В нашем бизнесе все в порядке, если не считать нескольких «паршивых овец»
Система склоняет людей к неправильному поведению. Когда все идет не так, вам нужно окинуть взглядом всю картину происходящего, а не искать козла отпущения.
Трудно быть в курсе всего происходящего в бизнесе, когда ты на самом верху. «Верхушка — худшее место для управления организацией, приходится смотреть на всех сверху вниз, — говорил Генри Минцберг. — Лучше спуститься на землю». Не все сто́ящие новости могут дойти до вас. Между вами и истиной стоят фильтры в виде менеджеров и самоцензуры персонала. Профессиональные консультанты говорят вам только то, что, по их мнению, вы хотите услышать. Безусловно, это один из способов поддерживать клиента. Но, как и в случае с обманщиками-портными, которые сказали королю, что его новое платье великолепно — хотя никакого платья не было, — такие советы нередко приносят вред.
Рисуя организационные схемы, можно поддерживать иллюзию порядка. Когда все идет не так, легко создать диаграмму и начертить стрелку, указывающую на неэффективный элемент. Менеджеры могут долго верить в эти сказки. «Мы не виноваты, виноват кто-то другой. В организации все шло хорошо, а потом вон те паршивые овцы испортили все стадо».
Такой подход кажется слишком удобным и эгоистичным. Он мешает увидеть реальную проблему. В Halifax Bank of Scotland (HBOS) в преддверии финансового кризиса глава группы по регулированию Пол Мур сообщил, что плохо спроектированные цели продаж и слабый контроль рисков ставят под угрозу здоровье бизнеса. Наградой ему за то, что он привлек внимание к такой важной информации, стало увольнение. Это было в 2004-м, за четыре года до того, как банк спешно обратился за помощью к Lloyds TSB и государству.
Руководству было просто отмахнуться от предупреждений Мура и посчитать их сумасшедшим бредом «странного» сотрудника (а Мур и сам считал себя немного странным). Но, не увидев структурную проблему в системе банка и списав все на одного человека, менеджмент допустил провал.
Энтони Хилтон в 2016 году подробно описал эту проблему в газете Evening Standard. Компании вроде HBOS становятся такими большими, что теряют согласованность, и у них начинаются трудности с управлением. Потому в таких организациях все силы и стимулы направлены на удержание структурных подразделений в единстве.
«Однако обычно эти механизмы так плохо разработаны, что пробуждают в людях только худшее, разрушают корпоративную культуру, поддерживают плохое поведение и усиливают те тенденции, которые делают сотрудников корыстными и разбивают их на “племена”», — добавил Хилтон. Да, в системе бывают и «паршивые овцы». Но именно система сделала их такими.
Системное мышление
Нужно рассматривать предприятия и организации как системы. Система обеспечивает контекст, территорию, где люди трудятся — и справляются или не справляются со своими задачами. Следует принимать внимание процесс работы и систему. Этот подход благодаря идеям Тайити Оно лежал в основе роста компании Toyota, до тех пор пока она не стала слишком крупной и не начала стремиться к расширению в манере, не соответствующей ее собственному корпоративному духу.
Покойный Рассел Акофф, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, был, пожалуй, величайшим популяризатором системного мышления в западном мире. Он бы тоже назвал несостоятельными попытки «непогрешимых» менеджеров сваливать вину за провал бизнеса на каких-то «паршивых овец». «Чем заняты люди? Как организован рабочий процесс? Позволено ли сотрудникам делать ошибки и учиться на них?» — вот некоторые из вопросов, что задает человек с системным мышлением.
«Менеджмент слишком часто требует делать правильно неправильные вещи», — говорил Акофф. Но ведь гораздо лучше делать правильные вещи неправильно и учиться на ошибках. А прежде всего вам следует признать, что вы — часть системы. По словам профессора, проблему нельзя решить путем улучшения только одной части системы. Это все равно что поставить слишком мощный двигатель на автомобиль, который на такое не рассчитан. Вам придется усовершенствовать машину полностью.
Для менеджеров важно то, как они работают вместе. Акофф рассказывал историю, как он посетил одну из крупнейших в США автомобильных компаний. В какой бы отдел он ни приходил, везде его направляли выше, к начальству. А когда он наконец встретился с генеральным директором, тот сказал гостю: «Вы должны поговорить с моими подчиненными — мне нужна их поддержка в бизнесе». Все они находились в системе — и никто из них не знал этого.
Ваш звонок не очень важен для нас
Если у вас когда-либо был неприятный опыт обращения в колл-центр (а такой опыт наверняка имеют 99,8% тех, кто читает эту книгу), возможно, вам в тот момент хотелось обвинить бедного сотрудника, который изо всех сил пытался ответить на ваши вопросы. Конечно, он ни в чем не виноват. Плохая организация рабочего процесса и бессилие персонала — вот причина вашего разочарования. Люди на том конце провода не способны помочь. В самом деле, возможно, перед ними стоит задача максимально быстро перевести вас на другого сотрудника. Все это приводит к тому, что известный пропагандист системного мышления Джон Седдон называет «неудачными обращениями»: клиенты попадают в систему, которая не может решить их проблемы. Все проделывают много бессмысленной работы, но без какого-либо полезного результата. Плохи тут не работники, а система.
Остров фантазий
В своей удостоенной наград книге «Плавание с акулами: Мое путешествие в беспокойный мир банкиров» (Swimming With Sharks: My journey into alarming world of the bankers) голландский писатель и антрополог Йорис Лёйендейк описал ту аморальную систему, в которой оказались финансовые специалисты. За два года он опросил более 200 человек для «Блога банкиров» газеты The Guardian (публикации в этой колонке позже были включены в книгу).
В какой-то момент он представил себе, что произойдет, если убрать всех, кто в настоящее время работает в системе, и заменить их новым поколением морально здоровых людей. «Я убежден, что как только мы отправим весь лондонский Сити на необитаемый остров и посадим на их место четверть миллиона новых людей, то сразу же увидим прежнюю испорченность и неэффективность, — писал он. — Проблема заключается в системе. Не надо возмущенно обвинять отдельных банкиров в том, что они действуют в соответствии со своими порочными интересами. Мы должны направить свою энергию на устранение этих интересов».
Однако со времени финансового кризиса прошло почти десять лет, а система, по сути, не изменилась. Люди все еще гонятся за прибылью, все еще выхватывают мелочь из-под парового катка. А это означает, что следующая катастрофа не за горами.
