Соблюдайте дистанцию, если хотите уважения к себе
Вы должны немного чаще показывать самого себя и поближе знакомиться c сотрудниками, если хотите, чтобы ваши люди знали и уважали вас.
«Не улыбайтесь перед Рождеством» — такой совет когда-то якобы давали новоиспеченным учителям. Идея заключается в том, что нужно иметь неприступный и немного угрожающий вид, а стать мягче и показать свою натуру можно будет ближе к окончанию учебного года.
Этот подход считался разумным в школьные дни Тома Брауна. Но современный учитель вряд ли далеко пойдет, если будет держаться замкнуто и отчужденно. Трудно привлечь внимание молодежи, если не проявлять индивидуальность.
Некоторые менеджеры до сих пор считают тот старый совет правильным. Они все еще надеются сохранить вуаль таинственности и непредсказуемости вокруг того, что касается их истинной личности. Они считают, что знание — это сила и что, держа информацию о себе в тайне, оставаясь закрытыми, молчаливыми и недоступными, они могут сохранить свое преимущество перед остальными коллегами.
Признаки хоть какой-то индивидуальности необходимы для начальника в той же мере, в какой нежелательны его перепады настроения. И если вы хотите от своих людей приверженности делу и участия, вы должны дать им то, с чем они могут взаимодействовать. Рано или поздно вам придется показать подчиненным свое истинное лицо (даже если на нем есть морщины, прыщи или бородавки).
Отойди подальше
Менеджеры должны знать, когда лучше вмешаться, а когда — отойти в сторону; когда быть на расстоянии вытянутой руки, а когда — встать лицом к лицу. Немецкий социолог Георг Зиммель (1858–1918) разработал концепцию «социальной дистанции», которая хорошо подходит к нашему случаю. Одна из его работ рассматривает понятие чужака в обществе. Чужак может быть одновременно ближним и отдаленным, знакомым, но в конечном счете неопознаваемым. Очевидна параллель с решениями, которые должен принимать менеджер. Держащийся отстраненно менеджер может воспринимать людей как функции и иметь беспристрастное мнение об их работе, что нормально, например, с точки зрения оценки производительности (см. раздел «Обратная связь»). И тем не менее эта отдаленность может означать и то, что он ценит их мнение, потому что социальная дистанция делает его непредвзятым.
Здесь прослеживается идея о двух главных задачах менеджмента — управлении и поддержке (см. Миф 1). Когда стоит вмешаться, а когда лучше уйти — вот в чем вопрос. Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?» (Why Should Anyone Be Led By You?) и приверженцы идей Зиммеля, говорят о необходимости «сурового участия»: надо быть достаточно близким человеком, чтобы показать, что вы понимаете точку зрения коллеги, но уметь проявить должную твердость, когда приходится давать указания. Это непросто. Это одна из причин, почему так трудно быть хорошим менеджером.
Как нам сказали Джонс и Гоффи в интервью (см. приложение 8), требования жизни в большой корпорации иногда работают против менеджеров, которые пытаются выяснить, как все устроено на самом деле. «Есть одна американская поговорка, я ее очень люблю, — говорит Джонс, — “Быть там, где колеса касаются дороги”. Если вы размышляете о работе, сидя в головном офисе, если вы не отправляетесь прямо туда, где колеса касаются дороги, то вам придется довольствоваться фантомной версией мира. Вы будете получать фильтрованный, часто сугубо количественный отчет о том, что происходит». А Гоффи добавляет: «Трудность состоит в том, что менеджеры не всегда находят время, чтобы выйти и посмотреть, как все происходит на самом деле. Они ошибочно думают, что могут следить за происходящим со своего компьютера».
Ты дышишь мне в спину…
Не ожидайте проявлений близости от робота. Люди гораздо лучше справляются с этим. Командная работа требует взаимности. А значит, сотрудники — включая менеджеров — должны заботиться друг о друге. Вот почему иногда нужно отойти в сторону, держаться на дистанции и не давать воли дружеским чувствам, а в другое время, наоборот, лучше открыться и показать свою близость.
Уровень этой близости может быть совершенно разным и зависит от корпоративной культуры. Мы с интересом узнали мнение шеф-повара и писателя Энтони Бурдена, автора книги «О еде: Строго конфиденциально» — когда-то он был настоящим тираном, а теперь стал человеком мягким и вдумчивым. «Это ваши сотрудники, ваши друзья, люди, на которых вам придется рассчитывать и полагаться большую часть своей карьеры, а они, в свою очередь, будут ждать от вас исполнения обязательств, — говорит он в своей книге. — Покажите им некоторое уважение: потрудитесь узнать их. Изучите их язык».
Мало — значит хорошо
Это идея созвучна той, что высказал нам Чарльз Хэнди в своем интервью (см. приложение 1). Некоторые структурные подразделения просто слишком велики. Нет никаких шансов на установление близких и продуктивных отношений между менеджером и командой. Джон Гарнетт из Индустриального общества как-то пошутил, что 12 человек достаточно для управления: «Дюжины хватило Господу, а значит, хватит и остальным». Но даже если эта цифра кажется очень скромной для крупной компании, мы все равно должны обращать внимание на ситуации, когда под началом одного менеджера оказывается слишком много якобы подотчетных людей. Китайская компания Haier, крупнейший в мире производитель холодильников и стиральных машин, самостоятельно разделилась на 2000 структурных подразделений, управляемых почти как семейные предприятия и пользующихся значительной автономией. Haier намеренно сократила дистанцию между менеджером и командой до минимума.
Обратная связь
Менеджеры справедливо беспокоятся об обратной связи. Разговор от начала до конца иногда бывает трудным для обеих сторон. Но поддержание дистанции поможет вам со следующим непростым разговором.
Ким Скотт, автор книги «Радикальная откровенность» (Radical Candor), высказала несколько интересных соображений на эту тему. Почему бы не начать разговор с того, чтобы выслушать мнение сотрудника? Попросите обратную связь. Тем самым вы покажете, что готовы слушать. Признание того, что вы ошибаетесь в своих взглядах — в своих критических взглядах, — смягчит жесткость некоторых формулировок.
Копить наблюдения, чтобы выдать их все зараз, — плохая идея. Начните разговор, выскажите свое мнение сразу же, как оно у вас появится. И, конечно, обратную связь нужно давать в личном общении, если это возможно. Если же вам приходится получать неприятные сообщения по электронной или голосовой почте — не исключено, что вами управляет робот.
Не будь чужаком (хотя бы иногда)
Когда вы мчитесь по шоссе, нужно держаться на разумном расстоянии от идущей впереди машины. Менеджеры же должны тщательно следить за дистанцией, которую они устанавливают между собой и своими людьми. Совет всегда быть отстраненным нельзя назвать правильным. Иногда следует подойти к человеку поближе.
