Ежегодная оценка работы помогает повысить эффективность
Надо чаще говорить о менеджменте, а не раз в год разбирать хорошие и плохие моменты в работе. Избавьтесь от оценочных суждений.
Ежегодную аттестацию иногда называют ежегодными репрессиями. Но даже если в вашей организации принято иронически относиться к «оценке эффективности», это не значит, что сама по себе она перестала быть бюрократической и контрпродуктивной процедурой. Большинство работников уже не верят в такие методы. И тем не менее компании год за годом проводят аттестации. Как долго это может продолжаться?
Ежегодная оценка эффективности — реликт уходящего мира. Строго структурированные компании создают рабочие места с более предсказуемыми требованиями. Измерение эффективности по ряду конкретных показателей, связанных с повторением однотипных задач, может показаться хорошей идеей. В конце концов, это и есть работа.
Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще — с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений.
Но этим недостатки ежегодной оценки не ограничиваются. И у работника, и у работодателя есть мотив попытаться обмануть систему. У первого может возникнуть соблазн совершить определенные действия — даже незаконные и наносящие ущерб коллегам и всему бизнесу, — только для того, чтобы получить годовой бонус (как это было в скандале с банком Wells Fargo в 2016 году). Между тем работодатель может схитрить и установить размытые цели, чтобы усложнить получение бонуса; такой руководитель выставляет себя суровым и скупым надсмотрщиком. Но ведь очевидно, что труднодостижимые цели пагубно влияют на моральный дух сотрудников. Впрочем, из этого не следует, что целей не должно быть совсем.
Неверные цели, неверные методы
Мир бизнеса изменился. Слаженная командная работа теперь еще важнее, чем раньше. Проекты чаще всего представляют собой краткосрочные эксперименты, а не грандиозные планы. Можно быстро собрать команду и так же быстро распустить ее. Иерархия стала горизонтальной (если не исчезла совсем — см. Миф 7). Так что сегодня определить индивидуальный вклад каждого работника и соотнести его с конкретной целью стало трудно.
Если бизнес изменился, управление тоже должно измениться. Да, потребность в контроле никуда не делась, но вместо того, чтобы оценивать работу раз в год или в полгода, лучше делать это постоянно. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году.
Многие крупные работодатели это признали. Microsoft, Accenture, Deloitte, Gap и даже GE, обитель агрессивной рейтинговой системы, — все они либо перестали ежегодно оценивать деятельность сотрудников, либо реформировали систему контроля.
В этой игре всех опередила инженерная компания Arup. Раньше ее сотрудники должны были называть четыре главные цели, которых они хотят достичь в предстоящем году. Очень скоро руководство компании осознало, что в этом подходе кроется проблема: ограничив список целей четырьмя позициями, сотрудник никогда не замахнется на пятую или шестую. Все эти списки и контроль лишь ограничивали деятельность, а не управляли ею. Так что Arup больше не просит сотрудников ставить себе ограниченное количество целей на год. Теперь предел для них — только небо (что вполне согласуется с их сферой деятельности).
Люди — не роботы
Автоматизация сильно сказывается на работе, но, пока нас всех не заменили роботы, приходится адаптировать методы управления под человека. При этом нам следует иметь в виду не только человеческую природу, но и животные инстинкты. Чарльз Джейкобс отметил в своей книге «Нейроменеджмент», что Homo sapiens и шимпанзе на 98% сходны по физиологии. Мы должны понимать, что в некоторых своих реакциях — например, в чувстве опасности или жажде власти — у нас много общего с нашими братьями приматами.
«Шимпанзе мы или корпоративные сотрудники, нам не нравится, когда нас контролируют другие люди, — пишет Джейкобс. — Жесткие методы управления больше подходят для форм жизни, лишенных способности мыслить».
Шимпанзе не нравится, когда им приказывают, и нам тоже не нравится. Иногда бывает очень трудно высказать свое мнение или выслушать чужое. Способность сосредотачиваться на отрицательных моментах и забывать о положительных заложена в человеческой (и в животной) природе. Джейкобс рекомендует отказаться от традиционных оценок. «Сотрудники должны ставить перед собой свои цели, критиковать свою собственную работу и, если есть недостаток показателей, определить, какие корректирующие действия необходимо предпринять», — утверждает он.
Ориентируйтесь на рост
Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, популяризировала концепцию установки на рост — устойчивой черты личности, которая радуется проблемам и, проходя через неудачи, способна развиваться (а не испытывать разочарование). Противоположность установки на рост — установка на данность. Обладающая ею личность считает, что улучшения в жизни маловероятны и потому следует избегать ошибок.
В контексте этих двух категорий стандартный механизм оценки эффективности можно рассматривать как усугубление установки на данность, поскольку он серьезно ограничивает потенциал сотрудников для достижения большего. В сущности, контроль и служит для того, чтобы держать людей в узде и ограничивать их действия. Лучшим решением будет стереть жесткие границы и дать людям свободу проявлять творческий потенциал и идти на риск.
Отнеситесь к контролю по-человечески
Вы бы не смогли весь год держать при себе мнение о близком человеке, с которым живете, и лишь один раз за двенадцать месяцев планово «выяснять отношения». Почему же тогда некоторые компании до сих пор делают именно так? На первый взгляд такая практика кажется эффективной. Но это самообман. Руководить — значит постоянно обращать внимание на происходящее и вмешиваться в нужное время, а не составлять список критических замечаний, которые будут обсуждаться когда-нибудь потом.
Великобритания, как и многие другие страны с рыночной экономикой, столкнулась с проблемой повышения производительности. Прежние методы управления эффективностью не помогают. Самое лучшее, что могут сделать работодатели, — это разрушить существующую систему контроля и построить все заново. Вы не узнаете, чего способны достичь, пока не попытаетесь.
