Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Деньги — это соблазн. Можно сколько угодно убеждать себя, что уж вы-то сильнее этого, но вы все равно попадете в эту ловушку.
Каждого из нас гложут страхи, тревоги и сомнения, это неотъемлемая часть нашего с вами бытия. Осмысливая и принимая наш жизненный путь, мы принимаем и неизбежность страхов. Примирившись с историей своей жизни, Говард Шульц понял, что его уважение к людям, кем бы они ни были, растет из детства, прошедшего в нищете. Он пересмотрел и свое отношение к отцу: теперь он считает его не плохим добытчиком, а человеком, у которого просто не оказалось возможности себя проявить. В конечном счете именно это побудило Шульца сделать Starbucks такой компанией, в которой был бы рад работать его отец.
Увы, многие руководители попросту отметают собственный жизненный опыт. Наоборот, они стараются поставить на прошлом крест и нацепить новую маску. Или пытаются завоевать уважение общества, гоняясь за деньгами, славой и властью, — вместо того, чтобы прислушаться к себе и делать то, к чему лежит душа. То ли они боятся показаться слабаками, то ли у них нет близких друзей, которые помогли бы им осмыслить пережитое.
Отказ от собственного жизненного опыта или вытеснение его из сознания наряду с испытаниями и страхами прошлого — все это может привести к тяжелым последствиям. Это только на руку вашей темной стороне — она исподволь нашептывает вам, куда идти и что делать. Многие одаренные лидеры сбиваются с пути — они не понимают, что подчинились своей темной стороне, и в результате оказываются совсем не там, куда указывала стрелка их внутреннего компаса.
Мы с Раджатом Гуптой были коллегами и часто общались по работе — то встречались на деловых мероприятиях, то вместе работали в советах директоров Goldman Sachs и World Economic Forum USA. А однажды оба вошли в состав консультативного совета при декане HBS. Я считал Гупту одним из самых успешных лидеров, он казался мне умным, высокообразованным человеком, олицетворяющим собой высокие моральные ценности. Он поддерживал тесные связи со многими выдающимися людьми. Главы государств, высшие руководители компаний и миллиардеры всегда отвечали на его телефонные звонки.
В McKinsey он стал первым топ-менеджером неамериканского происхождения в истории фирмы. За девять лет его руководства фирма стала локомотивом мирового рынка консалтинга, а ее доходы выросли до $3,4 млрд — на 280%. Гупта не был на последних ролях и в благотворительности. Он возглавлял Всемирный фонд борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией. Позже он основал Индийскую школу бизнеса и работал в советах директоров множества некоммерческих организаций. Для выходцев из Индии он стал воплощением сбывшейся «американской мечты», символом успеха индийского иммигранта в Америке…
Недавно он вышел из тюрьмы, где отбывал двухлетний срок.
В 2012 году его осудили по четырем эпизодам уголовного обвинения в предоставлении инсайдерской информации главе хедж-фонда Galleon Раджу Раджаратнаму. Гупта делился с ним конфиденциальной информацией, известной ему как члену совета директоров Goldman Sachs, — это давало возможность проводить выгодные махинации на фондовом рынке. После того как в июне 2014 года Верховный суд США отклонил его апелляцию на приговор, Гупта сел в тюрьму.
Как мог выдающийся руководитель, да еще и на самом пике успеха, пасть так низко и так стремительно? Вряд ли мы когда-нибудь узнаем все подробности этой истории, но можно поискать разгадку в жизненном опыте самого Гупты. Его отец был журналистом и выступал за независимость Индии — за это британские колониальные власти бросили его в тюрьму. Гупте еще подростком пришлось пережить первое суровое испытание — он осиротел. Ему было всего шестнадцать, когда умер отец, а всего два года спустя скончалась и его мать. На его попечении остались младшие брат и сестра, а жить было не на что. Он поступил в знаменитый Индийский технологический институт в Дели, показав пятнадцатый результат на вступительном экзамене. Получив диплом, он эмигрировал в США и поступил в бизнес-школу. После ее окончания в 1973 году Гупта начал работать в McKinsey.
Возможно, мы так и не узнаем, что заставило его преступить закон и сливать Раджаратнаму инсайдерскую информацию. В ходе судебных разбирательств Гупта настаивал на своей невиновности и утверждал, что стал жертвой Раджаратнама, уже осужденного по многочисленным эпизодам биржевых махинаций и приговоренного к одиннадцати годам тюрьмы. А кто-то уверял, что это банальная жадность, — что, если Гупта просто позавидовал огромным деньгам, которые делали его знакомые с Уолл-стрит и из Кремниевой долины?
Да, у него и так было $120 млн, но, судя по всему, ему хотелось все больше и больше денег. В 2013 году журналисты New York Times Magazine высказали предположение: «Судя по всему, союз с Раджаратнамом должен был стать для Гупты настоящим венцом карьеры, то есть не просто заявкой, что он будет чего-то стоить даже после ухода из McKinsey, но еще и способом утвердиться в элитном кругу миллиардеров». В 2005 году, выступая в Колумбийском университете, Гупта не стал скрывать свою слабость: «Честно говоря, меня действительно мотивируют деньги». Вот его слова:
«Живя в современном обществе, становишься довольно меркантильным. Это обидно. Сейчас я, наверное, более меркантилен, чем раньше. Деньги — это соблазн. С ними надо обращаться очень осторожно: когда их много, привыкаешь к комфорту, большому дому, дорогим отелям и возможности делать все, что захочешь. Можете сколько угодно убеждать себя, что уж вы-то сильнее этого, но вы все равно попадете в эту ловушку».
Строго говоря, у Гупты было все. Он был талантлив, он возглавлял самую уважаемую консалтинговую фирму мира. У него были и власть, и деньги. Он заседал в советах директоров ведущих глобальных компаний. Его уважали. Им восхищались, на него равнялись. Но, видимо, этого ему было мало.
Долгие годы мы с Гуптой время от времени общались и участвовали в заседаниях советов директоров. Ничто не говорило о его внутреннем конфликте, хотя совершенно очевидно, что на Гупту напали демоны, сбившие его внутренний компас. Да, он более чем сполна расплатился за свои проступки, но дело здесь не просто в жадности. Что-то мне подсказывает: неутолимая жажда финансовой стабильности — следствие глубокой травмы, которую нанесли Гупте сиротство и последующая нищета. Скорее всего, Гупта сбился с пути, потому что его финансовые потребности вышли из-под контроля.
Каждому следует спросить себя — а не может ли такого произойти со мной? Беззащитен ли я перед лицом соблазна — деньги, слава, власть? Какие слабости могут заставить меня отвернуться от внутреннего компаса? Какие обстоятельства могут заманить меня в эту ловушку?
Давайте рассмотрим причины, по которым прекрасные, талантливые люди сбиваются с пути. Почему на пике лидерства такое часто случается? Можно ли прийти в себя после краха и вновь стать подлинным лидером?
Эти вопросы волнуют каждого, кто хочет стать лидером.
Те, кто сбились с пути, совсем не обязательно дурные люди. Они обладают хорошим, даже прекрасным лидерским потенциалом. Просто в какой-то момент они ушли с верного курса. Потихоньку, шаг за шагом, они включаются в погоню за личным успехом. Причем те, кто уже добился всеобщего признания, кто заслуженно богат, больше других рискуют отклониться от курса своего внутреннего компаса.
Если цель лидера — власть, деньги или слава, то от окружающих ему нужно одно: одобрение и подтверждение его статуса. И на публике, и при личном общении из них так и лезет напыщенность и самолюбование. В конце концов они сами начинают верить, что организация, которой они руководят, без них загнется. «Моя организация — это я», — считают они.
Прежде чем взять на себя роль лидера, честно ответьте себе на вопрос: «Почему я хочу руководить этой организацией?» Если ответом будет — из-за власти, престижа и денег, то вы рискуете угодить в ловушку: будете гнаться лишь за материальными благами, за внешними стимулами. Нет ничего предосудительного в стремлении хорошо жить, но только и исключительно в случае, если ему сопутствует горячее и искреннее стремление служить чему-то большему, чем вы сами. Если вы лишены глубокой внутренней мотивации или призвания — того, что заставляет отдавать все силы любимому делу, — внешние стимулы приводят в действие силу, способную увести вас с верного пути.
Рассмотрим более детально основные причины, по которым лидеры сбиваются с курса, указанного внутренним компасом.
Лидерам, сосредоточенным на внешних стимулах, а не на чувстве внутреннего удовлетворения, трудно сохранять объективность. Они отвергают справедливую критику, которая служит зеркалом и говорит об истинном положении вещей. Наоборот, они окружают себя лизоблюдами, которые только и умеют, что сладко петь. Со временем они вообще перестают видеть, что делается вокруг, и разговаривать с ними становится невозможно, а подчиненные привыкают не перечить им. Под занавес карьеры Уильяма Пейли, президента CBS, все вокруг знали, что за плохую новость им «поотрывают головы». Поэтому неудивительно, что подчиненные тщательно фильтровали действительность, прежде чем хоть что-то рассказать боссу.
Кроме того, заставить сбиться с пути может страх неудачи. Многие руководители, продвигаясь по карьерной лестнице, идут по головам. Достигнув вершины, они начинают трястись за свой пост — а вдруг кто-то втайне замышляет сбросить их с пьедестала? За напускной уверенностью кроется страх: они боятся, что не тянут на руководителей и что в один прекрасный день их разоблачат.
Чтобы преодолеть свои страхи, некоторые руководители так яростно борются за результат, что тоже утрачивают связь с реальностью и теряют способность признавать свои ошибки и слабости. Совершив ошибку, они могут попытаться ее скрыть или убедить окружающих, что вина лежит вовсе не на них. Часто они ищут козлов отпущения — внутри организации или вне ее. Они уверенны, властны и обаятельны, поэтому их версию нередко принимают на веру, и в результате вся организация живет в выдуманном мире. А в итоге больше всего страдает дело.
Оборотная сторона страха неудачи — неутолимая жажда успеха. Лидеры — по крайней мере большинство — хотят принести пользу своей организации, заработать признание и соответствующее вознаграждение. Придя к успеху, они получают еще больше власти и наслаждаются обретенным престижем. Успех способен вскружить им голову, заставить думать, что они особенные. А если лидер уже на вершине власти, успех порождает неуемное желание еще большего успеха, и ради него они готовы выходить за рамки, полагая, что им все сойдет с рук.
Глава компании Novartis Даниэль Васелла в интервью журналу Fortune рассказал, как это происходит:
«Когда вам хочется увидеть в квартальном отчете красивые цифры… вы, пусть и невольно, из-за жажды сиюминутного успеха начинаете жертвовать тем, что может оказаться жизненно важным для компании в долгосрочной перспективе. Эту карусель крутит не столько страх неудачи, сколько жажда успеха… Мысль об успехе для многих из нас — пьянящая отрава. Все идет по сценарию — вас нахваливают, люди верят восхвалениям, а эта вера, в свою очередь, заставляет вас смотреть на себя самого другими глазами. Вас превозносят за достижения, и вам кажется, что главный виновник торжества с шампанским — это вы сами. Из-за этих восхвалений вас идеализируют, а люди склонны верить тому, что им говорят, и вы начинаете думать, что все это правда».
На вершине одиноко. Руководитель знает, что на нем ответственность за результаты компании и что от него зависит благополучие многих и многих людей. Если он провалит дело, пострадают люди. Чтобы избежать нарастающего давления, руководитель порой просто прячет голову в песок. Да и с кем ему поделиться своими тревогами? Обсуждать свои серьезные проблемы и тайные страхи с подчиненными или советом директоров было бы странно. Друзья, которым чужды проблемы его организации, просто не поймут, в чем дело. Открыто поделиться сомнениями — породить слухи. Иногда бывает трудно рассказать о своей тревоге даже близким или наставнику.
Такое одиночество порой заставляет лидеров отмахиваться от опасений. Они затыкают свой внутренний голос, который говорит слишком неудобные вещи. Вместо этого они стараются более чутко прислушиваться к чужим советам и поддаются давлению: им кажется, что если получится соответствовать ожиданиям, то все будет хорошо. Но чужие советы — это зачастую неприятно и даже больно, и некоторые руководители решают слушать только тех, кто поддерживает их точку зрения. Основатель Apple Стив Джобс советовал: «Не позволяйте гулу чужих мнений заглушить ваш собственный внутренний голос».
Вместе с этим в жизни руководителей, которая требует равновесия между рабочим и личным, может случиться перекос. Опасаясь неудач, они с головой уходят в работу со словами: «Моя работа — это моя жизнь». Постепенно они либо рвут связи с самыми близкими людьми — супругами, детьми и лучшими друзьями, — либо заставляют всех смотреть им в рот. Со временем мелкие недоработки превращаются в серьезные ошибки, которые не исправить одним лишь упорным трудом. Мудрый совет со стороны пришелся бы в такой момент как нельзя кстати, но вместо этого руководители роют себе яму еще яростнее. В один прекрасный день наступает неизбежный крах.
Что это за руководители? Это и топ-менеджеры, которые доигрались до суда. Или главы компаний, которых вынуждали уйти в отставку «по собственному желанию». Но такое может случиться с кем угодно, хоть со мной, хоть с вами. Да, не все попадают в серьезный переплет, как вышеупомянутые руководители, но сбиться с пути может каждый.
Изучая опыт сбившихся с пути лидеров, мы установили, что их ошибки всегда связаны с изъянами саморазвития, и выделили пять типов людей, которым может грозить утрата своего внутреннего компаса. Это самозванцы, у которых беда с самоанализом и самооценкой; рационалисты хитрецы, изменяющие своим принципам; честолюбцы, жаждущие всеобщего признания; одиночки, неспособные строить отношения с людьми и получать поддержку; метеоры, жизнь которых лишена цельности и, соответственно, опоры.
Узнали себя в каком-то из этих описаний? А вас что-то подобное может сбить с пути?
Самозванцы лезут на вершину то хитростью, то расталкивая других локтями. Они знают, чего хотят, и лучше не стоять у них на пути. Часто это откровенные и беспринципные макиавеллисты, которые заранее просчитывают свой план до мелочей. Это настоящие хищники: они прекрасно видят, кто им мешает, и расправляются с соперниками поодиночке. Как правило, они ни о чем не задумываются и уж точно не копаются в себе.
Авраам Линкольн как-то сказал: «Хочешь узнать человека — дай ему власть». Получив власть, Самозванец не всегда понимает, что с ней делать. На руководителе лежит огромная ответственность, и Самозванец теряется. Лучше всего ему удается борьба с внутренним врагом, и на подчиненных он смотрит волком — кто из них решит его подсидеть?
Трагический пример Самозванца — Ричард Грассо под конец его пребывания на посту главы Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE). У Грассо не было высшего образования, а карьеру он начал биржевым клерком с окладом $80 в неделю. Он пробился в высшее руководство одной из наиболее влиятельных организаций благодаря умению устанавливать доверительные отношения со всеми, кто хоть как-то мог повлиять на работу NYSE. Переходить ему дорогу было опасно — этот человек всегда находил способ отомстить. Грассо сильно обиделся, когда на пост главы NYSE назначили не его, а Билла Дональдсона — бывшего инвестбанкира, пользовавшегося поддержкой правящих кругов. «Я промолчу. Придет время — сяду на его место», — сказал Грассо близкому приятелю.
После ухода Дональдсона в 1995 году первоочередной кандидатурой на пост главы был Грассо. Однако за его внешним обаянием, похоже, таилась глубокая обида за многолетнее несправедливое отношение. К тому же он косо смотрел на инвестбанкиров из совета директоров, многие из которых были выпускниками элитарных университетов. Он считал, что благодаря успехам NYSE у него должно быть столько же денег, сколько и у этих банкиров, — но хорошо бы без особого риска, как в их бизнесе.
После терактов 11 сентября 2001 года, когда рухнули башни-близнецы Всемирного торгового центра, Грассо действовал оперативно и решительно. Ему удалось возобновить работу NYSE уже 17 сентября — никто и помыслить не мог, что это получится так быстро. Он сразу стал одним из символов стойкости Америки перед лицом трагедии. Комитет по компенсациям совета директоров биржи вознаградил Грассо более чем щедро — сумма его выплаты оказалась в разы больше, чем у других администраторов и правительственных чиновников.
Два года спустя тот же совет директоров тринадцатью голосами за при семи против проголосовал за отставку Грассо. Что же произошло? В погоне за властью и славой Грассо, судя по всему, упустил из виду, что общество будет не в восторге, если представителю регулирующего органа достанется вознаграждение в $140 млн. При этом Грассо не грешил против истины, утверждая, что всего лишь получил сумму, утвержденную советом директоров. Как это ни печально, но таким некрасивым образом Америка лишилась еще одного в высшей степени компетентного чиновника, и именно тогда, когда страна остро нуждалась в выдающихся общественных лидерах.
Со стороны кажется, будто c Хитрецов всё как с гуся вода. А если что-то идет не так, в этом виноват кто угодно — подчиненные, обстоятельства. Они прекрасно умеют уклоняться от ответственности и крайне редко берут вину на себя. Чем выше их положение, тем выше нагрузка, но, вместо того чтобы распределить ее равномерно, они все взваливают на плечи подчиненных. Подчиненные не справляются, финансовые показатели падают, и Хитрецы урезают затраты на исследования, а то и на канцтовары, чтобы хоть как-то заткнуть дыры. Со временем становится ясно, что кратковременных мер уже недостаточно. И тогда Хитрецы пытаются или затушевать никуда не годные текущие результаты, красочно расписывая будущее процветание, или мудрят с бухгалтерией в надежде, что возникший дефицит как-нибудь сам рассосется.
Увы, от всех их усилий становится только хуже. Тогда Хитрецы окончательно наглеют — скажем, переносят доходы будущих периодов в отчетный или забивают склады чем придется. Когда оказывается, что и этого недостаточно, чтобы не пойти ко дну, Хитрецы идут на совсем уж отчаянные меры. В конечном счете получается, что они перехитрили самих себя: страдают и они сами, и их выдоенные досуха компании.
В последнее время мы все чаще и чаще видим такую возню Хитрецов. Давление со стороны акционеров заставляет многих топ-менеджеров жертвовать долгосрочными интересами своих организаций, чтобы не обмануть ожидания фондового рынка. Многие Хитрецы годами упорно не желают признавать, что в проблемах виноваты они сами. Как выразился Уоррен Беннис, «отрицание и перекладывание ответственности — враги реальности».
Как и я, Майк Бейкер пришел работать в компанию Medtronic в 1989 году. Он окончил военную академию Вест-Пойнт и пять лет служил в армии, потом работал в банковской сфере и получил степень МВА в Чикагском университете. За восемь лет работы в Medtroniс он быстро прошел путь от рядового сотрудника до руководителя линейного подразделения. Мы с коллегами считали, что со временем он может дорасти и до главы компании. Бейкер был умен и принципиален, это делало его прекрасным руководителем. В 1997 году он впервые не справился с поставленной задачей и был переведен на новую должность. К моему большому огорчению, из-за этого он в итоге покинул компанию.
В 1999 году Бейкер возглавил растущую молодую ортопедическую компанию Arthrocare. Под его руководством Arthrocare в течение девяти лет была исключительно успешной — выручка и прибыль стремительно росли, а курс акций взлетел до небес. Бейкера считали восходящей звездой медико-технологической отрасли. Но все рухнуло 21 июля 2008 года. Аудиторы Arthrocare компании заявили, что выручка и прибыль компании за предыдущие семь кварталов, начиная с 2006 года, должна быть пересчитана в связи с выявленными нарушениями предписанного порядка признания доходов. И речь шла отнюдь не об обычной технической корректировке. Стоимость акций Arthrocare упала на 40%, и в результате ее акционеры потеряли $758 млн.
Последовал судебный процесс, где Бейкера и финансового директора Майкла Глюка обвиняли в фальсификации данных о выручке и прибыли в квартальных отчетах с 2005 по 2009 год. В июне 2014 года суд признал их виновными в мошенничестве и лжи под присягой Комиссии по ценным бумагам и биржам. Еще через два месяца Бейкера приговорили к двадцати годам тюремного заключения. Им с Глюком придется вернуть $22 млн, выплаченные им в виде заработной платы и премий.
История Бейкера не дает мне покоя. Человек, который полностью соответствовал представлениям о крупном руководителе с незыблемыми принципами и примерном семьянине, проведет большую часть жизни в тюрьме. Как это могло произойти? Беседа с ним, состоявшаяся в 2006 году, вошла в первое издание этой книги, и горькая ирония в том, что Бейкер говорил о том, как важно учиться на ошибках: «Я с подозрением отношусь к людям, в чьей жизни не было неудач, — совершенно непонятно, как они себя поведут, если что-то пойдет не так. Всем свойственно ошибаться. Каждый может потерпеть неудачу. Важно не то, как часто тебя отправляют в нокаут, а твоя способность подняться: как ты это делаешь и какие уроки извлекаешь».
Рискну предположить, что Майку Бейкеру слишком вскружил голову успех. Возможно, величина его состояния стала важнее для его самооценки, чем чувство собственного достоинства. Этот перекос и заставил его оправдывать бухгалтерские махинации необходимостью скрывать отсутствие роста объемов продаж ради сохранения рыночного курса акций Arthrocare (и личного состояния). Он так и продолжал фальсификации, пока в 2009 году все не вскрылось. За свои ошибки Бейкеру приходится платить чудовищно дорогой ценой, и он может никогда не оправиться от этого.
Я лично знаком с Бейкером и не считаю, что в его случае речь идет о простой жадности или злом умысле. Это именно сбившийся с пути лидер. Мне жаль его, но перед законом все равны. Подобное может случиться с каждым, кто пытается подогнать под свои ошибки какое-то оправдание вместо того, чтобы признать их и принять последствия как должное.
Для Честолюбцев главное — это признание. Их цель — деньги, слава и власть. По их мнению, куда важнее попасть в список самых влиятельных бизнес-лидеров, чем построить компанию, которая проработает годы и годы. У честолюбцев неуемное желание известности. Им всего мало — всегда найдутся те, у кого больше денег, почестей и власти. Душу Честолюбца пожирают пустота и зависть к тем, кто имеет больше. Со стороны сложно понять, откуда это берется, — ведь у иного Честолюбца, казалось бы, и так все есть.
Победы в велоспорте приковали к Лэнсу Армстронгу внимание всего мира. Он называл свою победу над раком и семикратное первенство в гонке «Тур де Франс» чудом. Олимпийский комитет США четырежды провозглашал Армстронга спортсменом года. Авторитет Армстронга вышел за пределы спортивного мира: он стал автором бестселлеров, мотивационным оратором и основал один из ведущих благотворительных фондов своего времени — The Livestrong Foundation.
Однако в январе 2013 года на телешоу Опры Уинфри он сознался, что двадцать лет занимался обманом. Он сказал: «Эта история тянулась так долго и выглядела безупречно прекрасной. Но на самом деле все это — безупречно сделанный миф и полное вранье». Армстронг признался, что принимал допинг и другие запрещенные вещества. По его словам, он пытался управлять всем, что происходит в его жизни:
«Я всегда был бойцом. Когда мне поставили диагноз и начали лечить, я сказал: “На что угодно пойду, лишь бы выжить”. И это было правильно. Эту же жизненную установку — бешеное и неуклонное стремление победить любой ценой — я перенес непосредственно и в велоспорт. А вот это уже не очень правильно».
Теперь стало известно, что Армстронг постоянно прибегал к допингу и постоянно лгал на этот счет. Он яростно обрушивался на тех, кто позволял себе усомниться в честности его результатов (среди них, например, победитель «Тур де Франс» Грег Лемонд).
Я познакомился с Армстронгом еще до его краха, на совместной велосипедной прогулке. Вспоминая об этом знакомстве, я не могу не признать, что у него были положительные качества. Кроме того, он внес немалый вклад в дело благотворительности. Но все же его жажда славы, денег и успеха оказалась сильнее представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Нацеленность исключительно на победу способствовала спортивным успехам, но вместе с тем испортила Армстронга как человека. По его собственным словам, он «начал всерьез считать себя непобедимым». Оказалось, что это не так: непобедимых не бывает.
Одиночки чураются тесных отношений, не прибегают к помощи наставников и не ищут поддержки. Они считают, что могут и должны добиваться успеха сами. Не следует путать их с интровертами — зачастую у одиночки множество знакомых и помощников, к которым он на самом деле совершенно не прислушивается. Одиночкам не нужна открытая и честная обратная связь, даже от тех, кому они небезразличны.
Одиночке некому дать мудрый совет, и грубые ошибки в их работе нередки. Когда результатов нет, а критика со стороны руководства становится все громче и настойчивее, они занимают круговую оборону. Они продолжают упрямо стоять на своем, не замечая, что именно их собственное поведение мешает достичь цели. А между тем их компания терпит крах.
Именно это и произошло с главой инвестиционного банка Lehman Brothers Ричардом Фулдом–младшим. С марта по сентябрь 2008 года ближайшие соратники и сторонние наблюдатели предупреждали Фулда, что банк чрезмерно закредитован и недокапитализирован, ему не хватает ликвидности и он не выстоит в условиях рыночной волатильности. За это время министр финансов Хэнк Полсон провел около пятидесяти бесед с Фулдом, пытаясь убедить его, что банку следует «признать убытки, докапитализироваться и укрепить ликвидные позиции». В своей книге Полсон пишет: «Толку от разговоров с Диком было все меньше и меньше. Я по-прежнему уговаривал его посмотреть правде в глаза и действовать более оперативно, но начинал подозревать, что, невзирая на всю мою прямоту, Фулд меня просто не слышит».
В пятницу 12 сентября 2008 года Полсон собрал на совещание глав всех крупнейших инвестиционных банков, чтобы обсудить возможные последствия краха Lehman, который находился на волосок от банкротства. Среди участников не было Фулда, который предпочел уединиться в своем кабинете — возможно, еще надеясь на финансовую помощь со стороны государства. Его прождали до восьми вечера воскресенья, когда ему позвонил представитель Комиссии по ценным бумагам и биржам Крис Кокс, чтобы еще раз подтвердить, что на госпомощь он может не рассчитывать. Ранним утром 15 сентября Lehman Brothers подал на банкротство, и это оставило без работы как самого Фулда, так и подавляющее большинство его сотрудников, обнулило стоимость принадлежавших им пакетов акций банка и в каком-то смысле оказалось спусковым крючком крупнейшего финансового кризиса со времен Великой депрессии.
Для Метеора его работа — это центр всего и вся. Кому-то такой человек может показаться вечным двигателем — постоянно куда-то несется, крутится волчком, лишь бы поскорее добиться своего. У Метеора редко есть время на семью, друзей, общественную жизнь и даже на самого себя. И зарядкой, и даже сном (нужная вещь, между прочим) вполне можно пожертвовать. Чем выше скорости, тем больше напряжение.
Их карьера несется вскачь, поэтому они никогда не учатся на собственных ошибках. Проработав год-другой, они готовы вскочить и мчаться дальше, чтобы не разгребать последствия своих же решений. Когда они понимают, что вот-вот столкнутся с плодами собственной бурной деятельности, им становится совсем невтерпеж, и смена работы становится безотлагательной необходимостью. Если работодатель отказывает им в повышении, они уходят в другую компанию. И рано или поздно, оказавшись на самом верху, они обнаруживают у себя перед глазами целую кучу неразрешимых проблем. И тогда им может взбрести в голову что угодно.
В Кремниевой долине, где все непрерывно крутится и для венчурных инвесторов это словно манна небесная, предприниматели нередко слишком много внимания уделяют управлению впечатлениями, а не управлению своим бизнесом.
За предыдущие десять лет софтверная компания из Кремниевой долины YouSendIt провела серию раундов привлечения венчурного капитала — так же, как и другие файловые хостинги вроде Dropbox и Box.com. Журналисты обожали гендиректора компании Брэда Гарлингхауса. Он охотно рассказывал о построении новой среды и пространно рассуждал о влиянии облачных технологий на экономику. Он даже переименовал компанию в Hightail — «Во весь опор», объяснив это в интервью журналу Fortune желанием «найти название, отражающее общий вектор развития человечества». В Hightail всегда стремились к быстрому успеху, пиару и простым решениям — во всяком случае, пока у компании не кончились деньги. После ухода Гарлингхауса в 2014 году его преемник тут же вдвое сократил штат сотрудников, чтобы вернуть компании прибыльность.
Разительный контраст с Hightail представляет основанная двумя годами позже компания ShareFile. Ее создатель, предприниматель из города Роли в Северной Каролине Джес Липсон, сделал устойчивый рост одной из главных ценностей компании. Компанию, в которой работало восемьдесят пять человек, он сделал прибыльной, причем без привлечения венчурного капитала, и продал ее софтверному гиганту Citrix за $93 млн. После продажи он довел штат до шестисот человек. Сегодня ShareFile опережает бывшего лидера рынка Нightail, в которую венчурные капиталисты вложили $83 млн. «Я не обращал внимания, насколько раскручены в СМИ инвесторы и аналитиков. Я лишь внимательно прислушивался к пожеланиям потребителей».
Липсон и его жена (тоже предприниматель) председательствовали в местном отделении общественной организации Entrepreneur’s Organization. Вместе они создали бизнес-инкубатор под названием HQ Raleigh, где на площади в полторы тысячи квадратных метров новое поколение предпринимателей может реализовывать свои идеи. Предпринимателю из Северной Каролины, выросшему в топ-менеджера крупной корпорации, уже не нужно работать ради куска хлеба, но он по-прежнему предан своему делу: главное — миссия его компании и желание служить обществу.
Все вышеописанные типы руководителей воображают себя всепобеждающими героями. Такой подход может сработать, если ты музыкант, актер или спортсмен, если ты блистаешь сам по себе. Но если ты руководишь командой, это будет полный провал — в первую очередь потому, что герой не помогает коллегам по команде или подчиненным раскрыть себя.
Роль лидера вовсе не в том, чтобы заставить людей идти за собой. Лидер должен вооружать навыками лидерства других и давать возможность применить эти навыки. Если лидер играет только на себя, он не сможет выжать из своего коллектива максимум. Руководитель-эгоист плох — его подчиненные даже не пытаются проявить свои лидерские качества. Зачем лишний раз напрягаться, если в конечном счете успех припишут руководителю, а не команде?
Прежде чем переходить к главе 3, задумайтесь, не видите ли вы себя в каком-то из пяти типов лидеров, которые склонны сбиваться с пути. Для самопроверки воспользуйтесь следующим упражнением.
Упражнение: почему лидеры сбиваются с пути?
Войти с помощью соц. сетей: