Стадия «Давай-давай»

Знаете ли вы, каково это, «ощущать успех»? Любой предприниматель мечтает о том дне, когда поймет, что владеет состоявшейся организацией, которая твердо стоит на ногах, и во всем видит только благоприятные возможности. Вдохнув наконец аромат побед, собственники таких компаний очень быстро забывают о сложностях младенчества и с азартом пытаются реализовать 1 000 000 идей.

Ближе к середине 2010 года наша компания перешла на новый этап развития. По Адизесу наш бизнес ожидал кризис «ловушка руководителя» – он проявляется в стремлении главы компании к масштабной диверсификации, в том числе связанной с выходом в неизвестные для него сферы бизнеса. Однако этот кризис наступил в агентстве раньше и совпал по иронии судьбы с кризисом выбора масштаба охвата. Я пытался делегировать часть своих функций сотрудникам, объяснял, писал регламенты и инструкции, но это не помогало. Пришлось сократить поле деятельности.

Если организация успешно преодолевает кризисы на стадии открытия, выхода на рынок и детства, то ее деятельность и денежные потоки постепенно стабилизируются. Компания успешно развивается, происходит бурный рост, характерный для стадии «Давай-давай». Часто в этот период в организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей и развиваться дальше она будет только если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность, тем самым стабилизируя компанию и по-настоящему превращая ремесло в бизнес.

Кризис иерархии

С ростом компании появляется все больше звеньев в управленческой цепочке: заместитель руководителя, начальник подразделения, начальник департамента, начальник отдела, руководитель направления, руководитель проекта… И получается, что у вас не остается прямого контакта с подчиненными, а от клиентов вы вообще отдаляетесь на космическое расстояние.

Меня не узнали в собственном офисе.

Я невозмутимо направился на свое рабочее место весь в своих мыслях и был крайне удивлен, когда меня остановили на ресепшене.

Миловидная девушка-секретарь резко, но вежливо поинтересовалась:

• Вы к кому?

Я ответил:

• К себе.

Девушка была крайне удивлена:

• В каком смысле? Это офис «Планеты Недвижимость».

Мне ничего не оставалось, кроме как ответить, что «Планета Недвижимость» – это я и есть.

Такая ситуация – лишь шутливая иллюстрация того, к чему может привести увеличение штата. Однако при росте компании это неизбежно. Но этот процесс, как и иерархические особенности структуры, нужно контролировать. Иначе это грозит кризисом иерархии.

Кризис иерархии – в данном случае подразумевается ослабление контроля и оперативного управления компанией при ее росте и создании новых подразделений.

Когда штат нашей компании вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой и стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах.

В кадровом составе присутствовала хоть и не критичная, но все же текучка. И менеджеры, увольняясь, уводили с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко). Один случай отпечатался в памяти особенно ярко.

В нашу компанию пришла работать женщина-юрист. Она не была у меня в подчинении, коммуницировала с одним из руководителей и поначалу не вызывала подозрений. Однако со временем выяснилось, что этот колоритный персонаж уводил наших клиентов и переключал на другую компанию, в которой работал. Но этим она не ограничилась и начала сеять смуту среди сотрудников компании. Ей удалось подговорить секретаря, который проработал у нас 6 лет (я лично ее нанимал и все время работы она получала всяческую поддержку и поощрение) и нескольких менеджеров (не ключевых, но достаточно серьезных). Уволились они в один день вместе с материальной базой, 60 % наших сотрудников, базой клиентов и создали, что вполне ожидаемо, свою компанию. Ситуация была настолько серьезной, что мы даже подали заявление в правоохранительные органы, но через 1,5 года дело замяли, да и мы уже остыли.

Резюмирую, по факту, это не столько проблема недобросовестного сотрудника, сколько недоработка руководителя, который не распознал «засланного казачка», не знал истинных потребностей своих сотрудников, не смог грамотно их замотивировать и удержать. Он прекрасно выполнял свои непосредственные обязанности, но упустил стратегически важные вопросы. В итоге мы потеряли львиную долю команды и получили сильного конкурента, которого сами же вырастили и которому передали все знания и опыт, что накопили.

С расширением и ростом компании во всех процессах появляется все больше участников.

Из-за этого, когда задачи спускаются иерархически сверху вниз, качество передачи информации заметно ухудшается. Это как детская игра «Сломанный телефон». Когда дело доходит до того сотрудника, который фактически должен его выполнять, от первоначальных формулировок может вообще ничего не остаться.

Потом падает уровень управления и качество услуг, потому что люди, которых вы нанимаете, не могут работать так, как вы. У вас разная мотивация: вы каждый день сражаетесь за сверхидею, а у них перед глазами прежде всего деньги, их зарплата.

Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту. У них должна быть высокая ставка или приличный процент от продаж. Тогда в их верности можно не сомневаться.

Например, чтобы удержать в агентстве наемного управляющего, мы назначили ему большой оклад – 20 % от суммы общей комиссии, которая оставалась после выплат риелторам.

Также, чтобы свести к минимуму негативное влияние кризиса иерархии, следует проводить ротацию. Это перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости. Поменяйте местами людей, которые занимают сходные по функционалу должности в вашей корпоративной структуре: начальников двух отделов, руководителей двух проектов.

В Истре у нас работали 3 офиса, в Красногорске – 2. Время от времени мы старались переставлять руководителей офисов, объясняя это необходимостью перемен, новых веяний для остальных сотрудников, внедрением новых технологий и так далее.

Я преподнес это, как игру. Продемонстрировал показатели в разных офисах за полгода и, как бы для чистоты эксперимента, предложил на следующие полгода поменять руководителей местами. Офисы конкурировали между собой: руководители стремились качественно улучшить все рабочие процессы, сотрудники старались подстроиться под требования новых руководителей. Соревнование завершалось наградами.

Мы делали так несколько раз. Это интересный опыт, но результат сложно оценить, так как на работу офисов влияли также и другие факторы.

Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту.

В бизнесе вообще много вещей, результаты которых нельзя оценить. Например, в мире до сих пор не научились оценивать вложения от рекламы.

Если поставить 100 билбордов и потратить на это 100 условных тысяч, сколько принесет прибыли? Предсказать практически невозможно. Рекламщики опираются на то, что это долгосрочная перспектива, повышение узнаваемости бренда и так далее, а конкретные цифры назвать никто не может.

А в этом случае мы рассматриваем еще более тонкие и еще менее понятные управленческие решения, которые принимаются в основном интуитивно. Вы понимаете, что у вас в компании начались какие-то проблемы. «Расследование» приводит вас к человеку, который засиделся на определенной должности и погряз в трясине рутинных задач. С ним нужно что-то делать: помочь или наказать, пообщаться, замотивировать или пригрозить депремированием, а может быть, переставить на новое место. Что здесь лучше сработает, спрогнозировать невозможно, все зависит от ситуации. И оценить в итоге результат своих действий вы тоже сможете весьма приблизительно.

Прежде всего вы должны придерживаться одного правила: делайте, что должны, и будь что будет. Я видел, что шаги, которые мы собирались предпринять, полезны и нужны, и мы их совершили с готовностью принять даже не самые удачные последствия. В бизнесе очень сложно все делать идеально и с этим нужно смириться.

Вторым комплексом мер по преодолению данного кризиса являются постоянные совместные мероприятия.

Прежде всего вы должны придерживаться одного правила: делайте, что должны, и будь что будет.

Мы регулярно проводили тимбилдинги и корпоративы со всеми офисами: собирали сотрудников (и руководителей, и подчиненных) и вывозили всех на природу, нанимали инструкторов по командообразованию, делали различные упражнения (физические и интеллектуальные) и прочее.

Посредством совместных мероприятий можно показать сотрудникам, что фирма – единый живой организм, одна большая команда, а может быть, даже дружная семья. При неформальном общении у коллег выстраиваются связи.

То, что вы являетесь организатором таких мероприятий, дает вам возможность управлять этими связями и влиять на их прочность. Легкий тимбилдинг позволит сотрудникам познакомиться и лучше узнать друг друга. Он может снять напряжение в отношениях начальник – подчиненный и немного сблизить членов коллектива. Тогда как групповые психологические ролевые игры намертво свяжут членов одной команды. Вы можете регулировать составы групп и сводить вместе людей, от которых ждете совместной продуктивной работы, и, напротив, разделять «сиамских близнецов» и наблюдать за тем, как они справляются с поставленными задачами самостоятельно.

Для вас это еще и возможность увидеть своих сотрудников в неформальной обстановке и прицениться к ним как к людям.

После подобных мероприятий сотрудники начинают лучше обмениваться информацией, легче передавать клиентов и объекты, охотнее помогать друг другу в текущих вопросах и так далее.

Ну а избежать слишком близких отношений между сотрудниками вам поможет ротация, о которой я писал выше. Применяя все упомянутые меры в комплексе, вы сможете добиться отменных результатов и определите комфортный для себя стиль преодоления кризиса иерархии.