Рост подчиненных: думаем на два шага вперед
Иногда люди не могут сформулировать, чего они хотят в будущем. Боятся замахиваться на большие проекты из-за природной скромности («Да подожди ты говорить о повышении, мне бы с этим проектом справиться!»). Со временем вы научитесь видеть некоторые шаблонные ситуации в развитии своих сотрудников и вовремя замечать, кто готов к повышению.
В случае, когда вы видите перспективу, попробуйте на опережение поработать над ростом человека. Даже если он сам не просит давать ему задачи посложнее, но уже способен их выполнять, поручите ему такие задачи. Если вы видите, что человек может стать руководителем, — прикрепите к нему коллегу, чтобы они поработали как наставник с учеником. В большой компании, в которой принято проводить стажировки, можно дать вашему растущему подчиненному стажера, чтобы он приобрел навыки руководства.
Особенно пристально вам нужно следить за тем, как развиваются ваши лучшие сотрудники. Когда человек отлично работает, это явный признак того, что у него есть способности и амбиции для роста. Если вы не будете время от времени думать о его карьерных перспективах, то рискуете потерять сотрудника, когда закончится очередной проект или когда он перерастет свои актуальные обязанности. И когда он сообщит, что другая компания предлагает ему работу (вероятнее всего, с повышением), вы не сможете сразу предложить ему альтернативный вариант в вашей компании.
Иногда случается, что для удержания ведущих специалистов приходится брать проекты, в которых они смогут реализоваться. Если вы видите, что через год закончится интересный проект и вы не сможете предложить что-то достойное взамен, будьте готовы к тому, что часть команды может вас покинуть. Понимание ситуации поможет заранее подготовиться к уходу человека или вовремя обеспечить возможность его роста в компании.
Проще говоря, если вы хотите работать с данной командой на протяжении десятилетий, вам нужно время от времени отрываться от текущих дел и искать возможности обеспечивать подчиненным карьерный рост.
Андрей Морозов, который уже более четырех лет руководит разработкой в «Яндексе», говорит, что придумывание плана развития для сотрудников — самая сложная и одна из самых полезных задач в его работе:
«Я периодически трачу на придумывание плана для человека много времени, и не всегда получается успешно. Бывает достаточно придумать формализованные чек-пойнты, которые можно наложить на задачи команды. С человеком, который сам хочет расти и двигается, все просто, надо немного подсказывать, направлять, и все. Но, по моему опыту, таких людей в команде — один из десяти. Причем в разное время это могут быть разные люди: сегодня замотивирован один, завтра — другой. При этом запрос на рост есть почти у всех; все время от времени приходят и спрашивают, как им расти. Все всегда хотят расти в плане денег, этот запрос есть условно у девяти из десяти сотрудников. Кто-то будет слушать мои рекомендации, но не следовать им, а кому-то они помогут. В моей практике бывали случаи, когда это сильно помогало. Надо предлагать возможности роста для всех. Некоторым это поможет, и это уже немало».
Разные руководители по-разному относятся к сотрудникам, которые долго остаются на одном и том же профессиональном уровне. В целом распространены три точки зрения:
- Сотрудник в IT должен расти каждые год-полтора, иначе нужно думать, что с ним не так, или с его руководителем, или с процессами в команде. Возможно, с человеком стоит расстаться.
- Работник в IT должен быстро расти от младшего сотрудника до крепкого специалиста. Дальнейший рост необязателен — руководители спокойно относятся к опытным специалистам, которые на протяжении долгого времени качественно делают то, что умеют.
- Сотрудник в IT никому ничего не должен и может сколько угодно работать так, как у него получается, если у компании есть для него задачи и есть деньги, чтобы платить ему зарплату.
Ваше личное отношение к этому вопросу в большой степени зависит от того, в какой компании вы работаете. Если имидж и рекрутмент компании позволяют относительно быстро подбирать людей на открытые вакансии, на мой взгляд, разумно будет следовать первой или второй стратегии. Вот причины, по которым вам время от времени стоит заменять «застоявшихся» сотрудников:
- Поскольку IT-сфера сейчас на подъеме и на рынке есть острая нехватка специалистов, можно совершенно точно не переживать, что вы ломаете человеку жизнь увольнением. Возможно, в другой компании он попадет в более благоприятную среду для развития и сможет показать себя лучше, чем у вас.
- Если цена замены человека не очень высока, то вы без особых затрат можете найти сотрудника, который будет работать на том же уровне, но при этом имеет шанс вырасти и усилить вашу команду.
При этом я подчеркну, что, прежде чем поставить на человека клеймо безнадежного, нужно убедиться, нет ли в этом вины его руководителя, и вообще предоставить работнику реальные возможности выйти на нужный путь развития в вашей компании. Если вы просто будете «списывать» людей, когда они «буксуют», ничего хорошего из этого не получится. Мы говорим о случаях, когда все стороны приложили много усилий, чтобы сдвинуть ситуацию с места, но все равно ничего не добились.
Если в вашей компании наем новых сотрудников — сложный и долгий процесс (например, вы работаете в небольшом стартапе, пока еще не имеющем репутации и ограниченном в средствах), то разумно беречь всех имеющихся людей и не бросаться ими.
