21    Совместный полет

Меня часто спрашивают, какая из компаний моя любимая. Компании — они как дети, их любишь одинаково, любимчиков у тебя быть не должно. Но если вы пообещаете никому не говорить, то я скажу по секрету: у Virgin Atlantic всегда будет особое место в моем сердце. Только представьте — без нее я до сих пор торговал бы музыкой, в мои-то 60 с хвостиком. Virgin Atlantic позволила мне взять разбег, и я построил целый мир — чтобы жить, любить, смеяться. В 2012 году я говорил: «Мы не собираемся исчезать. Двадцать восемь лет назад родилась моя малышка, Virgin Atlantic, хотя у нас был один-единственный самолет. Дети для нас всегда остаются детьми, и в нашей малышке мы до сих пор души не чаем».

В середине нулевых, во всей тогдашней круговерти, это было для меня настоящим спасением — что авиакомпания, которой я отдавал кучу времени и сил, физических и душевных, показывала многолетний стабильный рост и вообще держалась молодцом. Однако назревали серьезные трудности. В 2007 году мне позвонили из Управления гражданской авиации и предложили встретиться. Это само по себе уже было странно, но, когда чиновники на встрече потребовали никому не рассказывать о нашем разговоре, я понял: что-то не так.

Чиновники сообщили, что несколько сотрудников Virgin Atlantic вступили в сговор со своими коллегами из British Airways. Сговор обнаружил наш менеджмент и немедленно сообщил о нем управлению.

— Это правда, что ли? — спросил я гендиректора Virgin Atlantic Стива Риджвея.

Да ну, не может быть. Забыть о золотом правиле — никогда не разговаривай с конкурентами, если только это не официальные переговоры, — несусветная глупость. Это было возмутительно. Я ничего не знал и, конечно, захотел это все немедленно прекратить. Но обвинения оказались правдой, никакого «вы не так поняли»: действительно, были разговоры насчет топливных сборов на магистральных рейсах. Virgin Atlantic власти ничего не предъявили, поскольку об обнаруженном сговоре было немедленно доложено в Управление гражданской авиации, но я все равно чувствовал себя неуютно из-за всей этой истории. Кто-то в BA потерял работу, а кто-то мог и сесть в тюрьму. BA была оштрафована Управлением добросовестной конкуренции на 121,5 миллиона фунтов. Потом Министерство юстиции США оштрафовало их еще на 148 миллионов фунтов.

Несколько лет спустя Уилл Уайтхорн узнал, что менеджменту BA стало известно о сговоре всего на сутки позже, чем нам, и их юристы тоже собирались пойти в управление. Бывший член совета директоров BA сказал Уиллу: «Ребята, вы все сделали правильно». Если кому-то нужен урок, как опасны могут быть даже случайные разговоры с конкурентами, — пожалуйста, вот он.

Хоть я и считал, что в этой ситуации виноваты обе стороны, пути Virgin Atlantic и British Airways окончательно разошлись — особенно когда BA объявила о планах слияния с American Airlines. Больше 10 лет BA порывалась создать альянс с АА, с которой мы яростно конкурировали. Такой альянс мог вывести их из-под действия антимонопольного законодательства США, а это позволило бы легализовать ценовой сговор, начать душить конкурентов и даже выжить Virgin Atlantic с рынка.

Если бы мне на денек дали порулить планетой, я бы всем велел более строго соблюдать антимонопольные законы и конкурентное право. Мне всегда нравилась поговорка «Мал, да удал»: чем больше компаний на рынке, пусть и небольших, тем лучше. Строго говоря, ВА просила о разрешении зафиксировать цены и расписание, а также хотела использовать маркетинговые и операционные данные совместно с АА — но при нынешних условиях это незаконно. Союз нечестивых, иначе не скажешь. Антимонопольные службы из-за наших протестов дважды блокировали попытки создать такой союз, и ВА со всеми своими лоббистскими возможностями уперлась в стену.

Потом, в сентябре 2008 года, в меню переговоров между BA и AA снова появился вопрос о сделке. Соглашение Open Skies, которое позволяло любой авиакомпании из Евросоюза или США совершать полеты между любыми точками в этих странах, вступило в силу еще в марте. Оно открыло возможность создавать альянсы между британскими и американскими авиакомпаниями, а конкуренция оставалась бы на том же уровне. Партнерство BA и AA позволило бы им безнаказанно ставить палки в колеса конкурирующим авиационным альянсам. Если бы двум крупнейшим перевозчикам в мире разрешили объединиться, рынок начало бы серьезно потряхивать. Эта сделка повредила бы, помимо прочего, и всей британской экономике, поставив под угрозу статус аэропорта Хитроу как крупнейшего в Европе пассажирского хаба: авиакомпании просто стали бы реже его использовать. Мы хотели во что бы то ни стало воспрепятствовать этому альянсу — на нашей стороне были и факты, и просто здравый смысл.

Со стороны ВА нам противостоял ее новый глава Уилли Уолш, и было похоже, что он хочет сделать это противостояние личной схваткой между нами. Я понятия не имел, чем ему так насолил, но, сколько себя помню, у него был на меня зуб. Я ничего не знал об Уилли — только то, что его авиакомпания пытается удушить мою. Поэтому мы решили дать сдачи и прибегнуть к своему излюбленному приему — рассказать всем о тех трюках, которые пытаются провернуть наши конкуренты.

Я прилетел в Хитроу, и мы дали старт кампании «Бей BA/AA», внаглую разрисовав этим слоганом наши самолеты, которые разлетелись по всему миру. Если сидеть сложа руки, то почти полная монополия ВА превратится в полную монополию АА. Они захватят огромную долю рынка на ключевых маршрутах — 100% полетов из Хитроу в Даллас/Форт-Уэрт, 80% — в Бостон, 70% — в Майами, 67% — в Чикаго и 62% — в Нью-Йорк. Кроме того, их лоббисты, кажется, спелись с регуляторами — вот уж удивительно!

В августе 2009 года, в первую годовщину подачи заявки от ВА и АА на объединение, я отправил письмо президенту Обаме, в котором предупреждал его, насколько вредным для потребителей будет это слияние. «Антимонопольную политику США в области авиации ждет поворотный момент, — писал я. — Никогда прежде американские власти не освобождали от исполнения антимонопольного законодательства компанию, работающую в отрасли, где появление новых значимых игроков и без того ограничено высоким порогом вхождения. Сегодня потребители рассчитывают на вас как никогда: нужно учитывать в первую очередь их интересы».

На этот раз президент не стал вмешиваться. Несколько позже я встретился с Обамой в Белом доме, но мы только коротко обсудили новости о проекте Совета старейшин, международные отношения и реформу наркополитики. Ходили слухи, что мы потихоньку смылись на Южную лужайку Белого дома после того, как я предложил президенту выкурить косячок. Мы, конечно, оба за легализацию марихуаны, но, честное слово, ничего такого не было! Что же касается альянса ВА и АА, оставалось только надеяться, что их планы развеются как дым.

*

Но трудности были не только у Virgin Atlantic. На другом конце света тоже было неспокойно: еще одна наша авиакомпания, Virgin Blue, попала в жернова немилосердного австралийского авиабизнеса.

Virgin Blue мы расширяли осторожно и старались действовать разумно и эффективно. На своем пике компания Ansett имела штат из 16 тысяч сотрудников и обслуживала 10 миллионов пассажиров. Когда наш пассажиропоток вырос до 15 миллионов, у нас в штате было всего четыре тысячи человек. Virgin Blue стала серьезным конкурентом в сфере рекреационного туризма, и нас уважали все больше и больше благодаря нашему отношению к клиентам. А еще с нами было весело и надежно — ведь мы же Virgin.

Но компания Qantas, наш основной конкурент, не дремала, а развивала свою собственную компанию-лоукостер. Я считал, что нам необходимо ответить выходом на новые рынки и сделать ставку на деловой туризм, и тогда мы сможем победить. Не реагировать, на мой взгляд, было бы неправильно — существовала опасность, что Virgin Blue просто выдавят на обочину. Бретт Годфри не согласился со мной и решил уйти с должности. Я был огорчен, что мой друг больше не будет с нами работать, но мы сохранили близкие отношения (и даже вместе владеем островом Мейкпис!), и он навсегда останется членом семьи Virgin.

Была нужна свежая кровь, и основной кандидат пришел, откуда не ждали. Джон Боргетти был человеком номер два — вы не поверите — в Qantas. Он 36 лет проработал в компании и был главным претендентом на должность генерального директора. Но его прокатили, назначив Алана Джойса. Встретившись с Джоном, я с первых минут понял, что он понимает, на что способна хорошая команда и как важен бренд. Он был по большому счету самоучкой, построил свою карьеру тяжелым трудом и даже работал в кофейне своего отца, когда его семья едва сводила концы с концами. Он согласился, что ключевым направлением для нас должны быть региональные и чартерные рейсы, а также деловой туризм.

Наша главная задача состояла в том, чтобы благодаря международному сотрудничеству превратить Virgin Blue из регионального игрока в глобальную силу. Мы увеличили количество партнерских полетов — это когда две (или более) авиакомпании выполняют один и тот же рейс — и открыли новые рейсы с сильными партнерами, среди которых были Etihad Airways, Delta, Air New Zealand, Singapore Airlines и Hawaiian Airlines, а также Virgin Atlantic и Virgin America. Теперь клиенты Virgin Blue могли лететь куда угодно — 450 направлений! Одним словом, мы совершили революцию в авиаперевозках и создали первую в мире международную виртуальную авиакомпанию — модель бизнеса, которую затем пытались перенять и другие авиакомпании. Кто-то говорил, это как сделать ВА из easyJet. Мне не хотелось копировать другие авиакомпании, я мечтал, чтобы у Virgin Blue было свое лицо.

Я пригласил директоров всех трех наших авиакомпаний в Хьюстон, где я выступал на мероприятии Национальной ассоциации бизнес-туризма. Джон прилетел из Сиднея, чтобы рассказать о планах: новый логотип, униформа, интерьер салонов, бонусная программа и, самое главное, новое название — Virgin Australia. По сравнению с тем, что было несколько лет назад, когда Virgin Blue только что открылась, авиакомпания изменилась до неузнаваемости — неизменными оставались лишь высокий профессионализм нашей команды и упор на качество обслуживания. За полгода прибыль выросла на 118%, а доходы компании и уплаченные нами налоги — наши ключевые показатели — на 81%. Участников программы для часто летающих пассажиров набралось полмиллиона, и каждый день их число увеличивалось на 1700.

Обновленная компания Virgin Australia после ребрендинга решила потеснить конкурентов и в сфере делового, и в сфере рекреационного туризма, и я поставил перед командой четкую цель: стать ведущей авиакомпанией в стране. Когда наши новые многопрофильные предложения начали подрывать господство компании Qantas, она предельно открыто, через прессу, очертила границу в 65% рынка, за которую не собиралась отступать. Это было очень самонадеянно с ее стороны. Наши собственные расчеты давали понять, что мы вытолкнем Qantas за эту границу. Теперь, когда наши конкуренты поняли всю серьезность наших намерений по захвату премиального сегмента рынка, они настроились остановить нас, чего бы это ни стоило. Линия фронта теперь была проведена, и Qantas решилась на крайне затратную стратегию: предоставлять вдвое больше мест на рейсах, дублирующих наши.

А в октябре 2011 года, в День дерби, генеральный директор Qantas Алан Джойс внезапно созвал пресс-конференцию. Он объявил, что они отменяют все внутренние и международные рейсы. «Еще раз повторяю: с этой минуты мы отменяем все полеты Qantas!» — сказал он собравшимся журналистам.

Отмена полетов вызвала профсоюзный спор: что будет с заработком, что будет с рабочими местами? Сто с лишним тысяч пассажиров оказались в ловушке, а Virgin Australia должна была сделать выбор: или задрать цены и хорошенько заработать, пока Qantas вне игры, или помочь людям. Я недоумевал, какая муха укусила Qantas, раз они своими руками отдают нам клиентов. Рассудив, что лучше сделать доброе дело, чем просто срубить денег, мы засучили рукава и взялись помогать застрявшим пассажирам. Мы добавили дополнительные места, задействовав наших партнеров, вызвали из отпусков сотрудников и доставили по назначению столько пассажиров, сколько смогли. Мы даже предложили бесплатные билеты тем пассажирам, кто оказался совсем уж в отчаянном положении. В результате многие туристы, верные клиенты Qantas, своими глазами увидели, что может предложить Virgin, и резко поменяли предпочтения.

Поскольку Qantas не унималась, нам пришлось достать из рукава козырь. Мы давно собирались привлечь еще 250 миллионов австралийских долларов, от партнеров — Singapore Airlines (да, наши прежние конкуренты к тому времени стали нашими инвесторами), Air New Zealand и Etihad — что позволило бы им увеличить свою долю в Virgin Australia, обеспечив нам финансовые вливания в качество услуг. Вполне законный шаг, но Алан Джойс почему-то обратился с жалобой к федеральным властям Австралии и Нового Южного Уэльса. Он заявил, что эти грабительские «иностранные инвестиции» могут «перекосить» австралийский авиационный рынок. Хотя на самом-то деле Qantas просто не хотела конкуренции, не могла смириться с тем, что времена изменились, и рассчитывала, что государство поддержит прежнюю монополию. Комитет по слияниям и поглощениям рассудил здраво и отклонил их жалобу, а мы смогли продолжить то, что задумали.

Когда кредитный рейтинг Qantas ушел в земную кору, а цены на акции упали до рекордно низкого уровня, наши конкуренты форсировали кампанию с целью вынудить австралийское правительство принять чрезвычайные меры и предоставить государственные гарантии или необеспеченный кредит в размере трех миллиардов австралийских долларов. Я полагал, что федеральный казначей Джо Хоки откажет в такой просьбе, но, к моему огромному удивлению, он отнесся к ней довольно сочувственно. С какого-то перепуга он назвал Virgin Australia «здоровым лосем», поднявшим на рога бедную маленькую Qantas. Вообще-то Qantas даже не испытывала серьезных финансовых трудностей — ей всего лишь не нравилось, что кто-то потревожил ее монополию. Было понятно, что Qantas сама копает себе могилу, потому что плохо управляется. А если компания работает плохо — совершенно закономерно, что ее оттирает другая компания, с нормальным менеджментом, и занимает ее место. Если правительство собирается помочь «Летающему кенгуру», как в Австралии называли Qantas из-за ее эмблемы, даст ли оно такие же гарантии всем остальным авиакомпаниям? И если у тебя историческая роль австралийского национального перевозчика, если ты доминируешь на рынке, если у тебя попросту намного больше самолетов — нужна ли тебе дополнительная поддержка?

Я выкупил рекламные полосы в газете News Corp Australia и изложил нашу позицию: «Теперь бизнесмены всего мира должны будут дважды подумать, прежде чем инвестировать в Австралию: кому понравится такое вмешательство? За последние несколько лет Qantas многократно обращалась к своим акционерам, поскольку война с нами требовала вложений. Теперь, когда акционеры прикрутили краник, компания обратилась к австралийским налогоплательщикам и пытается воевать с нами за их счет». Правительству следовало бы не обещать госгарантии, а убедить Qantas навести порядок в собственном доме.

Сначала казалось, что правительство встанет на сторону Qantas. Но, похоже, она утомила Джо Хоки. Это стало окончательно ясно, когда он опоздал на пресс-конференцию в Сиднее после того, как Qantas отменила полеты. Газета Sydney Morning Herald написала: «Это, пожалуй, самая дорогостоящая отмена рейса в истории».

— Я хочу сразу извиниться за опоздание, — сказал Джо Хоки журналистам. — Я не собирался говорить об авиакомпаниях, особенно теперь, когда они просят госгарантий, но после сегодняшнего они могут их и не получить, потому что отменили мой рейс! Virgin отличная авиакомпания, и вот что я вам скажу: утром отменила мой самолет Qantas, и слава богу, что я пересел на самолет Virgin.

Рады были помочь!

Костер полыхал все ярче, а я все больше времени тратил на отстаивание наших интересов. Меня будили посреди ночи, чтобы я дал интервью австралийской прессе, я писал письма чиновникам, составлял записки для Джона и команды и с головой погрузился в факты и цифры по этому вопросу. Наконец 3 марта премьер-министр Тони Эббот сообщил, что готов объявить решение, принятое его кабинетом.

«Я глубоко и искренне убежден, что Qantas способна конкурировать и преуспевать, — заявил Эббот, — но я считаю, что конкурировать и преуспевать лучше всего, когда ты свободен. В том числе — и от поддержки правительства, хочу добавить».

К моему огромному облегчению, они проявили благоразумие и отказали Qantas и в госгарантиях, и в трехмиллиардном кредите. Эббот справедливо заметил, что в задачи правительства не входит выступать гарантом по кредитам для авиакомпаний или помогать одной авиакомпании в ущерб другим. Все, что требовалось Qantas, — эффективный менеджмент: «Если вы посмотрите на историю Qantas за последние лет 10, то увидите, что практически все эти годы компания была чрезвычайно рентабельной. Для меня это означает, что при хорошем управлении Qantas более чем способна конкурировать и преуспевать, а не просто выживать. Я считаю, что решение, которые мы сегодня приняли, кое-что говорит и о нашем кабинете. Мы правительство, а не чековая книжка».

И, конечно, было очень приятно услышать от Эббота, что Virgin Australia такая же австралийская компания, как и Qantas. Да, я не австралиец, как и некоторые мои партнеры (как и многие акционеры Qantas, между прочим). Однако работают в Virgin Australia тысячи австралийцев, начиная с гендиректора. Совершенно непонятно, почему одна авиакомпания должна получать больше господдержки, чем остальные.

А еще меня порадовало, как Алан Джойс воспринял эти новости: «Если занимаешься авиацией в Австралии, правило одно: никогда не удивляться», — сказал он. Слава богу, хоть в чем-то мы совпали!

*

Возвращаясь к Virgin Atlantic, после одобрения сделки по слиянию BA/AA мы задумались, как поступить. Нам был нужен свой «здоровый лось» в Штатах, чтобы условия были равными. Delta Air Lines была крупнейшей авиакомпанией в США, а 11 декабря 2012 года они выкупили у Singapore Airlines 49% акций Virgin Atlantic.

Сингапурцы были отличными партнерами, но нам нужно было расширять сеть и увеличивать доходы в США. Мы могли предложить наш бренд, опыт работы с клиентами, прекрасную команду и дух инноваций. Delta построена на схожих приоритетах: бизнес — это команда и клиенты. Акционеры получат свои деньги, если команда и клиенты будут счастливы. Delta хотела укрепиться в Хитроу и более эффективно конкурировать с АА на трансатлантическом направлении. Кроме того, она уважала наш опыт. Эта сделка не имела ничего общего со слиянием ВА/АА: те стремились удержать монополию, нашей задачей было уравнять условия игры. Наконец-то у нас появилась сеть, позволяющая конкурировать с ВА и другими авиакомпаниями-гигантами (а в июле 2017 года мы договорились с Air France-KLM и Delta о создании расширенного совместного предприятия, в которое вошла и Alitalia).

Нетрудно догадаться, кого чрезвычайно расстроила эта сделка. Уилли Уолш надул губки и заявил, что не пройдет и пяти лет, как Virgin Atlantic накроется медным тазом.

«Сомневаюсь, что Delta согласится работать под брендом Virgin. А если и согласится, это решение будет говорить только о самой Delta», — добавил он.

Уилли сказал чушь: я не дам Virgin Atlantic погибнуть, Delta тоже собирается жить долго. Когда мы объявили о нашем объединении, журналист спросил гендиректора Delta Ричарда Андерсона, есть ли хоть доля истины в заявлениях Уилли.

— Нет! — ответил он. — Когда я слышу такое — просто зла не хватает.

Он вложился в Virgin именно из-за бренда.

Уилли тем временем усердствовал в личных нападках, распространяя слухи, будто я собираюсь бросить авиабизнес:

— Что касается авиации, у этого человека, на мой взгляд, нет никаких особых достижений. Я уже говорил, что уважаю других своих коллег, но только не его. Это мое личное мнение.

Как правило, в ответ на критику я только смеюсь, но если соперники перегибают палку — я готов защищать свою команду любыми средствами. Я предложил Уилли пари: если Virgin Atlantic через пять лет все еще будет летать, то ВА перечислит нам один миллион фунтов. Если же мы к этому времени благополучно сгинем, то я лично заплачу этот миллион команде ВА. Он по-детски разобиделся и предложил: пусть проигравший получит коленом ниже пояса.

«По-моему, со стороны Уилли это довольно глупо — предлагать такое. И больно, —написал я в своем блоге. — Но я согласен. Все эти годы ВА часто била нас ниже пояса, но, думаю, в этом случае все будет несколько иначе».

Еще я предложил проигравшему пожертвовать миллион на благотворительность — хоть какая-то польза от этой дурацкой затеи. А Уилли я вскорости жду у нас в офисе. Если он планирует иметь еще детей, с этим ему лучше поторопиться!

После таких значительных изменений пришло время что-то поменять и в руководстве. Наш славный Стив Риджвей, проработавший гендиректором девять лет, был готов сдать пост, и мы пригласили Крейга Кригера, который 27 лет отдал American Airlines. Он понимал, что значит бренд Virgin, и прекрасно знал отрасль, так что сделка с Delta прошла как по маслу, а преобразования, которые касались наших самолетов, маршрутов и услуг, были проведены опытной рукой.

Выбор гендиректора — это важное решение. Поставишь во главе компании не того человека — и весь бизнес может пойти ко дну, даже если много лет все работало как надо. Выбор правильных партнеров — еще более сложная задача: чтобы выстроить доверительные отношения и добиться взаимопонимания, требуется время. Один из минусов (как я сначала думал) сделки с Delta был в том, что все тянулось чрезвычайно долго: весь процесс от идеи до печати на договоре занял три с половиной года. Будь я помоложе, мне бы не терпелось закончить все скорее. Потом я понял, что это был скорее плюс, чем минус: у нас было достаточно времени, чтобы хорошо узнать партнеров и выстроить фундамент успеха. Во время переговоров юристы Delta обнаружили в контракте слабое место, из-за которого колебание цен на топливо принесло бы нашим партнерам больше выгоды, чем нам. Не успели мы об этом заикнуться, они сами вынесли это на обсуждение, и мы все решили. Именно так ведут себя настоящие партнеры. Не сомневаюсь — эти отношения будут длиться, пока я жив, и даже дольше.

Каким бы серьезным бизнесом ты ни занимался, нужно сохранять чувство юмора — и в отношениях с партнерами тоже. Впервые попав на базу Delta в Атланте, чтобы познакомиться с командой, я оказался рядом с Ричардом Андерсоном и заметил на нем чудовищный галстук в горошек. Я достал из кармана свои верные ножницы, подкрался к Ричарду сзади и срезал этот кошмар. Когда я помахал галстуком в воздухе и предложил партнерам безгалстучный формат, Ричард смеялся еще громче меня.

Когда через несколько месяцев Ричард приехал на открытие Virgin Hotels Chicago, он увидел огромный стенд со срезанными галстуками, украшавший стену нашей закусочной Miss Ricky’s (кстати, это в мою честь, потому что я очень люблю переодеваться в женскую одежду). Но на этот раз Ричард был готов. Он вошел в переговорную, а на шее у него красовалось нечто — кольчужный галстук, из настоящих металлических колец, как доспехи рыцарей короля Артура. Я попытался срезать и его, но тщетно, и мысленно поклялся на следующую нашу встречу прийти в кольчуге.

Отправить