Информацию надо контролировать и ограничивать
Расслабьтесь. Говорите правду — тогда вам не придется запоминать больше информации. Секретность неэффективна. Делитесь знаниями, слушайте и учитесь у коллег.
Британцы в военное время говорили: «Болтливые рты топят корабли». Держать язык за зубами было безопаснее. Секретность считалась жизненно важной для спасения страны. Информацию разглашали только по необходимости. «Вам это знать не нужно» — таким принципом руководствовались люди тех времен.
После Второй мировой последовала холодная война, которая продолжалась до конца 1980-х годов. На протяжении десятилетий действия политических руководителей были напрямую связаны с осмотрительностью, конфиденциальностью и секретностью информации. Так же дело обстояло и с бизнесом. Почему бы первым лицам корпораций не перенять у правительства и военных подход к секретности? Знание — сила, а власть идет рука об руку с контролем над знаниями, открытыми только руководителям. Этот контроль был не просто ключом к карьерным возможностям, которые маячили перед амбициозным молодым специалистом, но и доступом к ценной информации. Будь мудр на своем карьерном пути, и однажды тебе откроется мир интригующих знаний.
Не обращайте внимания на человека за ширмой
Секретная информация — реальная или воображаемая — стала своего рода валютой, а также мифом корпоративной жизни. Таким был мир Волшебника из страны Оз до того, как Тотошка, песик девочки Дороти, уронил ширму. Просто находясь внутри, за занавеской, вместе с правильными людьми, можно было узнать много ценного и важного. А от всех остальных вас скрывала ширма.
Впрочем, вернемся в реальный мир. Когда холодная война закончилась, новые технологии сделали приблизительно то же, что и Тотошка. Интернет стал новым, полным разных возможностей способом объединить людей. Он позволил свободно искать информацию. По мере разрушения традиционной корпоративной иерархии (см. Миф 7) и снижения уважения к старшим коллегам сотрудники стали требовать доступа к гораздо большему объему информации, чем раньше. Расстановка сил изменилась, и многие из нас все еще пытаются приспособиться к этим новым условиям.
Хороший пример — средства массовой информации. Когда-то анонимные высокомерные корреспонденты и комментаторы изрекали свои идеи якобы благодарным читателям и могли скрываться за махиной новостного бизнеса. Потом читатели начали отправлять им по электронной почте письма с вопросами и разоблачениями некогда влиятельных медийных персон, а также оставлять комментарии на сайтах СМИ и в социальных сетях. Прямые включения на телевидении и трансляции с конференций теперь сопровождаются онлайн-комментариями в режиме реального времени. Информация больше не священна и не секретна. Всё (или почти всё) находится в открытом доступе. Любые утверждения, мнения и даже факты могут быть оспорены.
Десять тысяч генеральных директоров
Люди, которые работают на вас в офисе или удаленно, больше не являются бессловесными гражданами военного времени. У них есть мнения, и они готовы делиться ими. У них есть идеи. Но если вы хотите, чтобы информация передавалась вверх — к вам, вы должны позволить ей свободно течь вниз — от вас к подчиненным. Открытость жизненно необходима. Некоторые называют этот новый принцип радикальной прозрачностью. И в нем есть смысл.
Секреты больше неэффективны. Тайны и конфиденциальность лишь съедают время менеджеров и не способствуют укреплению доверия. Хорошим идеям нужен свет и кислород. Они не могут возникнуть в вакууме или в постоянно закрытой темной комнате.
Если то, что написал в книге «Мудрость толпы» Джеймс Шуровьески, хотя бы наполовину правда, то организация, которая создает барьер секретности вокруг информации, совершает большую ошибку. Сотрудники встречаются с клиентами, выполняют фактическую работу, видят, что продается, а что нет, и знают, как складывается репутация компании в реальном мире. Они — готовая маркетинговая группа. Вам нужно своевременно прислушиваться к их словам.
Но для этого вы должны ясно дать им понять, что высказывание своего мнения приветствуется и что вы не будете наказывать «гонцов с плохими новостями». Напротив, почему бы не вознаградить человека, обратившего внимание на то, что плохо работает? Таким осведомителям надо выдавать премии, а не ставить их в угол.
В конце концов, что вы теряете?
Если сказанное нами кажется вам очевидным, почему так мало менеджеров ведут себя по-настоящему открыто? Некоторым, вероятно, не хватает уверенности поступать иначе. Такое поведение может противоречить политике компании или тому, как эти люди строили свою карьеру до сих пор. Разумеется, тон задает руководство. Лидеров, подавляющих свободу информации, следует уподобить диктаторам, которые на закате своей неудачной карьеры удивляются крикам недовольной толпы, освистыванию, а в особо драматичных случаях и звукам стрельбы. Если сегодня вы игнорируете едва заметные проявления недовольства, которые доходят до вас, то в будущем вас ждут куда более громкие и драматические последствия.
Даже если вам пришлось работать в довольно закрытой корпоративной культуре, вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы способствовать большей доступности информации. Сделайте ваши встречи неофициальными. Позвольте людям высказываться. Поделитесь своими проблемами и попросите о помощи. Слушайте больше, чем говорите. Посвятите время тому, чтобы выстроить открытую и честную обратную связь. И убедитесь, что вы принимаете меры по всем возникающим вопросам.
В конце концов, хороший менеджмент — это взаимодействие. Джон Гарнетт, директор Индустриального общества, говорил: «Если вы заботитесь о том, что им небезразлично, они будут заботиться о том, о чем заботитесь вы». То, как вы убеждаете людей, которыми управляете, влияет на вашу возможность откровенно и свободно говорить с ними. Постарайтесь быть человеком! В конце концов, что вы теряете? Никто не даст гарантии, но ведь эта стратегия может сработать.
