36    Дерзкие идеи

Новый 2015 год я встречал на острове Москито и приветствовал его приход танцами на барной стойке вместе с Ларри и Люси Пейджами и Джеффом Сколлом (удивительно душевный человек, который когда-то участвовал в запуске eBay). Когда вечеринка подходила к концу, мы расселись по местам, чтобы пропустить по последнему бокальчику. Я раздобыл нам коктейли — похоже, они были уже лишние, — после чего мы договорились вместе сделать в наступающем году что-нибудь очень хорошее и правильное, чтобы мир стал лучше. На следующий день, когда мы пришли в себя, трое из нас уже, по всей видимости, забыли об этом разговоре. Но со мной всегда моя верная записная книжка, даже в новогоднюю ночь, и в ней я обнаружил несколько обрывочных записей. Одна состояла всего из двух слов: «Дерзкие идеи».

Пару месяцев спустя мы с Джин Олванг, Холли, Сэмом и Крисом Андерсоном, придумавшим блистательные лекции TED Talks, катались на катамаране Hobie Cat между Некером и Москито, и вдруг я вспомнил наш новогодний обет. «Теперь я знаю, что это за “дерзкие идеи”, — понял я. — Ну, в общих чертах…»

Так совпало, что мы с Крисом уже подумывали о проведении на Некере саммита TED для руководителей: надо же приучать бизнесменов ставить более широкие цели и действовать сообща — вместе можно сделать больше, чем поодиночке. Крис сказал, что тоже беседовал с Джеффом и они задумались, не открыть ли им благотворительный фонд. Мы решили, что наши идеи вполне совместимы и стоит объединить усилия. Мы сбросили скорость и, пока плыли вокруг Некера, обдумывали самые дерзкие идеи, какие только приходили в голову. На берег мы выходили, уже договорившись устроить под девизом «Дерзкие идеи» встречу людей, которые обладают некоторой финансовой мощью и при этом искренне хотят изменить мир к лучшему. Крис вместе со своей чудо-командой TED вызвался возглавить проект, с чем все мы согласились, а я обещал ему полную поддержку со стороны Virgin Unite.

— А где будет встреча? — спросила Холли.

— Тут, конечно. — Я оглянулся на остров Москито.

В мае 2015 года я вернулся на Москито с группой состоятельных филантропов (которые пожелали остаться инкогнито). Мы заранее составили список организаций, которые могли рассчитывать на нашу поддержку. Им было достаточно представить свои идеи — приехать с рассказом или прислать видео. Вскоре у нас появились первые успешные презентации проектов: от Kawisafi, компании по снабжению солнечной электроэнергией бедных районов Африки, от RMI, занимающейся планированием централизованного энергоснабжения в Африке, и от The War on Methane, амбициозного проекта Европейского фонда развития, в рамках которого ведется работа с предприятиями нефтегазовой промышленности по предотвращению выбросов и утечек метана. У нас возникло множество вопросов, и мы подолгу обсуждали каждый проект. Люди, которых я собрал на Москито, обычно занимаются благотворительностью сами по себе, но за эти несколько дней они, должно быть, успели войти во вкус — ведь работать вместе с другими куда интереснее.

А для себя я выделил проект Эндрю Юна. Эндрю возглавляет замечательную некоммерческую организацию One Acre — она предоставляет денежную помощь сотням тысяч мелких фермеров Восточной Африки и обучает их: чем больше люди могут выжать из своих клочков земли, тем меньше голодных. Но идеей заинтересовался не только я, многие захотели ее поддержать. Эндрю представлял свой проект по видеосвязи, а мы толпились у экрана. Под конец он попросил у нас 100 миллионов долларов на поддержку проекта. Мы вышли в коридор, обменялись мнениями и договорились, кто сколько вложит. Вернувшись в гостиную, я кивнул экрану: Эндрю пожирал меня глазами и очень волновался.

— Прежде всего, Эндрю, хочу сказать, что всем нам понравилась твоя идея. Правда, к сожалению, мы не сможем предоставить тебе необходимую сумму полностью. Мы дадим тебе один миллион.

Он ответил, что очень нам благодарен, но на его лице читалось разочарование.

— Да я пошутил! — Тут в гостиную ввалились все остальные, и я сказал Эндрю, что он получит свои 100 миллионов. — А теперь отправляйся к своим фермерам — пусть многим и многим станет легче жить.

В гостиной заулыбались (быть щедрым — это еще и весело), а кто-то даже заплакал.

За два дня мы распределили более 150 миллионов долларов по нескольким замечательным проектам и определились с идеями для партнерства. Один проект, который в перспективе мог бы изменить мир, начался с разговора о необходимости подтолкнуть частные пенсионные фонды: почему бы не вложить лишние триллионы в достижение глобальных целей — искоренение нищеты, климатические изменения? Если бы удалось привлечь два триллиона долларов инвестиций (которые вернутся с лихвой), то большая часть глобальных проблем была бы решена. Основатель TPG Билл Макглашан, Боно, Джефф Сколл, я и другие договорились продемонстрировать представителям пенсионной системы, как можно этого добиться. Мы решили создать фонд социальных инвестиций Rise, чтобы вкладывать в те компании, которые целенаправленно работают над изменением мира к лучшему. За несколько месяцев Билл и его команда привлекли в фонд два миллиарда долларов.

Что же, наша встреча оказалась плодотворной! И мы договорились сделать «Дерзкие идеи» регулярным мероприятием.

«Только бы не слишком регулярным, — прошептал я Джин. — Очень хочется вложиться во все эти идеи, но так я быстро обанкрочусь!»

В июле 2017 года мы собрались вновь, теперь уже на Некере. Это было невероятно: вторая встреча даже превзошла первую.

Мы пообещали поддержать семь проектов. Компания Sightsavers, которая поставила перед собой задачу побороть трахому (страшное глазное заболевание, от которого страдают миллионы людей в Африке), попросила 50 миллионов долларов, чтобы использовать эти средства для получения еще 100 миллионов государственных денег. Они рассчитывали ликвидировать трахому в 10 странах, сделать 127 тысяч операций и вылечить 60 с лишним миллионов инфицированных.

Еще две замечательные организации — это Living Goods и Last Mile Health, которые собирались создать телефонную службу помощи. Они хотели нанять 75 тысяч женщин, работавших в сфере здравоохранения, и за четыре года оказать помощь на дому 50 миллионам жителей Африки. С помощью мобильной связи и специального приложения для смартфона эти женщины смогут диагностировать и лечить заболевания, которые уносят множество жизней, но при этом полностью излечимы. Таким образом, одну только детскую смертность можно снизить на четверть.

Пришла отличная презентация и от Bronx Defenders Bail Project. Богатые люди в США могут освободиться под залог, а бедные — нет. Поэтому бедные попадают в тюрьму еще до того, как их вину докажут (или признают их невиновными). Bronx Defenders попросила группу «Дерзкие идеи» о денежной помощи: за пять лет, по оценкам организации, можно было бы внести залог за 160 тысяч человек. А ведь многие из них еще и невиновны!

Компания GirlTrek из США планировала набрать и обучить в Штатах армию из 10 тысяч медицинских активистов с целью побудить миллион чернокожих американок регулярно ходить пешком и решить проблему избыточного веса, диабета и сердечно-сосудистых заболеваний. Проект предусматривал и долгосрочную выгоду — женщины-участницы пропагандировали бы здоровый образ жизни среди соседей.

Мы поддержали идею бесплатного онлайн-образования для 50 тысяч беженцев, а также план исследования сумеречной зоны — огромного слоя в толще океана, на глубине от 200 до 1000 метров. Это уникальная малоисследованная экосистема, где может оказаться гораздо больше рыбных ресурсов, чем во всех остальных местах вылова рыбы, вместе взятых. Если ее как следует изучить, это поможет сохранить остальные области океана. Недавно Норвегия, как и некоторые другие страны, дала разрешение на вылов рыбы в этих водах. Так что надо поспешить с изучением сумеречной зоны, пока не поздно, а данные исследования пригодятся ученым, экологам, политикам да и обществу в целом.

Всего за три дня на острове Некер мы распределили больше 200 миллионов долларов — а если учесть кредиты и ссуды на сходные цели от государственных организаций за рубежом, то на благие дела пойдет не меньше полумиллиарда долларов. Эти деньги получают организации и частные лица, которые проходят тщательнейшую проверку. Эти деньги помогают спасти множество жизней, вылечить кучу болезней, оградить сотни тысяч людей от слепоты, вернуть зрение тем, кто уже ослеп, решить экологические проблемы, уберечь бедняков и невиновных от тюрьмы, защитить океан и поддержать чернокожих женщин в Америке. Я как принимающая сторона потратил несколько больше, чем планировал, но это был, пожалуй, лучший способ потратить деньги. Мы придерживались правила острова Некер — днем усердно трудись, вечером развлекайся и знакомься с новыми людьми. И это правило безукоризненно работало!

Паоло Нутини, любимый певец Джоан, оказал нам любезность и прилетел в гости. Он пел перед нами в последнюю ночь «Дерзких идей», а мы танцевали до самого утра. Утром гости разъезжались, улыбаясь до ушей: когда столько лет усердно зарабатываешь деньги, отдавать их еще приятнее. Нашим сотрудникам — команде TED, персоналу острова Некер и острова Москито — тоже было радостно, что и они приложили руку к таким серьезным преобразованиям.

Времени с того новогоднего обещания прошло немного, но благодаря «Дерзким идеям» в мире прибавилось добра. Проводив гостей, я для себя попытался разобраться — почему же «Дерзкие идеи» сумели затронуть человеческие сердца? Задумавшись о природе идей, я взглянул на свою книжную полку в Храме и вспомнил замечательное высказывание Джона Стейнбека: «Идеи как кролики: заведите пару, и вскоре у вас будет целая дюжина». Идеи бывают непостижимыми, расплывчатыми, странными, они приходят, когда захотят, они могут изменить мир. Могут — но лишь после огранки, превратившись в нечто понятное, осязаемое, объяснимое и сохранив при этом крупицу той магии, что вдохнула в них жизнь. И тогда им нужна лишь хорошая оправа — люди, которые смогут их воплотить, и подходящее время.

Размышляя над «Дерзкими идеями», я еще раз подумал, что власти и гражданскому обществу не под силу решить мировые проблемы. Подключиться должны все — особенно те, у кого для этого есть ресурсы, потому что многое зависит именно от этих людей. Как раз у бизнеса больше всего ресурсов для масштабных изменений. Сейчас, когда компании растут и богатеют, а общество раздирают противоречия, это утверждение верно как никогда.

Для наших сотрудников я придумал одну штуку — она называется «Круги». Для начала нарисуйте вокруг себя воображаемый круг. Прежде чем вы начнете делать что-либо для других, убедитесь, что вам хватает здоровья и душевного равновесия, чтобы справляться со своими собственными проблемами. Потом нарисуйте круг побольше — вокруг вашего дома. Включите в него свою семью, друзей, соседей, даже кусочек улицы, если хотите. Посмотрите, что вы можете сделать для тех, кто в этом круге. Вы же подметаете у себя дома — подметите еще и улицу и так далее. Если у вас есть деньги или небольшая компания — нарисуйте еще один круг, уже вокруг всей улицы, где стоит ваш дом, или вокруг всего вашего района, или вокруг города. Многим ли получится помочь? Это зависит от того, сколько сил вы в себе ощущаете. Составьте список того, что можно улучшить, и приступайте к делу. А если у вас целая национальная компания, нарисуйте круг вокруг своей страны и занимайтесь более серьезными проблемами, помогайте властям их решать. Если же вы международная компания, как Virgin, применяйте свои предпринимательские навыки для решения глобальных проблем. И если каждый человек и каждая компания нарисует такие круги — они будут перекрывать друг друга, и сообща мы справимся с большинством проблем в мире. Идея нехитрая, но давайте попробуем! Почему бы не начать революцию кругов?

*

Вспоминая мудрые слова Джона Стейнбека, можно сказать, что идеи и возможности в эти дни плодились как кролики. Какие-то были совершенно новыми, другие рождались из планов, которые мы вынашивали годами.

В начале нового тысячелетия одним из самых больших огорчений в бизнесе для меня стала неудача с франшизой на эксплуатацию железнодорожных линий East Coast. В первый раз мы ее упустили в марте 2000 года: когда мы со своим предложением попали в список претендентов, в Стратегическом управлении железных дорог решили отменить конкурс и продлить контракт с GNER. В 2004 году мы сделали еще одну попытку, но снова проиграли GNER. Когда в 2007 году у GNER возникли финансовые трудности, объявили новый тендер, и я был уверен, что уж на этот-то раз франшиза наша. Но увы — неожиданно высокая цена, предложенная компанией National Express, связала нам руки. Я уже смирился, что мы никогда не выиграем эту франшизу, хотя мы всегда выходили на тендер с самыми выполнимыми, надежными и современными заявками.

Прошло время, и в январе 2014 года снова был объявлен тендер. Мы составили совместную заявку с нашими давними партнерами из Stagecoach и снова попали в список претендентов. И вот в ноябре мы наконец-то заполучили маршруты East Coast. У меня было такое чувство, что мы опоздали на 15 лет: можно было еще давным-давно кардинально изменить условия на этих маршрутах, точь-в-точь как мы это сделали с West Coast много лет назад. Но теперь у нас хотя бы появилась такая возможность. 1 марта 2015 года мы начали наше восьмилетнее управление франшизой с того, что вложили более 140 миллионов фунтов в повышение качества услуг. Наша новая компания работает как отдельное предприятие, но находится в теснейшем взаимодействии с Virgin Rail на западном побережье, поскольку наша цель — предоставить клиентам лучшие условия.

*

Когда я приезжал в Ньюкасл на 20-летие Virgin Money, то побывал в штаб-квартире компании — мне очень хотелось встретиться с теми, кто был с нами все эти годы, с самого первого дня. Мы много говорили о духе инноваций, о том духе, который я всегда стремился привить команде. Мне рассказали, что, согласно недавнему опросу, больше чем у четверти жителей северо-востока есть отличные бизнес-идеи, но около половины из них пожаловались, что единственное препятствие на пути реализации этих идей — отсутствие денег. Я был поражен. Все еще думая об этом, я поехал в Университет Ньюкасла, чтобы ответить на вопросы студентов, изучающих бизнес, и предпринимателей, мечтающих воплотить свои идеи в жизнь. Я рассказал им, как стал бизнесменом, заверил их, что для начала собственного дела не нужно много денег, и посоветовал обратиться за помощью в Virgin StartUp. А потом добавил, что устроиться на работу в чужую компанию, вместо того чтобы открыть собственную, не всегда означает стреножить свой предпринимательский дух.

Да, идеи и вправду слишком часто умирают, не успев родиться, — даже у талантливых людей. Мы пообещали себе, что у нас в Virgin Trains East Coast такого не будет, и сразу отложили три миллиона фунтов в фонд инноваций, который должен был заниматься реализацией предложений наших клиентов, выгодных всему обществу. Более того, мы всегда поощряем сотрудников не прятать свои идеи, а внедрять их в реальные бизнес-процессы. Когда наконец-то пришло время отправляться на юг нашему первому поезду Virgin Trains East Coast, меня даже не пускали в вагон, пока я не пообещал заняться чем-нибудь полезным. Я надел униформу, подхватил тележку с бесплатной едой и напитками и отправился угощать пассажиров. Когда мы прибыли в Лондон, тележка уже была пуста.

Невероятно, но факт: все началось с ответа на невинный вопрос журналиста — а теперь мы управляем двумя крупными железнодорожными направлениями и наши поезда ездят по всей Британии.

Одним из тех, кто стоял у истоков Virgin Trains, был Уилл Уайтхорн — у него в гараже даже стоит лицевая часть кабины старой модели Pendolino. Как-то раз в Лондоне за обедом я рассказывал Уиллу о некоторых своих идеях: космические корабли, гостиницы, круизные лайнеры, разрешение конфликтов, спортивные компании, поезда, спутники, курорты, реформа наркополитики и так далее и тому подобное.

— В общем, дел по горло, — добавил я, смеясь.

— Это ты называешь «по горло»? — улыбнулся Уилл. — Да это просто коматозное состояние по сравнению с тобой прежним. Как еще твой плавучий дом не потонул под весом факсимильных аппаратов, ноутбуков, телефонов и футбола!

— Логично. Но я все еще не бегу от проблем!

Что бы ни происходило в моей деловой жизни, в каком бы состоянии ни были мои компании — где-то в глубине моего сознания все равно будет пульсировать какая-нибудь свежая идея. Хочется думать, что причиной тому моя любознательность и жажда свежих впечатлений. Уилл, однако, считал иначе.

— Ричард, у тебя СДВГ.

— Разве? Ни один доктор мне об этом не говорил.

— Ладно, тогда давай считать, что у тебя просто внимание как у аквариумной рыбки.

Иногда это действительно так! Но именно умение не отвлекаться на детали и видеть сразу всю картину помогло мне открыть столько разнообразных компаний. Предприниматели часто хотят контролировать в своем бизнесе каждую мелочь. А я сосредотачиваюсь только на том, что важно. Это необязательно всеохватывающая стратегия, это может быть и какая-нибудь пустяковая деталь.

В то же время я умею находить блестящих профессионалов вроде Уилла: я многое им перепоручаю и даю возможность разбираться во всем самим. Я могу, если надо, отпустить ситуацию. Кто-то не может, а я могу. Как владелец я делегирую вопросы развития нашего бизнеса команде менеджеров, которые и принимают стратегические решения. Но если я верю в идею, а мои блестящие профессионалы — нет, то я могу быть упрямым как баран. Я привык, что голова у меня работает не как у людей. Попросите меня назвать мой главный плюс, и я отвечу — нелинейное мышление. Когда мне приводят миллион логических доводов в пользу решения, которое кажется мне бессмысленным, я всегда готов оспорить такую логику. «Простите, это все из-за моей дислексии…» — завожу я. Или — «Извините, я, наверное, туповат, но не вполне вас понимаю». А потом я задаю несколько вроде бы очевидных вопросов — и иногда получаю неожиданные ответы. Иногда из-за этой моей назойливости у нас появляются новые компании.

*

Прекрасный пример — гостиничный бизнес. Virgin довольно долго управляла несколькими отелями в Британии и несколькими отелями в Европе, а La Residencia на Мальорке был моим любимым отелем. Но это первое, что мы продали после терактов 11 сентября, чтобы выжила Virgin Atlantic да и вся группа Virgin. В детстве я часто играл в «Монополию». Я всегда придерживался стратегии агрессивного расширения и всякий раз, как только появлялась возможность, покупал новую улицу или строил отель. Время от времени, когда у меня заканчивались деньги, мне приходилось сбрасывать отели. Во взрослой жизни все оказалось как в детстве.

Но гостиничный бизнес подходил бренду Virgin, и я всегда хотел в него вернуться. Постепенно так и получилось — у нас появилась Virgin Limited Edition, компания, занимавшаяся люксовой недвижимостью. Всегда приятно что-то построить, но обидно, если здание будет пустовать, пока наша семья находится где-то еще. И я всегда рад поделиться с людьми тем, что создал сам. Так пусть и другие наслаждаются нашим кусочком рая — и не забывают заплатить!

Однажды мы с семьей были в Марокко, где я готовился к трансатлантическому полету на воздушном шаре. Я ждал подходящей погоды для полета, а мои родители изучали местность. Они отыскали в Атласских горах отель Kasbah Tamadot и сразу в него влюбились. Вернувшись, они попросили меня сесть, сказали, что у них ко мне невероятно серьезная просьба, и заявили, что перестанут со мной разговаривать, если я не куплю этот отель здесь и сейчас. Я думал, они шутят, но оказалось, что нет. Так у нас появился Kasbah Tamadot, который мы превратили в прекрасный и удивительный курорт.

Список мест продолжал расти. Виноградник Mont Rochelle в Южной Африке принимает увлеченных ценителей вина. The Lodge в Швейцарии стал нашим постоянным прибежищем в новогодние праздники, а завзятым лыжникам и туристам там рады круглый год. Mahali Mzuri, великолепный охотничий дом в Кении, который расположен прямо посреди пути Великой миграции животных, тоже оказался в нашей коллекции жемчужин. А недавно мы придумали, как вернуться на наше обожаемое побережье Мальорки: просто купили там сногсшибательный отель Son Bunyola, чтобы вспомнить, как нам когда-то было хорошо в La Residencia. Мне всегда хотелось, чтобы людям было куда пойти, кроме душного офиса, и так получилось, что идея дома на Некере, выросшая из моей любви к этому дивному месту, дала жизнь целой группе курортов. Теперь ею умело управляет генеральный директор Джон Браун, а отели радуют мою семью и множество наших гостей.

Хотя люксовый рынок оставался устойчивым, эксперты говорили мне, что это исключение, а ниша гостиниц для массового потребителя уже занята. Мне очень нравятся стартапы в области совместного потребления — когда люди через интернет сдают в аренду квартиры, машины, какие-то малоиспользуемые вещи. Один из таких стартапов, который почему-то прошел мимо нас (а ведь я хотел в него инвестировать), — это Airbnb. Мне по душе сама концепция — начиная от логотипа и заканчивая принципом доверия ближнему, и я радовался, что у владельцев этого бизнеса все идет хорошо. Но я понимал, что на рынке по-прежнему есть место для традиционных отелей, особенно если попробовать взглянуть на них по-новому и разобраться с болевыми точками.

С тех самых пор, как мы основали Virgin Atlantic, меня постоянно спрашивают во время рейсов — а где же находятся ваши отели? Мы провели небольшое исследование, и выяснилось: люди считают, что у нас уже есть сеть городских гостиниц! Virgin Holidays уже занималась организацией отдыха для путешественников, которые летали самолетами Virgin Atlantic, и мы доставляли людей на курорты по всему миру — на чужие курорты. Что же, пришло время для создания Virgin Hotels.

Иногда кризис — это еще и отличная возможность для начала нового дела. Когда в 2007 году начался экономический спад, я сразу решил, что пришло время поискать подходящую недвижимость. Первый отель мы нашли в Чикаго: великолепное здание в неоклассическом стиле, построенное в 1928-м для банка Old Dearborn, который, впрочем, быстро задушила Великая депрессия. В полуподвале, где у нас теперь спа-салон, до сих пор стоит огромный сейф! Оказывается, в одном и том же здании могут сочетаться и очарование классики, и современный стиль; в этой гостинице воплотился общий принцип Virgin. Здание было прекрасное, но еще больше меня радовала команда, которую мы понемногу собирали. Во главе компании встал Рауль Лил, большой эксперт в гостиничном бизнесе — он понимал и разделял нашу философию, а его команда не отставала и тоже быстро научилась жить в стиле Virgin. Всегда хочется потрогать бизнес, когда он еще только строится; впервые я побывал в отеле, когда он еще представлял собой скопище пыльных комнат со старой мебелью в чехлах и коврами на стенах. Но я видел, как у нашей команды горели глаза, и представлял себе, во что он превратится.

Позже за пиццей я сказал Раулю, что ни минуты в нем не сомневаюсь и знаю: когда я сюда вернусь, наш первый отель уже будет открыт. Мы обсудили все мелочи, которые обычно раздражают клиентов в конкурирующих отелях: плата за доступ к Wi-Fi, дикие цены на самые обычные продукты в мини-баре, назойливая музыка, — и нашли способ обратить чужие проблемы в свои достоинства. На хвост конкурентам мы наступили еще до того, как открылись. Мы обошли ближайшие отели, которые брали плату за выход в интернет, вроде W и Marriott, и предложили гостям, подогнав к отелям специальные грузовики Virgin Hotels, наш собственный бесплатный Wi-Fi. Это позволило нам заявить о себе городу и его жителям, а у соседей вызвало немалое беспокойство. Вскоре в наш офис полетели и заявления о приеме на работу, и запросы на предварительное бронирование.

Мы опросили приличное число женщин-путешественниц, что для них действительно важно в гостиничных номерах, и они назвали две вещи: безопасность и удобство (мужчины, вне всякого сомнения, хотят того же). Наша команда решила, что номера надо делить на две комнаты, чтобы гостей не тревожили те, кто приносит багаж или заходит прибраться. Мы поставили в номерах комоды и туалетные столики (чтобы было удобно наносить макияж), повесили красивые светильники и зеркала, сделали шкафы пошире. А в душе стояла специальная скамеечка, чтобы легче было брить ноги. Было решено отказаться от узких кроватей — в новых кроватях можно было устроиться поудобнее и принять любую позу, в том числе сесть и поработать, а не сутулиться над ноутбуком за маленьким кофейным столиком. Мы разработали специальное приложение, при помощи которого можно было управлять всем — от температуры в номере до времени уборки.

Но круче всего была кнопка «Да!» на каждом телефоне — это я настоял. Гости могут нажать на нее, попросить все, что душа пожелает, а наши сотрудники это доставят. Больше всего меня позабавила просьба спеть — что ж, наши сотрудники явились в номер и тут же выдали что-то из Бейонсе. На 16 апреля 2015 года было запланировано грандиозное открытие, и я отправился в Чикаго на большой прием. Мы устроили парад «Феррис Бьюллер берет выходной» (в честь классического фильма, где главный герой едет повеселиться в Чикаго), а я, конечно же, выступил в главной роли. Десятки тысяч людей трясли задницами под «Twist ’n’ Shout», наглухо перекрыв улицу, а полиция нас оштрафовала. И, как всегда, мы предпочитаем просить прощения, а не разрешения! Власти, разумеется, были не в восторге, а вот гостям понравилось. Не прошло и года, как мы были признаны лучшим американским отелем по версии издательского дома Condé Nast.

*

Еще одна бизнес-идея, которая довольно долго пролежала законсервированной, — это круизные лайнеры. На этот раз меня вдохновил старый рисунок.

После пожара на острове Некер мне больше всего хотелось перебрать то, что не погибло в огне. Я сидел и копался в коробках с памятными вещами, старыми дневниками, рисунками и всяким хламом, скопившимся за 50 лет.

Обычно я не страдаю ностальгией, но тут меня накрыло. Кому-то приятно вспоминать о прошлом, с нежностью роясь во всяком старье, но мне всегда хочется просто навести в нем порядок и двигаться дальше. Пытаясь дотянуться до коробки с книгами, я чуть было не наступил на старый рисунок, сделанный для Virgin Atlantic: как выглядели бы наши самолеты, будь они круизными лайнерами. Я поднял рисунок, смахнул с него пыль, и у меня перед глазами встал образ совершенно нового круиза, непохожего на все, что могут предложить другие: яркого, очаровательного, ослепительного. Похоже, это был знак.

Незадолго до того я как раз беседовал по телефону с нашей инвестиционной командой, и мы обсуждали эту же тему. Мы поглядывали в сторону моря и пытались прикинуть, удастся ли нам преобразить еще один устоявшийся, но вялый и сонный сектор — морские круизы. Впервые я задумался о создании круизной компании в 27 лет. Тогда я хотел, чтобы наши клиенты были не старше 30. Но, разменяв четвертый десяток, я решил, что нужно добавить особый пункт: «…Не старше 30, но владелец компании — исключение». Правда, современные круизы меня никогда не прельщали, и я прекрасно понимал, почему у них такая репутация — долгие нудные путешествия со скверным обслуживанием. Но золотая эра круизов со всей ее роскошью, с духом приключений — это совсем другое дело. Конечно, можно было попытаться восстановить это увядшее великолепие, добавив к нему щепотку современности. Но насколько сложно построить большой — ладно, пусть очень большой — корабль?

Оказалось — очень сложно. После долгих и подробных переговоров с Bain Capital, одной из ведущих частных инвестиционных фирм, мы заключили одну из крупнейших сделок в истории Virgin. В июне 2015 года я пересек на вертолете залив Бискейн во Флориде и приземлился в Музейном парке Майами. А прилетел я, чтобы объявить, что порт Майами станет домом для первого круизного лайнера компании Virgin Voyages! Fincantieri, крупнейшая итальянская судостроительная компания, строит для нас три среднеразмерных лайнера, и первый из них будет готов к 2020 году, а остальные два — в 2021 и 2022 годах.

Гуляя по доку в окружении успешных и важных коллег, я всей кожей ощущал, в какой неповоротливый бизнес я влез. Я щеголял в красно-белой моряцкой форме и капитанской фуражке, а вокруг меня ходили люди в галстуках — даже под палящим солнцем Майами. Поэтому я решил помочь мэру округа Майами-Дейд Карлосу Хименесу и срезал его галстук, чтобы ему было не так жарко. Тот же трюк я провернул с генеральным директором порта Хуаном Курилой и председателем совета директоров Fincantieri Винченцо Петроне. Мэр Хименес, к счастью, воспринял это с юмором и даже пообещал: «Обязательно издам указ, запрещающий галстуки». Новый директор Virgin Voyages Том Макалпин вместе со мной поднял в доке наш флаг, и это ознаменовало собой официальное открытие компании.

Следующая важная веха — октябрь 2017 года: в Генуе заложили наш корабль, и я не мог это пропустить. Но до того я встретился с Бой Джорджем — впервые за много лет. Когда мы виделись в последний раз, он отчаянно боролся с наркозависимостью. Все было очень плохо: многие его друзья умерли от передозировки героином (кто-то — прямо в его собственном доме), и он очень боялся стать следующим. Я уже неплохо знал Бой Джорджа — Virgin Records работала с его группой Culture Club — и очень хотел его поддержать. К счастью, я знал, что можно сделать, — все-таки с 16 лет я руководил Student Advisory Centre. Я уговорил его приехать в мой загородный дом и познакомил с врачом по имени Мег, чтобы она помогла ему соскочить. Он сам этого очень хотел, и впереди для него забрезжил свет. Но, к сожалению, менеджер Бой Джорджа приехал его навестить, причем в его собственном «Роллс-Ройсе», так что пресса пронюхала, где он скрывается. Вскоре мой дом был взят в самую натуральную осаду. Газета The Sun разразилась статьей с требованием его ареста (а тюрьма — это не самое подходящее место для человека, которого лечат от наркотиков). И мы решили сбежать. То есть как сбежать — скорее уползти. Мы просочились через черный ход и почти пять километров ползли по полям, поросшим высоченной травой, пока не добрались до церковного кладбища, где нас ждала машина. Но, к несчастью, вскоре после этого Бой Джорджа все-таки арестовали, а потом он опять сел на иглу.

Так что я был очень рад столько лет спустя увидеть его здесь, в Италии, да еще и таким здоровым, таким подтянутым. Его и впрямь было не узнать — по его словам, он уже 15 лет не прикасался ни к выпивке, ни к наркотикам.

— Мне сейчас живется хорошо и весело, — сказал он. — Это какое-то счастье.

Когда мы с Бой Джорджем шли через аэропорт Генуи, сотрудники паспортного контроля очень оригинально его поприветствовали: раздалась музыка, и они, запрыгнув на стол, принялись отплясывать под «Do You Really Want to Hurt Me».

Потом мы с Томом Макалпином залезли на 60-метровый кран над верфью — должен же я был появиться как-нибудь поэффектнее. Под музыку Бой Джорджа кран спустил нас к кораблю, и мы заложили в киль традиционную монетку на счастье. Когда формальности были позади, я станцевал вместе с Бой Джорджем под «Karma Chameleon». Владельцы верфи сказали мне, что такой крутой вечеринки они еще не видели.

— То ли еще будет, когда мы поплывем! — ответил я.

*

В то время мы носились с разными идеями, но одна была особенной — речь шла не о каком-то новом продукте, а о новом подходе к заботе о наших сотрудниках.

Я лежал в гамаке и работал, когда Холли прислала мне статью из The Daily Telegraph, посвященную стриминговому сервису Netflix и их отпускной политике — поистине революционной. «Папа, посмотри эту статью, — писала Холли. — Это как раз о том, что я давно хочу предложить. По-моему, это очень в духе Virgin — не следить за выходными сотрудников. У меня есть друг, в его компании так и поступили — все показатели взлетели до небес».

В некоторых стартапах из Кремниевой долины такой подход прижился. Коллективы там небольшие, а отделов кадров вообще нет. И я задумался, сможем ли мы перенести эту практику в более крупный бизнес, а заодно и подбить на это другие большие компании. Я никогда не работал из офиса и никогда не заставлял сотрудников приковывать себя цепью к рабочему столу. С девяти до пяти — это не мой режим. Так было разве что в Virgin Records, и то лишь поначалу: наш обычный рабочий день начинался в девять вечера и заканчивался в пять утра.

Проходят годы, и технологии полностью перевернули подход к работе — и я не уверен, плюс это или минус. Технический прогресс предоставляет людям больше выбора, зато теперь рабочий день многих людей продолжается и дома — они отвечают на рабочие письма, доделывают презентации, хотя могли бы отдохнуть и расслабиться. Призывы прекратить перерабатывать сами по себе бессмысленны. А вот позволить людям самим решать, когда перерабатывать, а когда отдыхать, — это не только достижимо, но и очень привлекательно, потому что дает хотя бы относительную независимость.

Мы уже ввели гибкий график в головном офисе Virgin Group — сотрудники могут работать из дома и брать выходные тогда, когда им требуется. А что, если пойти дальше и предоставить работникам неограниченный отпуск? Именно так — отпуск без ограничений. Да-да, глаза вас не обманывают: мы решили дать всем сотрудникам головного офиса столько полностью оплачиваемых выходных, сколько им захочется, и тогда, когда им захочется. Никакого обмана — достаточно получить согласие у начальства. У нас все держится на доверии: мы исходим из предположения, что никто не бросит коллег в сложной ситуации, а брать выходные все будут лишь тогда, когда разделаются с основной работой.

В году есть периоды — скажем, рождественские праздники, — когда глупо держать полный офис сотрудников, которые по понятным причинам не хотят, да и не могут полноценно работать. А хотят они побыть дома, посмотреть кино с любимыми. Какой смысл привязывать их к рабочему столу? Если мы дадим людям свободу выбора — планировать свою собственную нагрузку, выбирать время для отдыха, — то получим куда более продуктивных сотрудников. Это отличный инструмент для работы с кадрами. Конечно, многие будут рассматривать это как награду, но я вижу в этом способ повысить эффективность компании. В основе этого способа нехитрая истина — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Меня спрашивали, почему у меня возникла эта идея — не потому ли, что я сам живу на Некере? Но я работаю по такому же гибкому графику даже в Лондоне. Возраст тут тоже ни при чем: еще когда у меня только-только появились дети, мне захотелось проводить больше времени дома. Короче говоря, это отличная штука! Если я могу работать с шести утра, лежа в гамаке, и делать днем перерыв, чтобы покататься на кайте, то почему мой сотрудник в Лондоне или в Нью-Йорке не имеет права продлить себе выходные, не придя в пятницу на работу, или уйти из офиса пораньше, чтобы сходить на школьный спектакль своего ребенка? Я записал эту идею так: «Надо смотреть, сколько люди сделали, а не сколько они проработали. А если у нас нет строгого графика с девяти до пяти, то зачем нам строгий график выходных и отпусков?»

Но с этим согласны далеко не все. Решение острейшей современной проблемы, которое представляется мне простым и разумным, в некоторых кругах было воспринято как призыв к анархии. Похоже, людей пугает сама фраза «неограниченный отпуск»! Выступая с речью в Вашингтоне, я сказал: «Пока наши сотрудники хорошо справляются с работой, они могут брать столько выходных, сколько захотят». То же самое я говорил и днем раньше, во время другого выступления, и тогда зал взорвался аплодисментами. Но в этот раз никто не захлопал. Я даже немного смутился. Закончив выступление и уйдя со сцены, я спросил у одного из слушателей, почему так вышло. «В зале вместе с нами сидели наши начальники. Я побоялся, что, если я захлопаю, они мне это припомнят». Я ответил, что это очень печально. Если ты наказываешь своих сотрудников за выражение их мнения — ты понятия не имеешь о том, что такое быть руководителем. Люди, облеченные властью, должны поддерживать своих подчиненных, а не затыкать им рты.

Как только мы ввели неограниченные отпуска, мы сразу увидели, как выросла производительность и поднялся боевой дух сотрудников. Заявлениями о приеме на работу нас просто завалили — всем хотелось попасть в компанию, где к тебе относятся не только как к серьезному специалисту, но и как к взрослому ответственному человеку. Я уверен, что подход Virgin Group захотят перенять многие, а неограниченный отпуск лет через 20 станет нормой. Если вы открыты, если вы готовы к компромиссам — такими же будут и ваши сотрудники. А принимать правильные решения люди могут только тогда, когда у них есть выбор.

Примерно так же мы объясняли и другое наше нововведение: Virgin Management позволила своим сотрудникам брать годовой оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком. В 2015 году британское правительство представило новый закон об общем отпуске по уходу за ребенком; прежние правила были чудовищно несправедливы, и один из родителей не мог уделять своему малышу достаточно внимания в первые месяцы его жизни, хотя это невероятно важно. Я прекрасно знаю, какое это волшебное время — и какое оно трудное. Поэтому мы решили сделать еще один шаг вперед: если сотрудник проработал в компании не меньше четырех лет, ему предоставлялся расширенный отпуск по уходу за ребенком на год с сохранением заработной платы. Многие люди, работая у нас, обзаводились семьями, и я хотел убедиться, что они проводят со своими детьми достаточно времени. Это просто еще один способ сделать мир добрее. Чем больше вы поддерживаете своих сотрудников, тем здоровее и счастливее ваш бизнес.

Отправить