сумели создать международный бренд, полюбившийся людям. Я вмешивался только при острой необходимости — вместо того, чтобы ежедневно висеть на телефоне, критикуя чужие решения.

По состоянию на 2015 год прибыль Virgin Active на протяжении 11 лет последовательно росла, а число сотрудников приближалось к 20 тысячам. Наконец встал вопрос, не пойти ли нам по следам Virgin Money и Virgin America и не подумать ли о выпуске акций. Но, посмотрев на результаты наших партнеров из CVC, вместо публичного размещения мы решили продать 29% акций компании Brait за 230 миллионов фунтов, сохранив за собой 20%-ную долю бизнеса и права на бренд. По результатам сделки Virgin Active была оценена в 1,3 миллиарда фунтов — неплохо для компании, которая начиналась с одного сгоревшего спортивного зала в Престоне.

Это была вполне справедливая цена — все-таки 1,3 миллиона клиентов и 267 клубов в девяти странах на четырех континентах. Сделка прекрасно отражала нашу инвестиционную стратегию по формированию нового бизнес-ландшафта: создаем компании с перспективой роста, развиваем их за счет привлечения внешних капиталов — путем продажи партнерам долей в компании или публичного размещения акций. Я позвонил Мэтью и напомнил ему об обещании, которое они с Фрэнком дали во время нашей первой встречи 16 лет назад: «Вы тогда сказали, что хотите создать для меня новый миллиардный бизнес. Что же, у вас получилось. Молодцы!»

*

Но у публичной компании есть и минусы: появляется опасность потерять бизнес, который ты создал и развивал. В 2016 году, через полтора года после публичного размещения акций, Virgin America столкнулась именно с такой угрозой.

Долгое время росли и множились слухи, будто более крупные компании выстраиваются в очередь, желая купить Virgin America. Эти слухи были правдой: пока мы расширяли список маршрутов и услуг на борту — добавили перелеты на Гавайи и осовременили развлекательную систему с сенсорными экранами, — где-то за кулисами начиналась аукционная война. У меня не было ни малейшего желания продавать Virgin America — наоборот, я сердцем чувствовал, что надо защитить компанию, которую мы вырастили с нуля и сделали любимой авиакомпанией американцев. Увы, я никак не мог это остановить. Поскольку я не гражданин США, по требованию Министерства транспорта США я должен держать свою долю в компании Virgin America в виде неголосующих акций, что связывало мне руки в случае попытки поглощения компании.

Интерес проявили и несколько азиатских авиакомпаний, но основная борьба за контроль велась между JetBlue Airways и Alaska Air. Я решил провести отдельные встречи с гендиректором JetBlue Робином Хэйесом и главой Alaska Брэдом Тилденом. Оба они жаждали моей поддержки и хотели узнать побольше о Virgin America и истории бренда. Что-то мне подсказывало, что Alaska лучше понимает наши цели и чувствует дух компании. Надо сказать, с Alaska мы уже были знакомы: как и большинство других американских авиакомпаний, она оказалась в числе тех, кто пытался заблокировать наш выход на американский рынок. Прекрасно помню, как в 2009 году, когда мы наконец получили разрешение на полеты, я стоял у терминала и развлекался, показывая голый зад сотрудникам Alaska, работавшим на соседней стойке.

Я создал Virgin America, потому что мне не нравилось обслуживание и я знал, что у нас получится лучше. Поэтому же мы запустили Virgin Atlantic и Virgin Australia. Плохие стандарты обслуживания в Америке объясняются в первую очередь укрупнением авиакомпаний, причем рынок все больше и больше консолидируется. В 2016 году четыре крупнейшие авиакомпании США — American, United, Southwest и партнер Virgin Atlantic компания Delta — контролировали около 80% рынка. Десятью годами ранее, для сравнения, в Штатах было девять крупных авиакомпаний. И на таком тесном рынке Virgin America сумела завоевать любовь и верность клиентов. Я должен был знать: кто бы ни выиграл гонку за нашей авиакомпанией, он не выбросит на помойку плоды наших трудов. Акционная война продолжилась, Alaska сделала очень весомое предложение, и в JetBlue решили, что нет смысла торговаться дальше.

4 апреля 2016 года совет директоров Virgin America единогласно одобрил соглашение о поглощении компанией Alaska Air авиакомпании Virgin America по цене 57 долларов за акцию — таким образом, общая сумма сделки составила 2,6 миллиарда долларов. Возврат инвестиций оказался впечатляющим — даже с учетом тех сотен миллионов, которые мы потеряли на ранних этапах работы авиакомпании. Но мое сердце было разбито, и я не скрывал, как грустно мне от этой сделки. Люди любили нашу авиакомпанию. Мне так хотелось еще многое сделать — открыть еще больше направлений, завести еще больше друзей. Я мечтал о смелых решениях — чтобы руководство когда-нибудь превратило Virgin America в пятую по величине американскую авиакомпанию.

Впрочем, грустил не я один. Верные клиенты Virgin America были в ярости, и я их прекрасно понимал. Один из участников программы лояльности Elevate Club разразился гневным постом, прекрасно отражавшим силу захлестнувших его чувств: «Идите к черту! Я любил Virgin America. А это поглощение означает, что вы станете еще одной дерьмовой авиакомпанией. Прямо жду, как вы поимеете клиентов. Можете и дальше вешать мне лапшу на уши. Я читал всю эту хрень про поглощение. Ага, конечно. Спасибо, идите в задницу». Майк Брофи отправил мне твит: «Поглощение @VirginAmerica компанией @AlaskaAir — это как если бы Microsoft поглотила Apple. Вот и пришел конец последней хорошей авиакомпании».

Но сильнее всего ранили отзывы членов нашей команды. Я разговаривал с некоторыми сотрудниками Virgin America — теми, кого хорошо знал, — и все они были до крайности опечалены. А у меня было чувство, как будто акционеры продали наших людей — замечательных, трудолюбивых, золотых людей. Когда я их спросил: «Чисто теоретически, если бы мы создали новую авиакомпанию, вы бы пошли к нам?» — все единодушно ответили, что да.

Я открываю компании, потому что люблю перемены, а новая компания может изменить жизнь людей, и Virgin America — отличный тому пример. Ради кучи денег я и пальцем не пошевелю — только если на эти деньги я потом сделаю то, чем буду гордиться. Я полетел в Сан-Франциско и поговорил там с другими сотрудниками. «Знаете, счет в банке — это вовсе не самая приятная вещь в мире, — сказал я им. — Истинная радость — жить и дышать в одном ритме с авиакомпанией, со всей командой, вместе чего-то добиваться, менять мир к лучшему. Вы можете этим гордиться».

Надо было действовать быстро и сосредоточиться на борьбе: бренд Virgin America должен был остаться в небе, а команда — на своих рабочих местах. Я постоянно списывался с Брэдом и пытался убедить компанию Alaska использовать бренд Virgin (или хотя бы оба бренда) и сохранить нашу прекрасную команду. Это было бы чрезвычайно глупо со стороны Alaska — купить Virgin America, а потом просто взять и выкинуть все то, что делало компанию такой замечательной.

Брэд пригласил меня в Сиэтл познакомиться с его командой. Отвечая на вопросы сотрудников Alaska, я понял, что они не меньше нашего хотят найти верный путь дальнейшего развития. Брэд сказал мне, что для него отказаться от бренда Alaska и использовать только Virgin America означает потерять работу. Я это прекрасно понимал: в Сиэтле любили Alaska, здесь у компании было много преданных клиентов. Наши команды устроили совместное совещание: я был в восхищении от работы Эвана, Кристин и Ника из Virgin Group и Дэвида Куша, Луанны Калверт и Эбби Лунардини из Virgin America. Они удивительно четко обосновали, какую пользу может извлечь Alaska, если привлечет нашу команду и будет использовать наш бренд. В пример мы привели сотрудничество Virgin Atlantic и Delta — две авиакомпании спокойно работают вместе и развивают каждая свой собственный бренд.

«В ближайшие несколько месяцев мы постараемся побольше узнать о вашем бренде, — сказал представитель Alaska Джо Спрэг. — Бренд Virgin популярен во всем мире. Нельзя не отдать ему должное». Но это была ложь. В середине марта 2017 года Alaska проинформировала нас, что откажется от бренда Virgin в 2019 году и сократит многих сотрудников. Я негодовал, но был бессилен изменить это решение. И я написал прочувствованное письмо Virgin America, нашим сотрудникам и клиентам.

«Дорогая Virgin America!

Так часто бывает, что приходит время проститься и сказать друг другу спасибо за пройденный вместе путь.

А прошли мы с тобой через многое. И ты была достойна всего — каждой потраченной минуты, каждого пенни, каждой битвы за тебя. Всех наших довольных клиентов, всех наших сторонников мы заслужили, а не получили просто так. Рынок мы завоевали тяжелым трудом. Путь был долгим и трудным, но ты стала лучшей пассажирской авиакомпанией в Америке.

Я хочу сказать твоим изумительным сотрудникам: “Не сомневаюсь, вы и дальше будете так же прекрасно работать — и если останетесь в компании Alaska, и если пойдете другой дорогой”. Я хочу сказать твоим изумительным клиентам: “Мы будем вам вечно благодарны за веру в маленькую авиакомпанию, которая смогла взлететь”.

Компании появляются и исчезают, но любимые бренды дарят неизгладимые впечатления и остаются в сердце. Я предприниматель, а Virgin всегда старается открывать новые компании. И это еще не конец.

Джордж Харрисон однажды спел — “Все пройдет” . Virgin America была славным приключением и стала моей огромной любовью. Работать с вами было счастьем. Мне сказали, что сегодня для Virgin America — “день, когда умерла музыка” . Да, это печальный (а для многих — и очень тяжелый) день. Но я уверяю вас: музыка — бессмертна».

По иронии судьбы вскоре я оказался в Сиэтле, в родном городе компании Alaska Airlines. Я приехал по делам Virgin Atlantic — мы запускали новый маршрут в Сиэтл, — но журналистов интересовала только Virgin America. Я откинулся в кресле, выдержал паузу — и взорвался. «Я хотел побыть вежливым, но потом решил, что не стоит, — сказал я. — Alaska потратила 2,6 миллиарда долларов, чтобы купить Virgin America. К сожалению, похоже, она решила вырвать сердце у нашей авиакомпании. И, похоже, она выкинула деньги на ветер. Интересно, зачем компании Alaska эти ошметки и чем она думает?»

Alaska слишком торопила сделку, и ее ожидания не оправдались — заработала она куда меньше, чем планировала. Журналисты канала CNBC даже предположили, что авиакомпания, должно быть, «потеряла свой талисман». Поглощение никогда не проходит легко, а если при этом погибает бренд, который любили клиенты, то все вдвойне сложнее. В январе 2018 года журналистка издательского дома Condé Nast Синтия Дрешер даже написала нежный некролог нашей авиакомпании:

«В следующий раз, когда вы подключитесь к Wi-Fi на борту самолета, ухватите дешевый билет на Гавайи, выпьете на огромной высоте затейливый коктейль или просто обратите внимание, что летать стало приятнее и интереснее, — помяните Virgin America и ее команду. Эти люди совершили невыполнимое: теперь от перелета можно получить удовольствие. Virgin America не умерла, за нее живут ее братья — Virgin Atlantic, Virgin Australia, Virgin Holidays, Virgin Hotels, Virgin Trains, Virgin Vacations, Virgin Galactic, Virgin Voyages — и ее отец, сэр Ричард Брэнсон».

Но самое трогательное — это десятки писем от наших бывших сотрудников. Одна женщина написала, что работа в Virgin America была «самой интересной страницей моей 30-летней карьеры в авиабизнесе, да и всей моей жизни, если честно». Я согласился: Alaska купила не просто авиакомпанию, она купила «уникальную культуру, изменившую авиационную отрасль». Наша сотрудница ответила: «У меня в голове не укладывается, что Alaska купила нашу компанию, наплевав на все, что мы сделали, и даже не попыталась сохранить нашу команду. Мне кажется, она уже пожалела об этом глупом решении. У нас в Virgin America всегда было чувство, что мы среди своих, и на работе, и в жизни. Это чувство останется со мной навсегда». Эти письма доказывают, что наша работа была не напрасной, но, когда читаешь такое, потеря ощущается острее и просто рвет сердце.

Мы вполне можем основать новую авиакомпанию в Америке. Законы по-прежнему запрещают мне владеть большой долей в американской авиакомпании. Но мы можем начать работать с уже существующим перевозчиком и снова создадим что-нибудь замечательное — теперь для нас это дело принципа.

Отправить