Ваш жизненный путь
Как человека и лидера меня сформировал мой жизненный опыт.
Путь к подлинному лидерству начинается с понимания себя: своей жизни, трудностей и неудач. Это ключ к самопознанию, необходимому для обретения внутреннего компаса.
Путь к лидерству: Говард Шульц
Зимой 1961 года семилетний Говард Шульц играл с друзьями в снежки во дворе дома для малоимущих в Бруклине, где жила его семья. Мать позвала его домой, крикнув из окна седьмого этажа: «Говард, иди домой! С папой беда». Дальнейшее навсегда изменило его жизнь.
Войдя в дом, он увидел отца, неуклюже притулившегося на диване с загипсованной ногой. Шульц-старший работал водителем службы доставки. Он поскользнулся на обледеневшей дорожке и сломал лодыжку. Из-за этого его уволили с работы, и семья лишилась медицинской страховки. Мать Говарда работать не могла — она была на восьмом месяце беременности. Сбережений у семьи не было, состоятельных родственников тоже. Вечерами он часто слышал разговоры родителей — у кого бы занять денег. Когда звонил телефон, мать подговаривала Говарда отвечать коллекторам, что родителей нет дома.
Маленький Говард пообещал себе, что будет жить иначе. Он мечтал создать компанию, «в которой хотел бы работать отец», — с человеческим отношением к сотрудникам и приличной медицинской страховкой. Но едва ли он мог себе вообразить, что в штате его компании будет почти 200 000 человек, а заведений по всему миру будет 20 000 с лишним. Создать самую большую в мире сеть кофеен Starbucks Шульца подтолкнул его собственный жизненный опыт.
«У меня перед глазами пример отца — всю жизнь он выбивался из сил, больше тридцати раз менял одну собачью работу на другую просто потому, что ничего другого для человека без образования не оставалось», — говорит Шульц. Он этого не забыл, поэтому сделал все, чтобы обеспечить всех работников Starbucks, даже временных, медицинской страховкой.
«Культура и ценности Starbucks растут из моих детских воспоминаний. Я хотел создать компанию, в которой не удалось поработать моему отцу, — такую, где человека ценят и уважают независимо от происхождения, цвета кожи или уровня образования. Медицинская страховка означает невероятное доверие к компании со стороны работников: это и стало переломным моментом в истории бренда Starbucks. Мы хотели построить компанию не только для того, чтобы на ней могли зарабатывать акционеры, но и чтобы она росла на культурных ценностях, которые создают ее сотрудники».
В отличие от многих других выходцев из бедных слоев Шульц не стыдится своего происхождения. Он считает, что смог создать одну из наиболее успешных компаний наших дней именно благодаря жизненным урокам. Но осмыслить их было непросто — для этого Шульцу, как и любому другому на его месте, пришлось вновь встретиться с призраками собственного прошлого, пережить былые страхи.
Бруклинское детство наложило на Шульца свой отпечаток. Как-то раз он отвез дочку в район, где прошло его детство, и девочка, в ужасе от вида трущоб, сказала: «Удивительно, что ты вообще вырос нормальным человеком». В то же время именно опыт бруклинских подворотен помогает Шульцу найти общий язык с кем угодно. Он говорит с легким бруклинским акцентом, обожает итальянскую еду, с удовольствием носит джинсы и относится с уважением ко всем, независимо от их положения. Он не забыл свои корни, и богатство его не опьянило: «Я вырос среди трудяг, едва сводивших концы с концами, живущих в полной безнадеге от невозможности вырваться из такой жизни. Все это остается с тобой навсегда. Еще в раннем детстве я запомнил мамины слова — что в Америке можно добиться всего, чего захочешь. Она повторяла их как заклинание». Пример отца, впрочем, свидетельствовал прямо об обратном. Он был рабочим на заводе, водителем грузовика, таксистом — но нигде не получал больше $20 000 в год. В минуты отчаяния отец даже при ребенке жаловался, что нет никакой возможности вырваться из нищеты и что его никто не уважает.
Подростком Шульц часто конфликтовал с отцом, стыдясь его невезучести. «Он казался мне неудачником и тюфяком, и меня это злило. Я считал, что он мог бы достичь куда большего, если бы как следует постарался». Шульц твердо решил, что подобная участь не для него. «Отчасти мной всегда руководил страх потерпеть неудачу. Я слишком хорошо знал, что бывает, если опустишь руки».
Шульц ощущал себя аутсайдером и поэтому решительно нацелился на успех. Поначалу он посвятил себя спорту: «На поле никто не видел во мне “ребенка из бедной семьи”». Он стал не рядовым игроком, а блестящим квотербеком школьной футбольной команды. Шульцу дали грант на обучение в Университете Северного Мичигана, и он первым в семье получил высшее образование. С приходом в бизнес его спортивный задор отнюдь не угас.
Занимаясь продажами в компании Xerox, Шульц задыхался от царившего в ней бюрократизма. Остальные прекрасно вписались в эту бюрократическую культуру и жили припеваючи, но Шульц мечтал пойти своим путем. «Я искал место, где можно быть самим собой», — говорит он.
«На меньшее я был не согласен. Требуется немалое мужество, чтобы пойти нестандартным путем. В такие моменты жизненный опыт приобретает неизмеримую ценность: никогда нельзя предсказать, в чем именно ты обретешь себя. Как человека и лидера меня сформировал мой жизненный опыт».
Приехав по делам в Сиэтл, Шульц наткнулся на кофейню Starbucks. «Впечатление было такое, как будто открываешь для себя новый мир», — говорит он. Шульц буквально навязал себя владельцам компании в качестве директора по маркетингу и производству. Поехав закупать оборудование в Италию, он обратил внимание, какие в Милане кофейни — с постоянными посетителями, с особой атмосферой. Он подумал, что воссоздать такую культуру общения можно и в Америке, а продавать следует не просто кофе, а возможность пообщаться за чашечкой напитка.
Узнав, что владельцы компании Starbucks не против ее продать, Шульц привлек финансирование от группы частных инвесторов. На завершающем этапе сделки он столкнулся с серьезной проблемой — его главный инвестор захотел выкупить компанию и уже предпринял первые шаги. «Я испугался, что к нему перебегут и остальные мои инвесторы, поэтому попросил о помощи Билла Гейтса–старшего, отца создателя Microsoft. В борьбе с одним из местных титанов поддержка фигуры такого калибра мне не помешала бы».
Между инвестором и Шульцем состоялся жесткий разговор, и он услышал примерно следующее: «Или ты пойдешь на мои условия, или тебе в этом городе не работать. Тебе никто не даст ни цента. Будешь ходить и побираться». Уходя со встречи, Шульц едва сдерживал слезы. А потом было две безумных недели — он сумел воплотить в жизнь альтернативный план, нашел недостающие $3,8 млн и выдавил инвестора из сделки.
«Согласись я на его условия, он отнял бы у меня мечту. Наверняка он сразу уволил бы меня и начал диктовать Starbucks, что и как делать. Страсть, увлеченность и преданность делу — все это могло исчезнуть».
Самый грустный день в жизни Шульца — день смерти его отца. Друг, которому он рассказывал о своих конфликтах с отцом, заметил: «Будь твой отец успешным человеком, у тебя бы и не было такого задора». После смерти отца Шульц изменил отношение к нему: ведь таких честных и преданных своей семье людей было еще поискать. Теперь он понимает, что его отец просто попал в жернова системы, и больше не считает его неудачником. «Только с его смертью я осознал, что был к нему несправедлив. Просто у него не было возможности найти достойную работу, которой можно гордиться».
С присущей ему энергией Шульц принялся за строительство компании, работать в которой понравилось бы его отцу. Чтобы привлекать в компанию тех, кто отвечает ее ценностям, Starbucks подключила материальные стимулы — отличное жалованье, расширенный пакет льгот и опционную программу для всех работников. Отец Шульца и мечтать не мог ни о чем подобном. В результате текучесть кадров в Starbucks более чем вдвое ниже, чем в целом по отрасли.
Один из талантов Шульца — способность находить общий язык с людьми из самых разных социальных слоев. Выступая на специальных мероприятиях компании, он рассказывает историю своей жизни и создания Starbucks. Каждую неделю он делает ознакомительные визиты — посещает два десятка кофеен. По утрам он встает в половине шестого, чтобы созвониться с иностранными подразделениями компании. «Я пишу картину, а Starbucks — мой холст», — говорит Шульц.
«Starbucks — квинтэссенция бизнеса, построенного на интересе к людям: все, что мы делаем, делается во имя человека. Культура и ценности компании — ее характерный признак и в то же время конкурентное отличие. Мы полюбились потребителям всего мира, потому что людям не хватает человеческого общения и искренности. Кофе — не более чем катализатор такого общения, хоть для китайцев, хоть для японцев, испанцев или греков. Не знаю, почему этот бизнес так захватил меня, — может, из-за моего происхождения, а может, это просто мое. Но мне как-то удалось связать все воедино».
В 2000 году Шульц передал управление компанией новому генеральному директору Джиму Дональду, но остался председателем совета директоров. В 2007 году в прессу попало резкое письмо Шульца в адрес Дональда и членов правления — он тревожился, что сеть теряет свое лицо, а атмосфера и сервис становятся такими же, как и везде. Оно вызвало бурное обсуждение и в СМИ, и среди клиентов и сотрудников Starbucks. В январе 2008 года Шульц вновь стал главой компании. Одним из его первых шагов стало закрытие всех американских точек сети на полдня — нужно было провести тренинг среди сотрудников, объяснить им, что необходимо реанимировать изначальную культуру Starbucks. Впечатляющие результаты, достигнутые впоследствии, еще раз подтвердили эффективность Шульца как руководителя.
Говард Шульц — только один из множества лидеров, непосредственно связывающих свои успехи и мотивацию с собственным жизненным опытом. Как и у большинства руководителей, в сознании Шульца идет постоянная борьба между позитивными и негативными мыслями. Такая «дуэль установок» (как я называю это явление) характерна даже для наиболее успешных лидеров.
Позитивные установки Шульца заставляют его по-прежнему следовать за своей мечтой. Но все же в глубине души у него сохраняется сильный страх неудачи — память об отцовском опыте. Не позволяя своим негативным установкам полностью завладеть собой, Шульц приправляет ими позитивные и уверенно ведет Starbucks по пути успеха.
Жизненный опыт — движущая сила лидера
Осмысление собственного жизненного опыта помогло лидерам, с которыми мы беседовали, нащупать свой внутренний компас. В своих рассказах о жизни они упоминали о влиянии родителей, учителей и наставников, о поддержке со стороны окружающих, о лидерстве в командном спорте, скаутском движении и студенческом самоуправлении, о работе с юных лет. На многих повлияли тяжелые переживания (скажем, болезнь или смерть родных и близких) или сложные испытания — люди сталкивались с неравенством, дискриминацией или травлей.
Каждого из них сделала страстным лидером уникальность его жизненного опыта.
Эти люди не родились лидерами.
Они не считали, что от природы наделены чертами, навыками или качествами лидеров.
Они не пытались подражать великим лидерам.
Они сделались прекрасными лидерами, просто оставаясь собой и поставив свои способности на службу людям. Кое-кто из выдающихся руководителей — например, председатель совета директоров компании Regeneron Рой Вагелос — вообще не считают себя лидерами. Они говорят лишь о своем желании сделать мир лучше и вдохновлять на это других людей. Но что же это, если не самое настоящее лидерство?
Экс-министр здравоохранения и социального обеспечения Джон Гарднер однажды заметил: «Видимо, у меня были кое-какие лидерские качества, просто до поры до времени жизнь не давала им повода проявиться». А вы знаете, каких лидерских качеств может потребовать от вас жизнь? Давайте познакомимся с историями двух других лидеров. Читая их, подумайте, на что вас вдохновляет собственный жизненный опыт и как он формирует вас как лидера.
Дик Ковачевич: от продавца в продуктовом магазине до ведущего банкира
За двадцать лет в должности председателя совета директоров и генерального директора Wells Fargo Дик Ковачевич добился больше, чем любой другой руководитель коммерческого банка. Однако в беседе с нами он сосредоточился не на своих профессиональных достижениях. Вместо этого он рассказал, как повлияло на становление его личной лидерской философии детство в маленьком городке на западе штата Вашингтон.
Ковачевич рос в рабочей семье и с раннего детства общался с самыми разными людьми — состоятельными и не очень, образованными и нет. Фермеры, лесорубы и рабочие с соседней лесопилки были умными, работящими и в высшей степени порядочными людьми, но им не хватало образования. На Дика здорово повлияли школьные учителя — они хвалили его за успехи в учебе и настоятельно советовали продолжить образование в университете.
С одиннадцати лет Ковачевич подрабатывал в местном продуктовом магазинчике, и это пробудило в нем интерес к бизнесу. После уроков он занимался спортом, а затем бежал домой, чтобы успеть перекусить перед вечерней сменой в магазине. Когда менеджер овощного отдела уходил в отпуск, Дик выполнял его обязанности — поддерживал порядок на полках, следил за ценниками и заказывал товар. Все это научило Ковачевича главному — как важны отношения с потребителями. «Это было полезнее для развития чутья и лидерских навыков, чем любая бизнес-школа, хотя, конечно, никакому лидерству в магазине не учили».
На становление Ковачевича как лидера серьезно повлиял и спорт. Он занимался командными видами спорта, часами тренировался и стал капитаном бейсбольной и футбольной команд. «На поле я узнал, что коллектив — это больше, чем просто сумма талантов. Методом проб и ошибок я учился тому, что потом пригодилось мне в бизнесе».
«Если у вас в команде одиннадцать квотербеков, она будет сливать игру за игрой. От квотербеков как лидеров команды слишком многого ждут — как и от любого главы компании. Не бывает звездных квотербеков без отличных лайнменов, потрясающих ресиверов и неутомимых бегунков-беков. Разнообразие умений — вот что важно для любой хорошей команды. Если лидер окружает себя теми, кто на него похож, эффективности не жди. Мы должны признавать свои слабости — не носиться с ними, просто признавать, — и приглашать на работу тех людей, чьи сильные стороны компенсируют наши слабые».
Ковачевич применил этот принцип в Wells Fargo, позвав в команду талантливых топ-менеджеров, которые отвечали за развитие отдельных направлений бизнеса. Он полностью перепоручил им руководство этими направлениями, а сам выступал в роли «квотербека» команды.
Опыт детства, прошедшего в маленьком городке, глубоко повлиял на его представление о банковском деле. Пока другие банки заменяли живых сотрудников компьютерами, Ковачевич упорно стремился сделать каждое отделение Wells Fargo самым человечным банком в округе. Главная обязанность сотрудников — помощь клиентам в удовлетворении их финансовых потребностей. Ковачевич и его преемник Джон Стампф (назначенный им лично) собрали вокруг себя профессиональных топ-менеджеров, и благодаря этому Wells Fargo прошел через финансовый кризис 2008 года с наименьшими потерями, в отличие от других коммерческих банков.
Рита Кларк Кинг: от хлопковых полей до советов директоров
Рита Кларк Кинг родом из сельской глубинки, где многие прочили ей большое будущее. «Все это не только моя заслуга. Я стою на плечах гигантов, которые помогли мне взять старт», — говорит она.
Детство Кинг, дочери батраков, прошло в Джорджии 1940-х годов. Когда она была еще маленькой, отец ушел из семьи, и, чтобы прокормить троих детей, мать нанялась прислугой. Они были так бедны, что Рите приходилось пропускать школу и работать на хлопковых полях за $3 в день, помогая семье сводить концы с концами. «Это было очень обидно — белые-то дети не были вынуждены пропускать школу. Слишком уж явная была разница», — вспоминает она. Женщины постарше из церковной общины заметили ум, способности, решительность и трудолюбие Риты, которая никогда не отказывалась помочь. «Сестры по церкви, учителя и члены общины внимательно следили за моими успехами, и это подхлестывало меня преодолевать несправедливое отношение к чернокожим».
Кинг отдает должное своей учительнице в начальных классах и школьному библиотекарю — именно они поддерживали ее в стремлении расти и развиваться. Они посоветовали ей поступить в Университет Кларка в Атланте. Она выиграла грант на обучение, а деньги на еду и оплату общежития добывала, подрабатывая в университетской библиотеке за 35 центов в час. Ее университетским наставником был заведующий кафедрой химии, что и повлияло на ее решение стать ученым-химиком.
И она подала документы в докторантуру Чикагского университета — на удивление дерзкий шаг для нищей девчонки с американского Юга. Защитив диссертацию в области физической химии, она работала в Национальном бюро стандартов и читала лекции в Йоркском колледже Городского университета Нью-Йорка. Но даже там не все было гладко. «Один из черных преподавателей обозвал меня “дядей Томом” за то, что я всегда старалась решать проблемы миром. Было так обидно, как никогда в жизни».
Ее первой руководящей должностью стал пост президента Столичного государственного университета в Миннеаполисе. Правда, она по-прежнему не ощущала себя лидером.
«Это другие видели во мне лидера, а сама я считала, что всего лишь выполняю свой долг. Я согласилась на руководящую работу не из-за личных амбиций, меня подтолкнули к этому нужды женщин, моего народа и моей общины. Я понимала, с какими трудностями мне придется столкнуться. Если больше никто не берется руководить, значит, я должна взять на себя ответственность за решение проблем. Это привили мне сестры в церковной общине и учителя, определившие мое отношение к жизни».
Когда Кинг работала в госуниверситете, глава General Mills предложил ей должность президента благотворительного фонда компании. Заняв эту должность, она инициировала первые программы помощи цветной молодежи. Репутация Кинг крепла, и после ухода из General Mills ее приглашали в советы директоров еще нескольких крупнейших корпораций, включая ExxonMobil и Wells Fargo. Она твердо уверена, что корпоративное руководство должно быть выстроено как следует, и в 2004 году Национальная ассоциация корпоративных директоров присвоила ей звание «Директор года». Сейчас она возглавляет совет этой общественной организации. «Мне нравится работать в советах директоров — на заседаниях должен быть слышен голос меньшинств», — говорит она.
Жизненный опыт всегда подталкивал Кинг следовать курсом своего внутреннего компаса. Какие бы барьеры ни ставила перед ней дискриминация — расовая, гендерная, — она спокойно работает на благо людей и ни разу не поддалась гневу. Она чувствует себя одинаково уверенно и заседая в руководстве крупнейших мировых корпораций, и занимаясь благотворительной работой среди бедноты. При этом Кинг по-прежнему тревожит, что она делает — как ей самой кажется — недостаточно. «У меня как у лидера есть четкая цель: открывать для людей возможности. Бороться с несправедливостью, помогать людям оценить самих себя по достоинству — это у меня в крови».
Каким был ваш жизненный путь?
Что можно почерпнуть из историй Говарда Шульца, Дика Ковачевича и Риты Кларк Кинг? К лидерству их, равно как и других наших собеседников, подталкивал собственный жизненный опыт. Осознав, как важно пережитое в детстве, эти люди смогли пересмотреть представления о жизненном пути и лидерстве — и привести их в соответствие с собственными убеждениями и курсом, указанным внутренним компасом.
Вы можете возразить — но ведь у каждого свой жизненный опыт, каждый идет своим путем. Чем отличается путь лидеров? Кто-то, пережив лишения и потери, начинает думать, что мир обошелся с ним слишком сурово. Кто-то настолько увлечен погоней за признанием, что никогда не станет истинным лидером. А кому-то не хватает способностей к самоанализу, чтобы увязать свой жизненный опыт с текущими задачами. Часто это ведет к повторению ошибок, из-за которых уже были неприятности в прошлом.
Подлинных лидеров отличает отношение к собственному жизненному пути. То, как они сами оценивают пережитое, ведет их по жизни, дает страстное желание оставить свой след в истории. Писатель Джон Барт как-то сказал: «Ваша жизненная история — не жизнь, а история». Иначе говоря, важны не детали биографии, а то, как вы сами их воспринимаете. Лидеры, осмыслившие свой жизненный путь, поняли, как повлияли на их мировоззрение важные события и отношения с окружающими.
Пересмотр своего жизненного пути помогает осознать, что пережитые страдания — это не страдания, это опыт, а опыт побуждает стать лидером. Пока мы пытаемся осмыслить наш жизненный путь, наше прошлое, настоящее и будущее, жизнь не стоит на месте.
Можете ли вы свести воедино свое прошлое и будущее, чтобы обрести вдохновение и стать подлинным лидером? Какие люди или события повлияли на становление вашей личности? Были ли в вашей жизни переломные моменты? На каком этапе жизненного пути вы обнаружили в себе стремление вести других за собой?
Путь к подлинному лидерству
Окончив колледж, я наивно представлял себе путь к лидерству как прямую дорогу к вершинам власти. Но, получив от жизни пару чувствительных ударов, я понял, что путь к лидерству — это не путешествие из пункта А в пункт Б. Это настоящий марафон — нужно преодолеть множество этапов, и только тогда окажешься на вершине. Все наши собеседники-руководители признались, что в конечном счете пришли не совсем туда, куда изначально планировали.
Бывший глава инвестиционной компании Vanguard Джек Бреннан считает, что строить карьеру по плану — хуже некуда: «Мне встречались и люди, недовольные жизнью, и те, кто нажил себе проблемы с моралью или законом, — и у всех у них был четкий карьерный план». Согласно Бреннану, если жизнь подбрасывает тебе что-то неожиданное — нужна гибкость и предприимчивость. «Если вас интересует только продвижение по карьерной лестнице, из вас выйдет вечно недовольный неудачник», — говорит Бреннан.
Средний руководитель зациклен на карьерной лестнице, эта мысль заставляет его карабкаться все выше и выше. А вот для исполнительного директора Facebook Шерил Сэндберг карьера, наоборот, имеет вид детской площадки с лесенками — можешь полезть наверх, можешь вниз, можешь вдоль, а можешь и поперек. И действительно: путь становления лидера — это взлеты и падения, причем как на пути к вершине, так и в последние годы, когда ты уже большой руководитель (см. рис. 1.1).
Путь лидера — это вся жизнь человека, а в наше время можно прожить и девяносто лет, и даже больше. Человек проходит через три периода, три стадии лидерства, на каждой из которых перед ним открываются новые возможности проявить себя. Темп продвижения у всех разный, но опыт, получаемый лидерами, во многом схож.
Стадия I называется «Подготовка к лидерству». Это стадия развития, в ходе которой лидеры получают школьное и университетское образование, еще какой-то опыт, и начинают работать в качестве исполнителей. Стадия II называется «Лидерство». Она начинается, когда на человека возлагают обязанность руководить другими, и достигает кульминации, когда он выходит на пик своих лидерских возможностей. Стадия III носит название «Генеративность» — так обозначил соответствующую стадию развития личности психолог Эрик Эриксон. Она начинается в момент ухода лидера с главного поста в своей карьере и продолжается до конца жизни. На этой стадии подлинные лидеры ищут возможности делиться знаниями и опытом, но и сами активно продолжают познавать мир.
Стадия I. Подготовка к лидерству
Подготовка к лидерству — стадия формирования характера человека, в ходе которой человек занят исполнительской работой или впервые в жизни получает группу подчиненных. Мало кто из лидеров делает окончательный выбор пути до тридцати лет. В наше время люди, окончив колледж, все чаще стараются накопить побольше ценного — и, главное, разнообразного опыта, поэтому раз в полтора-два года меняют место работы. Многие молодые лидеры стремятся продолжить образование (бизнес, юриспруденция, госслужба) и идут за магистерской степенью. Но даже после ее получения кто-то предпочитает сначала поработать на исполнительской должности в консалтинге или финансах, а уже потом определяется с конкретной отраслью или компанией.
Для этой стадии характерна некоторая зацикленность на самом себе, что, впрочем, естественно. Мерило успеха в подростковом и юношеском возрасте — это личные достижения. От того, каких результатов ты добился, зависит, в какой университет тебя примут и как быстро повысят на работе. Вот что говорит об этом Рэнди Комисар из венчурной фирмы Kleiner Perkins:
«Изначально наш жизненный путь — это движение по прямой, а успех — это последовательное достижение поставленных перед нами конкретных целей. Но если непонятно, к чему стремиться, это все осложняет, и необходимо определить цели самостоятельно. Столкновение с действительностью требует самопознания. Либо вы поймете, кто вы и чего хотите, либо всю жизнь будете работать на других и пытаться им угодить».
Комисар понимает, что в начале жизненного пути молодежи приходится нелегко. «Молодые ребята смотрят на меня и говорят — слушайте, я всего-навсего хочу найти хорошую работу, купить дом и завести семью». Эх, парни, если бы все было так просто! Комисар поясняет:
«Вот вам немного пищи для размышлений. Обязательно вернитесь к этому лет через десять и ни в коем случае не забывайте. Так вот: задайте себе простой вопрос — “Чего я хочу достичь?”. Когда это решение станет для вас важным, я хочу, чтобы вы были во всеоружии».
Венди Копп: на авансцене событий в двадцать один год
Еще студенткой Принстонского университета Венди Копп увлеклась идеей реформы системы школьного образования. Она росла в богатом пригороде Далласа «в чудовищном отрыве от реальной жизни и в полнейшем неведении о неравных возможностях в школьном образовании». Копп поразила ее новая однокурсница и соседка по общежитию. По словам Копп, эта одаренная девушка из нью-йоркского гетто хронически не справлялась с учебной нагрузкой Принстона — просто потому, что ее к этому не подготовила школа. В конечном счете ей пришлось бросить университет.
К последнему курсу Копп уже горела желанием изменить систему образования, но не знала, как к этому подступиться. Стажироваться в какой-нибудь корпорации, как это принято, она не захотела, а вместо этого «окунулась в самую гущу народной жизни». Преподавая в школе, она поняла, что и многие другие считают национальной трагедией лишение детей возможности получить качественное школьное образование.
Тогда она организовала студенческую конференцию и пригласила на нее ведущих бизнес-лидеров. Конференция была посвящена совершенствованию общеобразовательной системы. Во время конференции ее осенило: а почему бы не создать общенациональный корпус выпускников университетов, которые обязуются в течение двух лет преподавать в государственных общеобразовательных школах? Загоревшись этой идеей, Копп основала организацию Teach For America (TFA), и это стало самой успешной инициативой в области среднего образования за последние четверть века.
Правда, дело оказалось непростым. У TFA не было ни опытных руководителей, ни постоянного финансирования, денег вечно не хватало, кризис следовал за кризисом. Копп раз за разом перекраивала бюджет и затыкала финансовые дыры, то и дело обращаясь за спонсорской поддержкой. Спустя пять лет TFA привлекала по пятьсот новых учителей в год, а Копп была полностью вымотана 100-часовой рабочей неделей и необходимостью постоянно привлекать финансовую помощь, чтобы худо-бедно держать организацию на плаву.
Многие первоначальные спонсоры отказали организации в финансировании, и общий дефицит бюджета TFA достиг двух с половиной миллионов долларов. Влиятельный педагогический журнал подверг TFA уничтожающей критике: «TFA — неудачная идея и низкий уровень преподавания. Это плохо для ее участников. Это плохо для школ. Это плохо для детей». Копп вспоминает об этой статье: «Это было будто удар под дых. Я восприняла это как личный выпад, а не как научный анализ нашей работы». После ухода части команды Копп задумалась о ликвидации TFA. «Но моя преданность делу и боязнь подвести детей одержали верх, и я решила продолжать», — говорит она.
Опыт, полученный Копп в таком молодом возрасте, стал основой для подлинного лидерства: найдите свое любимое дело и привлекайте к нему других людей. Кризис TFA только подхлестнул рост Копп как лидера. С создания TFA прошло уже больше двадцати лет, и ее неустанные усилия и увлеченность окупились сторицей. Сегодня в организации 11 000 участников, у которых более чем 750 000 учеников.
Иэн Чан: организатор научной революции
Иэн Чан — еще один молодой руководитель, достаточно рано обнаруживший в себе лидерские задатки. Оканчивая колледж, он подумал — вот бы сделать так, чтобы «по утрам хотелось вскакивать с постели и радостно бежать на работу». Работать в инвестбанке и фирме прямых инвестиций оказалось скучно, и Чан с братом переключились на революционное направление — человеческий геном.
Братья основали компанию US Genomics, призванную совершить революцию в медицине — сделать геномику массовой, чтобы люди могли узнать, что таит их ДНК. В качестве консультантов были привлечены известные ученые: Крейг Вентер, расшифровавший геном человека, и знаменитый биотехнолог Роберт Лэнджер. Стартовым капиталом стал заем в $100 000, а впоследствии компания получила от венчурных инвесторов инвестиции в общей сумме $52 млн. Братья Чан уступили инвесторам контрольный пакет предприятия, и некоторые из них вошли в совет директоров.
За следующие пять лет компания US Genomics сделалась ведущей в своей области и привлекла внимание научного сообщества и венчурного капитала. В декабре 2001 года, после предоставления совету директоров текущих результатов, основателям устроили стоячую овацию. И все же — поскольку потенциал US Genomics стал очевиден — венчурные инвесторы решили, что компанией должен руководить более опытный менеджер. Четыре месяца спустя Чан с ужасом узнал, что совет директоров решил заменить его на посту главы компании другим человеком. «До сих пор не понимаю, почему они так решили, ведь все шло отлично», — говорит он.
«Столько лет я вкладывал в это всю душу, и вдруг раз — и ничего нет. Было невыносимо думать, что у меня отняли мое детище, в которое я так верил. У меня в руках оставались акции, но теперь это было чужое дело — а ведь я был так убежден в его нужности. Я хотел продолжать борьбу, но чувствовал себя совершенно беспомощным.
Задним числом я понимаю, что это оказалось очень полезным уроком на будущее. Я работал как проклятый и очень устал. У меня не было личной жизни, мне требовалось найти какое-то равновесие. Чтобы перестроиться, я потратил два года на получение МВА. Благодаря этому у меня появилось время для самоанализа и возможность пообщаться с некоторыми из ведущих мировых бизнес-лидеров.
И я понял, что на самом деле я еще везунчик — я здоров, у меня есть родные, я родился в свободной стране. К такому нельзя относиться просто как к данности. У меня по-прежнему лежит душа к предпринимательству в области биотехнологий, тут широчайшее поле для деятельности — ведь многие болезни до сих пор считаются неизлечимыми».
Чан стал жертвой собственного успеха. Да, ему пришлось пройти через боль, но зато он приобрел бесценный опыт, который впоследствии определил его путь как лидера. Они с братом Юджином вновь объединили усилия и в 2007 году создали компанию Abpro, специализирующуюся на производстве протеинов для медико-биологических разработок. Они привлекли стартовый капитал в $1,5 млн, но сохранили за собой контрольный пакет, чтобы сценарий с US Genomics не повторился. По словам Чана, случившееся убедило его в том, что «научные прорывы немыслимы без увлеченности своим делом», а также в том, что «нельзя отдавать контроль другим».
К сожалению, многим молодым лидерам не позволяет полностью отдаться новому делу — по примеру Копп и Чана — именно страх неудачи. Вот исключительно ценное замечание от Энн Фадж:
«Личность формируют борьба и тяжелые испытания. Не теряйтесь перед лицом препятствий. Принимайте вызовы, которые бросает вам судьба, боритесь, даже если это больно. Скажите себе: мне это только на пользу. Может, вы и не сразу поймете, что это за польза, но рано или поздно все встанет на свои места. Это часть жизни, а жизнь — процесс познания. Каждое преодоленное препятствие укрепляет ваш внутренний стержень, а это помогает выстоять в буре. Ты так и не совершишь ничего достойного, если будешь беречь силы».
Стадия II. Лидерство
Второй этап путешествия по дороге лидерства начинается с быстрого накопления опыта руководства. Растет уровень ответственности, а вместе с ним увеличивается вероятность личных и профессиональных неурядиц, испытывающих человека на прочность. На этом этапе меняются представления о лидерстве, что может резко ускорить личностный рост. Типичная ситуация: меняя одну руководящую позицию на другую, человек достигает пика своей лидерской формы.
На стадии II многие лидеры нередко попадают в такое положение, когда их самооценка, ценности или представления о карьере подвергаются самой суровой проверке. Я называю такие ситуации «врезаться в стену» — как гоночная машина на полной скорости врезается в ограждение трассы. Едва ли не любой лидер сталкивался в жизни с чем-то подобным.
Джефф Иммельт: врезаться в стену и выжить
Бывшему главе концерна General Electric Джеффу Иммельту было под сорок, когда он столкнулся с самым трудным препятствием в жизни. Он уже был восходящей звездой компании, а ему предложили всего лишь должность руководителя отдела международных продаж и маркетинга в подразделении пластиковой продукции. Что и говорить, на повышение это было непохоже, и Иммельт сомневался, принимать ли предложение. Тогдашний глава GE Джек Уэлч сказал ему: «Понимаю, для тебя это не предел мечтаний. Но иногда надо послужить компании».
В условиях жесткой конкуренции «пластиковому» подразделению пришлось заключить с основными заказчиками, в том числе американскими автопроизводителями, долгосрочные контракты по фиксированным ценам. Скачок инфляции спровоцировал рост затрат, и фактическая прибыль подразделения Иммельта — по сравнению с плановой — упала на $30 млн. То есть на треть общего бюджета подразделения. У Уэлча возникли к Иммельту серьезные вопросы, и он устроил подчиненному настоящую головомойку по телефону. Иммельт попытался поднять цены, но дело двигалось медленно, не говоря уж о том, что эти попытки негативно сказывались на отношениях между GE и General Motors. Положение Иммельта, от которого требовали результатов, было отчаянным, и Уэлчу пришлось лично решать вопрос с главой GM Роджером Смитом.
Для Иммельта это был на удивление тяжелый год. Вспоминая прошлое, он замечает: «Когда тебе трудно, люди тебя сторонятся. В этом случае пригодится умение опираться на внутренние силы. Лидерство — это один из путей к себе». На этой работе Иммельт, может, и лишился внешних атрибутов успеха, но зато продемонстрировал выдержку и упорство, так необходимые в трудные времена.
И то и другое очень пригодилось, когда в качестве преемника Уэлча Иммельту пришлось решать куда более масштабные проблемы. В 2001 году его назначили главой компании, но не прошло и недели, как случился теракт 11 сентября, что плохо сказалось на делах GE — в частности, на производстве реактивных двигателей, страховании и финансовых услугах. А финансовый кризис 2008 года привел баланс GE в такое плачевное состояние, что Иммельту пришлось позвонить президенту Джорджу Бушу–младшему и попросить о финансовой поддержке.
Долгие годы Иммельт активно перестраивал GE, сосредоточившись на инновациях в здравоохранении, энергетике и транспорте. К традиционно сильным производственной и сервисной составляющим GE присоединились решения с использованием больших данных и углубленной аналитики. Придавая GE новый облик, Иммельт вывел из бизнес-портфеля корпорации такие крупные подразделения, как NBC Universal, а также части GE Capital, не соответствующие новой стратегии.
Хэнк Полсон: в любом секторе — на службе людям
Хэнк Полсон трудился упорно и вдохновенно — и в коммерческом, и в некоммерческом, и в государственном секторах. Мы познакомились, когда он работал помощником замминистра обороны по финансовой части и восседал за тем же металлическим рабочим столом, что и я двумя годами раньше. Через два года Полсон перебрался в Белый дом: в составе администрации президента Никсона он был помощником Джона Эрлихмана. В 1974 году он перешел на работу в чикагское отделение банка Goldman Sachs, постепенно освоился в руководстве инвестиционно-банковским бизнесом и в 1994 году стал главным исполнительным директором фирмы. В 1998 году его назначили генеральным директором, и в следующем году под его руководством Goldman Sachs провела первичное публичное размещение своих акций.
Все шло хорошо, карьера Полсона в Goldman Sachs была в самом расцвете, и президент Джордж Буш–младший предложил ему занять пост министра финансов. Сперва он отказался, однако глава администрации Буша Джош Болтон настойчиво его уговаривал. В муках выбора Полсон попросил совета у бывшего главы Goldman Sachs Стива Фридмана. А тот просто спросил: «Хэнк, а не будешь ли ты потом всю жизнь жалеть, что отказался послужить своей стране?» Гражданский долг взял верх, и Полсон решил принять предложение.
И стране очень с этим повезло. Когда разразился финансовый кризис, Полсон сразу же взял дело в свои руки. Он провел ликвидацию инвестбанка Lehman Brothers, национализировал ипотечные корпорации Fannie Mae и Freddie Mac, а заодно и страховую компанию American International Group, спас от банкротства Citibank и нашел новых собственников для банков Merrill Lynch, Bear Stearns, Wachovia, Washington Mutual и Countrywide Financial. В ходе кризиса Полсон совместно с председателем совета управляющих Федеральной резервной системы предложил возродить рынок кредитования и дополнительно капитализировать сильные банки с помощью программы выкупа проблемных активов (TARP) — довольно, впрочем, спорной.
Для Полсона это было трудное время. Он был в высшей степени ответственным лидером и видел, что финансовый крах образца 1929 года рискует повториться, поэтому твердо решил сделать все возможное, чтобы этого не произошло. Полсон — убежденный последователь Церкви христианской науки, он не пьет спиртного и не курит, а в скаутской юности был удостоен звания орла — высшего ранга. В Дартмутском колледже он стал членом студенческого общества «Фи Бета Каппа» и нападающим футбольной команды, в составе которой завоевал множество наград. В колледже у него было прозвище Молот. Он прям, напорист и внешне выглядит очень грозно. Несмотря на это, в своей книге «На волоске» Полсон рассказывает, как целых четыре раза в жизни ему приходилось бежать в туалет во время выступлений и важнейших совещаний — от волнения его тошнило.
Во время финансового кризиса Полсон не слезал с телефона. Он старался разобраться в происходящем, договаривался о решениях с руководителями компаний частного сектора и призывал политиков сохранять спокойствие даже в разгар президентской кампании. Полсон рассказывал мне, что обычно осторожный Буш полностью поддерживал его решительные шаги, а сам он постоянно созванивался с Бараком Обамой, который тогда был еще сенатором.
Он отчаянно пытался убедить конгресс выделить $700 млрд на программу TARP для помощи банковскому сектору, но и демократы, и республиканцы политизировали эту проблему. Вот как Полсон отзывается о хаосе, царившем на совещании у президента Буша 25 сентября 2008 года с участием сенаторов Обамы и Маккейна, а также лидеров конгресса:
«Это был какой-то кавардак. Я никогда не видел ничего подобного — ни в политике, ни в бизнесе, ни даже в студенческие годы. В конце концов президент сказал: “Похоже, совещание выходит из-под контроля. Оно окончено”. Это было ужасно, у меня опускались руки, и, подойдя к демократам, столпившимся в зале Рузвельта, я призвал их к спокойствию. На меня наорали и велели убираться. Я не знал, что делать. В попытке разрядить обстановку я подошел к спикеру палаты представителей Нэнси Пелоси, опустился перед ней на колени и взмолился: “Не сливайте этот вопрос, пожалуйста!”»
В конечном счете Полсону все-таки удалось продавить TARP. При всей ее спорности эта программа помогла избежать повторения Великой депрессии, сыграв в этом одну из ключевых ролей. Несмотря на критику по поводу «выкупа» финансовых организаций и автомобильных компаний, вложенные средства вернулись с процентами, так что для министерства финансов эти инвестиции оказались еще и прибыльными.
Завершив государственную службу в начале 2009 года, Полсон мог бы уйти на покой, но это было не в его духе. Закончив писать мемуары, он на собственные средства основал Институт Полсона при Чикагском университете, задача которого — укрепление связей между США и Китаем. В новой книге Полсона «Как вести дела с Китаем» можно прочитать его интереснейшие мысли по развитию американо-китайских отношений. Полсон обожает птиц и поддерживает деятельность природоохранной организации Nature Conservancy, которой он помог выйти из кризиса в середине нулевых.
Выдержка и отвага, потребовавшиеся Полсону для таких решительных шагов, свойственны лишь немногим лидерам — ведь он знал, что на него обрушится шквал самой суровой критики. Вполне возможно, что он войдет в историю как спаситель американской финансовой системы.
Стадия III. Генеративность
Последняя стадия пути лидера может быть и самой приятной. Многие современные лидеры вместо ухода на заслуженный отдых стараются делиться своим опытом и знаниями в самых разнообразных организациях. Они работают в советах директоров коммерческих и некоммерческих организаций, становятся наставниками молодых лидеров, преподают или проводят тренинги. Многие трудятся сразу в трех секторах: коммерческом, некоммерческом и государственном.
В своей книге «Гики и старые хрычи» Уоррен Беннис, говоря о своих взглядах на третью фазу лидерства, употребил не слишком распространенный термин «неотения» — то есть «сохранение всех тех замечательных качеств, которые мы привыкли связывать с молодостью: пытливость ума, веселость, энтузиазм, бесстрашие, увлеченность, энергичность».
«Сколько бы им ни было лет, пожилые “неотеники” открыты всему новому, готовы рисковать, ничего не боятся, стремятся к знаниям и с радостью встречают каждый новый день. Неотения заставляет пожилых людей мечтать о замечательных открытиях будущего, а не зацикливаться на разочарованиях прошлого. Неотения — это те детские черты, которые иные счастливчики не утрачивают до самой старости».
Такого подхода полезно придерживаться на протяжении всей жизни, но особенно на ее закате. Давайте посмотрим, чем занимаются некоторые лидеры на третьем этапе своего пути.
Эрскин Боулз: на стыке государственной службы и бизнеса
Немногим лидером удавалось перейти от бизнеса к деятельности в области политики и образования так же безболезненно, как это вышло у Эрскина Боулза. В начале своей карьеры Боулз развивал один из первых инвестиционных банков, ориентированных на средний бизнес, — впоследствии он был продан за $300 млн. Затем Боулза назначили главой администрации президента Клинтона, и в этом качестве он руководил согласованием бездефицитного федерального бюджета, первого за сорок лет. Позже он стал президентом Университета Северной Каролины, в систему которого входят шестнадцать учебных заведений.
На протяжении всей своей карьеры, богатой на события и перемены, Боулз был образцовым примером подлинного лидера. «Я не мечтатель. Мое дело — организация, структура, цели и сроки», — говорит он. Он опирается на свои сильные стороны, чтобы создавать обстановку увлеченности общим делом, больших ожиданий и командной работы, обеспечивая тем самым нужные результаты.
При предыдущей администрации Боулз, став сопредседателем Комиссии по налогово-бюджетной стабильности и реформам сенатора Алана Симпсона, которую создал президент Обама, приобрел репутацию авторитетного сторонника налоговых реформ. Чтобы прийти к согласию по налоговым вопросам, он тесно сотрудничал как с демократами, в том числе с самим Обамой, так и с республиканцами. В то же время работа Боулза в советах директоров таких значительных компаний, как Facebook, Morgan Stanley, Norfolk Southern и Belk, усиливает его влияние в вопросах государственной политики. «В свои шестьдесят девять я не хочу выпадать из экономического процесса и продолжаю учиться», — говорит Боулз.
Майкл Блумберг: своим путем
Если говорить о Майке Блумберге как о лидере, то он всегда шел своим путем. Я познакомился с ним в бизнес-школе — это был блестящий студент, которому не надо было корпеть над учебниками, не то что нам. Блумберг рассказывал, как ему пришлось отвечать на семинаре по теме, которую он не удосужился просмотреть хотя бы мельком.
«Получив нахлобучку за разгильдяйство, я предложил преподавателю: давайте послушаем других студентов, а потом я все подытожу и сделаю выводы. В ответ на это он выгнал с занятий всю группу и велел нам приходить завтра, как следует подготовившись. Когда он вызвал меня на следующий день, я предложил радикальное решение, которое совершенно не устроило ни его, ни остальных студентов в группе. Несколько лет спустя выяснилось, что компания из примера, который мы разбирали, благополучно сделала именно то, что я предлагал».
Окончив бизнес-школу, Блумберг пошел работать в инвестиционный банк Salomon Brothers. Его карьера быстро шла в гору, и спустя пятнадцать лет он возглавлял отдел торговли обыкновенными акциями этой организации, весьма уважаемой на Уолл-стрит. После поглощения банка торговым домом Phibro Блумберга вызвали к председателю совета директоров Джону Гутфренду, который его уволил — без объяснения причин. Это очень удивило и задело Блумберга. «Вот так в тридцать девять лет меня выгнали с моей первой и единственной — до той поры — постоянной работы и лишили стрессовых нагрузок, которые я так любил. Расстроился ли я? Еще как, но я всегда был слишком брутален, чтобы ныть, поэтому и бровью не повел».
В каком-то смысле он до сих пор, тридцать с лишним лет спустя, доказывает, что не заслуживал того увольнения. Тогда Блумберг решил, что больше не хочет работать на других, и потратил $4 млн (из десяти, которые ему выплатили в качестве выходного пособия) на создание компании, которую назвал своим именем. Детище этой компании — знаменитый терминал Bloomberg, которым до сих пор пользуются трейдеры во всем мире.
Мне казалось, что из всех моих однокашников по бизнес-школе Блумберг меньше всего похож на будущего политика. Как же я ошибался! В 2001 году Блумберга избрали мэром Нью-Йорка, и на этом посту он работал успешнее всех других мэров больших городов страны. Прямой, практичный и не боящийся прямой конфронтации, Блумберг не прятал голову в песок и не боялся противостоять таким мощным группам влияния, как профсоюзы учителей и Национальная стрелковая ассоциация. Пока Блумберг занимал должность мэра, была усовершенствована система школьного образования, снизилось количество людей, страдающих ожирением, было поставлено под контроль стрелковое оружие. Он дважды менял свою партийную принадлежность, а сейчас выступает как независимый политик. Многие считают его идеальным кандидатом на президентский пост. Сам Блумберг говорит, что едва ли выиграет выборы как независимый кандидат, и шутит, что для президента он не вышел ростом.
Когда его третий срок на посту мэра подошел к концу, Блумберг собирался посвятить себя филантропии и управлению своим благотворительным фондом, в который вложил все свое состояние — $38 млрд. Но не прошло и нескольких месяцев, как страстная любовь к своему делу заставила его вернуться на должность главы своей собственной компании. Как и Говард Шульц, такой же неутомимый предприниматель, Блумберг понял, что его истинное призвание — строить и строить свой бизнес, раз он такой успешный.
Недавно он мне сказал, что по-прежнему будет активно заниматься общественной повесткой: борьбой с ожирением и курением, контролем над оборотом оружия, развитием предпринимательства и защитой окружающей среды. «Что мне терять, в моем-то возрасте? — усмехнулся он. — Я хочу отдать все, что у меня есть. Вся эта возня с личными финансами заканчивается выпиской необеспеченного чека похоронному бюро». На третьем этапе своего пути Блумберг занимается и благотворительностью, и политикой, и бизнесом, потому что хочет сделать мир лучше.
Лидерство после стадии II: изучаем возможности
В юности я считал, что в старой рекламе пива Schlitz все говорилось правильно: «По одной, но с полным кайфом». Я поставил себе цель возглавить крупную компанию, добиться больших свершений, передать дела преемнику, а затем перейти к новым, не менее значительным делам.
Когда меня назначили на пост главы компании Medtronic, я сразу сказал совету директоров, что не собираюсь работать на этой должности больше десяти лет, — в конце концов, этого времени достаточно, чтобы достичь целей организации и подготовить походящего преемника (которым оказался Арт Коллинз). А когда срок моих полномочий подошел к концу, мне было пятьдесят восемь лет, и я слабо представлял себе, чем заниматься дальше. Я потратил полгода, изучая самые разнообразные возможности — на государственной службе, в образовании, здравоохранении и международных отношениях. Везде было что-то интересное, но все было, как говорится, не совсем мое.
В то же время я оставался активным участником бизнес-сообщества и входил в советы директоров Goldman Sachs, Novartis и Target, а позже — ExxonMobil и Mayo Clinic. Когда смотришь на корпорацию как член совета директоров, получаешь прекрасную возможность познакомиться с задачами руководителей в таких жизненно важных отраслях, как финансовые услуги, здравоохранение, энергетика и розничная торговля.
В 2002 году мы с Пенни отправились в «рабочий отпуск» в Швейцарию: два ведущих швейцарских университета пригласили меня прочесть курс лекций по лидерству. Пришлось серьезно перестраиваться. Я уже не руководил организацией, в которой 26 000 сотрудников, а был сам по себе. Это означало, что нужно самому создавать учебные программы, разрабатывать планы занятий и учиться преподавать. Приходилось даже просить студентов помочь с созданием презентаций в PowerPoint.
Я прекрасно помню свой первый день в качестве преподавателя: передо мной сидели девяносто студентов МВА из тридцати пяти стран. Говорить перед такой толковой и требовательной аудитории было даже страшновато. Впрочем, рассказывать о Medtronic оказалось легко, а вот вести обсуждение конкретного примера с Intel, да так, чтобы привлечь к нему всех участников, было не так-то просто. Но преподавать мне понравилось, а консультировать студентов доставляло истинное удовольствие. Вернувшись из Швейцарии, я четыре месяца стажировался в школе менеджмента Йельского университета, а потом начал работать в Гарвардской школе бизнеса — преподавать управленческую деятельность. В Гарварде я читал курс «Лидерство и корпоративная ответственность», а затем создал факультативный предмет «Развитие подлинного лидерства», основанный на идеях, о которых говорится в этой книге.
Мне больше не нужно было постоянно преодолевать препятствия, управляя огромной организацией, и я получил возможность творчески подойти к вопросу формирования нового поколения подлинных лидеров. Во время работы в Medtronic мне иногда приходилось проводить по пятнадцать совещаний в день. С переходом на стадию III у меня появилось время глубоко поразмыслить. Один из плодов этих размышлений — моя первая книга «Подлинное лидерство». Работая над ней, я понял: писательство может здорово помочь тебе оттачивать и распространять свои мысли. С тех пор я написал еще пять книг, включая эту. Те двенадцать лет, что я преподавал в ГШБ, стали самым творческим периодом моей жизни — я получил возможность свести воедино все свои интересы.
Казалось бы, забавно: человек, который посвятил всю жизнь руководству, уже десять лет вообще ничем и никем не руководит. Но на самом деле я нашел новое применение своим лидерским навыкам: помогать расти новому поколению подлинных лидеров, следующих курсу своего внутреннего компаса и свято верящих, что позитивные перемены необходимы обществу. В последнее время меня особенно интересует становление глобальных лидеров, чему посвящена глава 12 этой книги.
Не важно, на каком этапе пути вы находитесь (только начинаете, ищете для себя новые сложные задачи или уже достигли вершин власти в своей организации), — опыт руководства помогает вам совершенствоваться и раскрывать в себе подлинного лидера. Как говорит Кевин Шерер из компании Amgen, «человек — это мозаика, сложенная из кусочков опыта». С завершением очередного этапа пути перед вами открываются новые возможности, и в новой ситуации пригодится ранее приобретенный опыт. Если вы принимаете свою жизнь и усваиваете ее уроки, вашему путешествию по пути лидерства не будет конца.
Упражнение: жизнь — путь к подлинному лидерству
Итак, вы закончили читать главу 1. Теперь очень важно взглянуть на весь свой предыдущий жизненный опыт и на возможности быть лидером, которые вам предоставляла жизнь.
- Вспомните детство. Какие люди, события и переживания особенно сильно повлияли на вас и вашу жизнь?
- Что из вашего прошлого опыта особенно вас вдохновляет на лидерство? Откуда вы черпаете энтузиазм?
- Мешают ли вам идти дальше прошлые неудачи и разочарования? Или вы сумели извлечь из них полезные уроки?
- Оглядываясь назад, считаете ли вы, что в вашем личностном и лидерском развитии вам следовало бы идти немного другим путем? Если да, то что вы изменили бы?
