Вы должны знать все, что происходит
Привычка все контролировать свойственна лишь тиранам. Вы не можете управлять всем. Делегируйте полномочия. Хватит уже микроменеджмента!
Если руководитель огромного финансового учреждения пишет электронное письмо с темой «Мерзкие бисквиты», где рассказывает о возмутительном поведении сотрудников кейтеринговой службы, подавших топ-менеджерам розовые вафли, значит, произошло что-то ужасное. Эта история, конечно, о Фреде Гудвине, бывшем генеральном директоре Королевского банка Шотландии. Она на 100% правдива и является чуть ли не главной в книге двух консервативных членов парламента Мэттью Хэнкока и Надима Захави «Мастера пустого места: Катастрофа, которая случится снова, если мы не поймем природу человека» (Masters of Nothing: The crash and how it will happen again unless we understand human nature). Все, что мы знаем о Королевском банке Шотландии во времена правления сэра Фреда (как его тогда называли), показывает, что микроменеджмент там был обычным явление. Утренние собрания — также называемые «избиение менеджеров», — где босс устраивал коллегам допрос с пристрастием, свидетельствуют об убожестве культуры, созданной лидером, который окончательно потерял контроль над организацией. Однозначно, это очень яркий пример — но также и необходимое предупреждение.
Боссы не могут делать все сами. Большинство из них это понимает. И все же очень сложно бывает отказаться от микроменеджмента, перестать жестко контролировать сотрудников, проявить какое-то доверие и позволить другим принимать решения. Разумеется, топ-менеджеры должны устанавливать высокие стандарты и ожидать от персонала большего. Но без разумного распределения обязанностей они сойдут с ума. Как спортивный тренер не может сам делать каждую подачу и бить по каждому мячу, так и менеджер должен позволить другим заниматься делами компании.
Держите меня в курсе
Менеджеры, как фондовые рынки, не любят сюрпризов, особенно неприятных. Поэтому информацию внутри компании не нужно охранять как государственную тайну. Но ее поток должен быть управляемым. Не следует перегружать коллег слишком большим количеством данных. На контрольной панели истребителя «Спитфайр» времен Второй мировой войны располагалось огромное количество циферблатов и других приборов, которые, несомненно, были полезны для конкретных задач. Но в разгар битвы не оставалось времени смотреть на что-то, кроме самых важных показателей.
Хорошие менеджеры дают понять подчиненным, что́ им нужно знать и когда, но не требуют постоянно всех подробностей. Здесь, как и везде, поможет открытость и прозрачность. Эффективнее будет не беспокоиться о том, какая часть информации просочилась наружу, а о том, какая осталась в секрете. Там, где есть открытость и общая цель, требуется меньше собраний и официальных обменов информацией. Люди просто знают, с чем они должны работать и как.
Найдите гонца, но не убивайте его
Еще одна причина позволить информации распространяться свободно и беспрепятственно заключается в том, что так вы сможете предотвратить скандал или катастрофу. «Хорошая коммуникация — детектор дыма для зарождающихся кризисов», — пишут Энтони Фицсиммонс и Дерек Аткинс в своей книге «Переосмысление репутационного риска: Как управлять рисками, которые могут уничтожить ваш бизнес, вашу репутацию и вас» (Rethinking Reputational Risk: How to manage the risks that can ruin your business, your reputation and you).
Однако то, как мало изучен этот вопрос, в частности в финансовом секторе, обнаружилось во время драматического случая в банке Barclays в 2016 году. Его главный исполнительный директор Джес Стейли дважды прибегал к помощи сотрудников внутренней безопасности, чтобы попытаться идентифицировать анонимного «стукача», который вышел на правление через якобы безопасный канал связи.
Жалоба в виде двух писем касалась назначения на высокую должность в банк нового сотрудника, бывшего коллеги Стейли из Америки. Во второй раз, когда генеральный директор попытался разоблачить осведомителя, он задействовал даже правоохранительные органы США. Но в том же году банк принял в правление защитника осведомителей Майка Эшли (не того, который продает спортивные товары), и он в ежегодном отчете написал следующее:
«Будучи защитником, я несу определенную ответственность за целостность, независимость и эффективность политики и процедур Barclays в вопросах, касающихся осведомителей, в том числе за защиту сотрудников, которые боятся несправедливого отношения. В 2016 году я записал видеообращение ко всему персоналу банка, где рассказал о своих обязанностях защитника и о политике и процедурах, принятых у нас».
Так что же, получается, Barclays теперь защищает анонимность своих осведомителей? Однако Стейли счел, что обвинения против нового коллеги были несправедливыми. Во внутреннем электронном письме сотрудникам Стейли пояснил:
«В своем стремлении защитить нашего коллегу… я принял этот вопрос слишком близко к сердцу. Я надеялся, что, если мы узнаем, кто послал те письма, мы сможем заставить его прекратить несправедливое преследование человека. Тем не менее я понимаю, что мне просто нужно, чтобы кто-то взял на контроль этот вопрос, как сейчас. Я ошибался и прошу прощения».
Юридическая фирма Simmons & Simmons, привлеченная к расследованию дела, сообщила, что генеральный директор вел себя честно, но ошибался. Это прекрасный пример поведения юристов, которые стараются заработать и одновременно не слишком огорчить своего клиента.
Здесь есть один серьезный момент: после финансового кризиса 2007–2008 годов руководители банков должны обеспокоиться безопасностью тех, кто информирует их о плохих поступках других сотрудников, ведь информаторы не хотят поплатиться своей карьерой. Анонимность должна соблюдаться. Но когда генеральный директор начинает кампанию по выявлению осведомителя, у всех возникает очень тревожная мысль: «Держите язык за зубами во избежание проблем». А это совсем не то, что должны чувствовать работники банка, да и любого другого учреждения.
Не обращайте внимания
Жизнь слишком коротка — жизнь менеджера во всяком случае, — чтобы пытаться понять и узнать абсолютно все, что происходит вокруг. Это невозможно. Вам придется делегировать полномочия. Вам придется доверять другим людям. И вы будете приятно удивлены, узнав, что́ они готовы сделать для вас, если дадите им свободу. В любом случае сотрудники не могут быть надежными, если вы им не доверяете.
И помните: только мелкие люди становятся микроменеджерами.
