Кризис мотивации

То, что кандидат более-менее успешно прошел все испытания при приеме на работу, увы, не гарантирует, что он будет работать на совесть и приносить вам (и себе) деньги. Распространена ситуация, при которой менеджер (продажник, риелтор), ничего не зарабатывает на протяжении нескольких месяцев, продолжает быть пассивными и не предпринимает никаких действий, чтобы что-то изменить. Его не стимулирует ни возможность получить комиссию, ни признание от коллег и клиентов, ни перспективы повышения. Так проявляется кризис мотивации.

Кризис мотивации – ситуация, при которой сотрудники пассивны, не стремятся работать хорошо и заработать больше, не проявляют инициативу, но и не увольняются.

Мотивация риелторов становится большой проблемой. Задача руководителя в этой ситуации создать эффективную мотивационную среду. Это ряд действий, которые отражают отношение высшего менеджмента к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.

В коллективе нужно поддерживать дружелюбную атмосферу и дух взаимовыручки, однако желательно не допускать панибратства.

Если в моей компании сотруднику нужно чем-то помочь, я стараюсь использовать все свои связи и ресурсы – привлекаю знакомых врачей, сотрудников ГИБДД, депутатов. Если у меня есть ресурсы, чтобы положительно повлиять на ситуацию, я всегда подключаюсь. Мои сотрудники это знают и иногда пользуются моим покровительством. При этом они не злоупотребляют добротой и не воспринимают мою помощь как должное. Благодарность и признание роли другого человека тоже играют роль в создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Одна наша сотрудница жила с двумя детьми за городом. Ей было сложно и дорого добираться до офиса. Так как я счел эту девушку ценным кадром, мы сделали ей большой и, как нам казалось, правильный подарок – машину. Не очень дорогую, но в хорошем состоянии, не требующую вложений.

Такой шаг должен был показать сотруднику отношение компании. Премия или иные поощрения могли не сработать, так как помощь нужна была точечная. А, как правило, сами сотрудники распределяют деньги совсем не так, как это выгодно было бы работодателю.

Но ради справедливости, расскажу вам финал этой истории.

Через 2 месяца новоиспеченная обладательница машины не пришла на работу. Нет, она не заболела и не отправилась в отпуск. Девушка исчезла. Не увольняясь и никого не предупреждая о своих планах. Найти ее мы так и не смогли.

А еще через некоторое время к нам пришли из службы судебных приставов: оказалось, что мы столкнулись с аферисткой (которая устраивается в компанию, жалостью выманивает премии, а потом просто пропадает), и за ней уже давно гоняются органы правопорядка…

На моей практике это один из немногих негативных случаев. Обычно сотрудники ценят внимание и помощь руководства.

Когда руководитель готов помочь и пойти навстречу членам своей команды, они тоже отвечают высокой лояльностью на его просьбы. Если нужно поработать сверхурочно, выйти в выходной день, кого-то заменить, они всегда соглашаются.

Здесь справедливо срабатывает эффект взаимности. Если один человек делает другому что-то хорошее, хотя не обязан, второй чувствует себя должным. И, чтобы не оставаться в долгу, стремится тоже что-то сделать. Как бы обнулиться. Этот принцип работает как в бизнесе, так и в личной жизни. Если коллега привез вам с отдыха приятный сувенир, вы в отпуске, вероятно, тоже его вспомните. Такая взаимная мелкая помощь друг другу в делах среди сотрудников запускает формирование настоящей команды, где есть чувство локтя.

В идеале персонал должен быть заинтересован не только в своих личных показателях, но также в результатах компании. Повысить вовлеченность сотрудников во все процессы могут следующие меры:

• Совместное обучение сотрудников и руководителей.

В нашей компании это носит практический характер. Все то, чему мы учимся, направлено в конечном счете на увеличение продаж и всестороннюю прокачку сотрудника и завязано на его личном доходе. Он приходит в компанию с уровнем в 50 000 рублей, а мы за несколько месяцев доводим его до 100 000 рублей с помощью тренингов роста, проработки слабых скиллов и получения новых знаний. Все это происходит в плотной связке с топ-менеджментом. Сотрудник понимает, что у него получается, видит, что руководитель идет с ним рука об руку, и глубже проникается работой.

Иногда совместное обучение может быть косвенно связано с деятельностью сотрудников. Команда может проходить курсы, совместно осваивать тренды, пробовать новшества, изучать свежие веяния.

• Бизнес-завтраки

Этот формат популярен в бизнес-кругах и обычно подразумевает, что за одним столом объединяются предприниматели/сотрудники разных компаний и обсуждают интересные им вещи в неформальной обстановке. Иногда у таких мероприятий заранее определяется тема и так называемая «звезда» – человек, который является наиболее привлекательным и интересным собеседником для всех остальных.

В нашей компании формат этого мероприятия несколько изменен. Мы всегда интерпретируем сторонний опыт и получаем более функциональные для нас формы работы. В нашем случае лучший сотрудник может позавтракать со мной или руководителем офиса и обсудить значимые для себя темы. Эта беседа без галстуков может касаться как рабочих, так и личных моментов.

Хорошая команда ведет себя, как одна семья.

Если рассматривать систему мотивации как инфраструктуру, то это плацдарм, состоящий из четырех компонентов, которые создают систему, подталкивающую сотрудников к самомотивации:

I. Корпоративная культура, которая включает правила этики и принципы, действующие внутри организации. Это некий образ жизни, который мы стараемся во время обучения и работы привить нашим сотрудникам.

Менеджерам по продажам, как и риелторам, легко скатиться до жульничества. Корпоративная культура призвана поддержать в людях лучшие качества, такие как честность, ответственность, трудолюбие, и не допустить развития негативных сценариев.

II. Инновационная инфраструктура – это оболочка, которая закрывает различные потребности людей и позволяет сотрудникам лучше адаптироваться в коллективе, эффективнее работать. Можно считать ее частью корпоративной этики.

Как правило, к инновационной инфраструктуре относят программы и средства труда, повышающие производительность и комфорт работников. Например, столы с электроприводом или кафе внутри компании, зоны отдыха, где можно сменить локацию или обдумать творческую идею. Да даже банально позвонить, не отвлекая коллег.

Это должен быть целый комплекс действий, которые нацелены на удобство, простоту и скорость действий для сотрудников.

В офисе Яндекса, например, много зон как для ресурсной коллективной, так и уединенной работы, что отвечает потребностям сотрудников разных отделов. Там есть стильные и нестандартные пространства для неформальных встреч, кафе и амфитеатр для общих собраний. В офисе реализовано управление освещением, каждый светильник можно регулировать. Теперь сотрудники могут воспользоваться приложением в смартфоне, чтобы настроить освещение под себя. Компания терпит издержки, чтобы обеспечить комфорт работникам, но все эти действия напрямую влияют на продуктивность персонала. Люди ценят удобства, которыми их окружают, дорожат своей должностью и готовы работать усерднее.

А у нас в компании на сайте есть раздел «База знаний», куда любой сотрудник (особенно это актуально для недавно принятых в компанию риелторов) может написать свой вопрос. Сообщение придет на почту руководителю (я в копии), и тот постарается дать исчерпывающий ответ или поручить более опытным менеджерам помочь новичку разобраться. Сотрудник также может самостоятельно изучить информацию на сайте и посмотреть, не было ли таких вопросов ранее. Это помогает оперативно узнавать ответы на интересующие вопросы и при этом не чувствовать себя глупым. Ведь не все любят спрашивать, глядя в глаза.

Сложность в том, что внедрить базу знаний на самом деле очень сложно. В большинстве организаций, где база существует, новички пользуются ею при приеме на работу, но быстро забывают о ее существовании. И вот вложенные в разработку силы и время не приносят результата.

В компании мы собрали ряд типичных ситуаций, в которые часто попадают новички. Сотрудники задавали вопросы, руководство отвечало на них в видеоформате. Потом мы создали закрытый канал на YouTube, загрузили туда все материалы и снабдили их тегами для удобства. Сейчас на вопрос любого сотрудника мы можем ответить одной ссылкой. Так, наша база знаний живет и экономит нам время.

Если говорить о том, чем наша инновационная структура отличается от привычного уже всем корпоративного портала, то она подразумевает под собой не только базу знаний, но и многое другое.

Например, автоматизированная система обучения. При приеме на работу менеджер получает доступ к видеоурокам, после просмотра которых выполняет тестирование. Если в тексте появляются ошибки, менеджеру приходится пересматривать видео повторно.

Также для удобства сотрудников мы внедрили работу с CRM-системой. Она автоматизирует множество процессов, которые менеджерам приходилось выполнять каждый день. Она напоминает, поправляет, учитывает, фиксирует и очень помогает в работе.

III. Творческий потенциал – человеческий капитал, обучение, изучение возможностей, новый деловой опыт. Это помогает передавать знания от сотрудников к руководству и включает в себя несколько ключевых моментов:

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится как бы над своей зоной ответственности. У него есть широта взглядов, стратегическое мышление, но по факту он очень далек, например, от общения с клиентами или особенностей производства. Ему передают это через третьи руки: начальник отдела – начальнику цеха, начальник цеха – начальнику управления, начальник управления – заместителю директора, замдиректора – директору. Как правило, директор уже не понимает, что на самом деле нужно для сотрудников и как им сделать хорошо. У него одна картина в голове, а реальность совсем другая.

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится над своей зоной ответственности, что искажает его видение проблемы.

И здесь применяется так называемая «горизонтальная» мотивация. Ее суть в том, что отделы выставляют друг другу баллы за то, как они хорошо справились или не справились с работой.

В этой системе есть свои подводные камни в виде возможного кумовства и круговой поруки, и за этим нужно тщательно следить и периодически тасовать отделы.

В России подобная система не распространена, в Европе она применяется уже лет 10, но я глубоко проработал эту технологию при написании диссертации и уверен, что эффективность сотрудников при таком подходе вырастает в разы. Премии распределяются не сверху вниз. Их судьбу решают такие же рядовые сотрудники, которые общаются между собой и знают, кто какую роль сыграл в проекте и кого как стоит премировать.

Сюда же входят и различные системы коммуникации, сбора информации. Например, это может быть ящичек, куда люди кидают свои пожелания. У нас в компании это почта директора, куда все присылают идеи, которые потом выносятся на собрания.

Все это способствует поддержанию и развитию творческого потенциала коллектива, который нужно взращивать и удобрять. На креативных решениях зарабатывали миллионы гиганты мира бизнеса. Благодаря творческому потенциалу, каждая компания может подняться буквально из ничего до девятизначных прибылей.

IV. Атмосфера мотивов и стимулов – энтузиазм, поддержка, поощрение, готовность помочь, дружеская атмосфера.

Рассмотрим некоторые приемы и техники, которые можно использовать и применять в компании для создания и поддержания атмосферы мотивов и стимулов:

1. В своей работе мы используем Матрицу BCG – Boston Consulting Group. Ее много кто знает, но мало кто делает.

По ней все сотрудники делятся на основные четыре категории:

• «новички», которые непонятно как в краткосрочной и долгосрочной перспективе проявят себя в компании;

• «дойные коровы», которые работают стабильно, хорошо, и в принципе на них держится основная прибыль;

• «звёзды», которые круто выстреливают и требуют к себе особого подхода;

• «собаки», которые чем-то недовольны, не приносят особой прибыли и держатся в основном на своих прежних заслугах. Но для бизнеса прежних заслуг, к сожалению, не бывает – необходимо постоянно показывать результат.

В соответствии с этой матрицей четвертую категорию людей необходимо обнаруживать, обезвреживать и без сожаления убирать из компании.

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком. Если такая «собака» завелась у вас в компании, то она будет потихонечку «лаять» и настраивать весь коллектив на неподходящую для ваших целей волну. За такими сотрудниками тянется шлейф демотивации и прокрастинации. Их нужно выявлять, а сделать это можно только периодически общаясь с командой. К сожалению, такое общение никак не прописано и не входит в корпоративную культуру. У хорошего руководителя оно должно рождаться на интуитивном уровне: вы чувствуете, что у человека что-то не так и вызываете его на разговор тет-а-тет. Там без давления стоит выяснить, что не нравится сотруднику и можно ли решить эту проблему. Как правило, хватает одного конфликта, чтобы человек стал настолько недоволен, что выступает открыто. Это красный флаг – с этим надо что-то делать и быстро.

Один сотрудник проработал в моей компании 10 лет. Я понимал, что у него уже давно «села батарейка». Он стабильно не показывал результат, но продолжал работать. Перейти на руководящую должность он отказывался, а на своем месте явно перегорел.

В первой же конфликтной ситуации, в которой, считаю, я был полностью прав, со стороны этого сотрудника прозвучала фраза: «Если ты не согласен с моим решением, я не вижу смысла продолжать работу и наше общение».

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком.

Я до сих пор считаю такую формулировку загадкой: как мы можем продолжать общение, и уж тем более работу, когда сотрудник не согласен с позицией руководства? Инициатива в нашей компании, конечно, приветствуется, но окончательное решение всегда принимает вышестоящий начальник.

Мы тихо-мирно расстались – человек просто ушел. Потому что устал и переработал, а не потому, что создалась конфликтная ситуация. Она стала лишь спусковым крючком для выстрела, который готовился уже давно.

Да, я лишился ключевого сотрудника. Но это увольнение принесло мне облегчение. Я видел, что из-за настроя одного сотрудника начинала портиться общая атмосфера в коллективе, а этого допустить было нельзя.

Когда сотрудники в качестве заработной платы получают исключительно процент от сделок, проявляется отдельный «пласт» тех, кто проводит все рабочее время в офисе и ничего не зарабатывает в течение трех-четырех месяцев. Некоторых в этот период спасает родительская материальная поддержка, а кому-то помогает золотой парашют, накопленные ранее средства. Если учесть, что на специалиста по недвижимости в принципе не действуют нематериальные мотиваторы (стабильность; определенность и чувство безопасности; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; творчество и рост), то одной из причин повышения уровня безынициативности сотрудников является переход с уровня на уровень по пирамиде Маслоу.

Так, сотрудник, пройдя первые три ступени (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе), не попадает на четвертую (потребность в признании и уважении в обществе).

Например, человек тратит колоссальные усилия на помощь клиентам, не получая должного уважения в силу непризнания и неуважения своей профессии в Российской Федерации.

Либо сотруднику давно пора перейти на руководящую должность, но это невозможно. В большинстве агентств недвижимости (со штатом в 10–15 человек) в целом отсутствует такая возможность. Соответственно, человек, реализовав себя на более низких уровнях, не может перейти на следующий. Это является главным демотиватором.

Не допускайте выгорания своих сотрудников.

• Прежде всего, следите за их потенциалом. По возможности всегда давайте задачи на максимуме их компетенций. Задача для сотрудника должна быть трудная, интересная, и в то же время не слишком сильно превышающая их потенциал (иначе сотрудник может не справиться).

• Второй момент – нужно всегда отслеживать талантливых полезных сотрудников и предлагать им повышение, ротацию внутри компании – открыть филиал, возглавить подразделение. Коллектив нужно держать в тонусе, проводить конкурсы, устраивать мероприятия, постоянно создавать интересные и захватывающие события внутри рабочего процесса и за его пределами.

2. Следующее, что мы делаем для мотивации своих сотрудников – смотрим, сколько человек зарабатывал раньше.

Допустим, он зарабатывал 100 000 рублей, а сейчас хочет получать 200 000 рублей. Хорошо, мы говорим, что для этого он должен совершать 10 звонков, 3 встречи и заключать из этого один договор, и, если он будет так делать каждый день, его зарплата в среднем составит 300 000 рублей. Заручаемся его согласием, составляем исходя из этого план, и человек начинает работать.

Основное здесь то, что мы показываем сотруднику, что дадим ему новые знания, компетенции, и, если он будет их применять и прилагать усилия, его доходы также пропорционально вырастут. Получая новые мотивации, знания, поддержку, возможности, сотрудник может пропорционально вырастить свой доход, и от этого выигрывают все.

3. Уже в процессе работы, понимая человека, нужно попросить его написать пять-шесть вещей, которые он любит делать ежедневно, и вещи, которые ему не нравится делать. Не только в работе, а вообще.

Это задача кажется простой, но на практике это совсем не так. Когда сотрудник справится, вам нужно будет поработать с результатами этого импровизированного опроса. Те вещи, которые ему не нравятся, надо делегировать или стараться их не делать. Те, которые нравятся, нужно провоцировать делать больше.

Когда качество жизни меняется, он переходит в состояние позитива. Мы стараемся, чтобы в компании сотрудникам было легко, комфортно, чтобы они жили в гармонии с собой и чувствовали себя хорошо – это ключевой момент.

4. Чем лучше мы узнаем сотрудника, тем глубже можем изучать его как личность, и тем точнее должны подбирать мотивацию. Следующим этапом просим человека представить свою жизнь через 10 лет. Чем человек будет заниматься? Где хочет жить? Какие обстоятельства своей личной жизни он воображает?

Очень важно, чтобы человек нарисовал эту ситуацию в мельчайших подробностях. Где он просыпается? Какая обстановка встречает его вокруг? Что он ест? Куда и на чём едет?

Когда картинка сложилась, вы должны спросить: что из этого есть у него сейчас.

Обычно человек хочет жить в доме на берегу моря, а сейчас у него есть маленькая квартира, и то родительская или вообще съемная. Ездить он хочет на кабриолете (желательно по горному серпантину), а не тащится по пробкам на обиженном жизнью старом «Солярисе».

Дальше нужно прикинуть, во сколько обойдется образ идеальной жизни вашего сотрудника через 10 лет, и попытаться вместе с ним проработать план достижения цели. Необходимо понять, насколько все это реально, что нужно делать, чтобы мечты стали явью. Важно оценить пропорциональны ли амбиции человека его возможностям, дать дельные советы и рекомендации, которыми человек может воспользоваться прямо сейчас.

После такой совместной проработки у вас будет красочная картина, которую можно использовать в качестве мотивации. Периодически взываем к целям своего сотрудника и подбадриваем теми вещами, которые он действительно хочет. Достоинство этого в том, что вы используете не абстрактные мотиваторы, а конкретные вещи, которые сам человек вам и обозначил. Не нужно думать, что все люди мечтают жить на Бали или ездить на BMW X7. Кто-то искренне мечтает об уютной квартире в центре своего родного города, а автомобиль вообще не входит в список желаний.

5. Переходим к тесту на выявление потребностей. Вам нужно задать сотруднику вопрос: какая черта ему в себе нравится, а какая нет. Как и в предыдущем тесте, здесь мы должны рассчитывать на осознанность человека.

Когда недавно я задался вопросом, что мне в себе не нравится, сначала даже растерялся: да я идеален! Но со временем нашелся: прежде всего, мне не нравится в себе недостаточная педантичность.

Из-за антипатии к рутинной работе я многое упускаю. Например, могу придумать какую-то идею, быстро реализовать, но совершенно не захочу впоследствии доработать. Я понимаю, что мог получить больше, если бы довел ее до совершенства, но я этого не делаю – пускаю на самотек или и вовсе не довожу до конца. Мне нужны люди, которые будут подхватывать мои идеи и отвечать за грамотную реализацию. Жаль, что таких людей найти непросто.

Если вы готовы вникать в проблемы, понимаете уровень ответственности, может быть, я жду именно вас?

Очень сложно понять, что вам нравится и не нравится в себе, но еще сложнее в этом признаться.

Этот тест создан прежде всего для того, чтобы побудить человека задуматься. А дальше уже – как повезет. Если он ответственный, то начнёт с этим что-то делать, а если нет, его уже ничего не исправит.

6. Познакомлю вас с одним из моих любимых упражнений – «Надгробная речь». Довольно жуткая вещь, но мне в свое время этот тест помог пересмотреть приоритеты и иначе взглянуть на все, что у меня есть.

Суть теста в том, чтобы человек представил, что уже умер, его нет, и он стоит над собственной могилой. При использовании методики желательно погрузить своего оппонента в ситуацию, чтобы он проникся моментом и сильнее раскрылся.

Человеку необходимо проанализировать свою жизнь и понять, что про него скажут люди. Но нас не интересуют классические стенания, что покойный был хорошим человеком и как всем вокруг жалко, что он ушел. Фразы из серии «он был хорошим семьянином», «он был добрым человеком» – нам совершенно не подходят, потому что их масштаб слишком маленький. Нужно сосредоточиться на том, чего человек добился, какое наследие оставил после себя. Необходимо прорабатывать прежде всего понимание того, что сделано – что хотелось бы сделать.

Когда я проводил этот тест сам для себя, то вдруг осознал, что про меня скажут: «Он хорошо продавал квартиры». Вопреки здравому смыслу и моей природе.

По натуре я не продажник и агентство открыл только потому, что являюсь интровертом. Мне тяжело общаться с людьми, подстраиваться, переключаться вслед за их настроением… Изначально планировал переложить эту обязанность на тех, кто получает от этого удовольствие, любит и делает это хорошо. Поскольку я «так себе» переговорщик, никогда не настаиваю и всегда действую с позиции силы.

Мои сильные стороны: организаторские способности, построение систем, мотивация. И хотелось бы, чтобы люди думали именно в этом контексте.

И как только я это осознал, то стал действовать иначе. Я смотрю на работу своей фирмы глобально, строю планы, совершаю стратегически важные действия для того, чтобы мы могли покорить новые вершины. Больше внимания стараюсь уделять своей команде и гораздо меньше непосредственно продажам. Каждый день меняю жизнь своего окружения: помогаю понять истинные мотивы, разобраться в желаниях, мотивирую, побуждаю действовать.

Эта книга – еще одна ступень лестницы, по которой я иду к своей истинной цели.

Когда вы открыто задаете себе этот вопрос, откровенно на него отвечаете, у вас появляется шанс осознать, где вы сейчас, и сравнить это состояние с точкой, где вы хотите быть. Понимая, что вы проживаете не свою жизнь, не двигаетесь к своей мечте и добиваетесь чужих целей, вы можете резко изменить приоритеты.

7. Используйте соревновательный элемент.

Дух соперничества изначально заложен в нас и выращен под влиянием эволюции. В древности скорость и сила были обязательными факторами выживания. Если ты медленно бегаешь – тебя съедят хищники или ты останешься голодным, так как не сможешь поймать дичь. Мужчины «мерились» ловкостью, чтобы оторвать больший кусок мяса от общей добычи, заполучить лучшую пещеру и завладеть вниманием самой привлекательной девушки.

Постепенно физическая мощь перестала быть жизненно необходимой, однако спортивные состязания продолжились. Помимо них люди начали соревноваться в самых разных дисциплинах, и в том числе стали сравнивать свои интеллектуальные способности.

Соревновательный элемент – один из главных двигателей прогресса. Человечество никогда не узнало бы, на что оно способно, если бы люди не стремились перещеголять друг друга. И сейчас, если у вас есть потребность форсировать развитие своей компании, обратитесь к проверенному веками способу.

Еженедельно, обычно по вторникам, мы проводим собрание, и почти на каждом я обозначаю новое соревнование. Каждый раз сотрудники получают разные задачи. Это сделано для того, чтобы элемент соревновательности не приедался, работа сохраняла динамику, а люди постоянно в чём-то хотя бы немного соревновались. Мы устраиваем конкурс на самое большее количество звонков, просмотров объектов, размещение объявлений. Это огромное поле для фантазии и кладезь креатива.

Еще одна традиция: есть у нас аквариум чудес. В большую круглую банку мы кидаем бумажки с наименованиями приятных бонусов. Написано там может быть что угодно: носки, поход в театр, крем для бритья, духи, день в салоне красоты. Победитель в том или ином соревновании может достать одну бумажку. Это и будет его приз. Ситуации иногда бывают очень забавными. Кто-то умудряется меняться подарками, но в целом всех радует такая необычная интерактивная соревновательная система.

Вводя соревновательный элемент, стоит позаботиться о поощрении. Как на олимпиадах выдают грамоты, медали и дарят победителям ценные призы, так и в вашем проекте для тех, кто показал наилучшие результаты, должно быть предусмотрено поощрение. Если у членов вашей команды сильная потребность в нематериальной мотивации, в ход пойдут звания, доски почета и т. п. Для тех, чьи сотрудники ценят материальную сторону вопроса, нужно предусмотреть призы. Они могут быть разными: от серьезных (машина, телефон, компьютер, поездка за границу, билет в Большой театр) за весомые для компании достижения, до смешных (забавные цветные носки, кружка с юмористической надписью, крем для бритья).

Призовой фонд зависит от 3 параметров:

• результат соревнования в работе компании (чем более значительную роль играют высокие показатели в соревновании, тем серьезнее имеет смысл выбирать приз);

• ваши возможности (если у вас нет денег на дорогостоящие подарки, замените бюджетными вариантами и постарайтесь хорошо обыграть);

• потребности и предпочтения сотрудников (следите за тем, что реально мотивирует людей).

Всегда поддерживайте небольшой дух соперничества. Это двигатель прогресса!

8. Очень важным моментом в мотивации персонала является награда за сверхрезультат.

Когда человек не просто хороший сотрудник, а показывает действительно выдающиеся результаты – это очень важно поощрять.

Сделайте зарплату ценных сотрудников и ключевых специалистов выше средней по рынку. Платите им премии и процент за выполнение плана. Это простимулирует людей работать активнее и дорожить своим местом. С помощью денежной мотивации можно решить следующие проблемы:

• Ваших сотрудников не смогут переманить конкуренты. Финансовая составляющая в работе очень важна. При принятии решения зарплата зачастую имеет наибольший вес. И если вы платите больше, то вас с меньшей вероятностью променяют на конкурента даже при условии, что он предложит человеку другие дополнительные блага, например, комфортный офис или более удобную локацию. Это справедливо не всегда, но в большинстве случаев работает. Однако идеально работать нужно не только над финансовой составляющей. У ваших сотрудников не должно возникать даже желания думать, что где-то есть место лучше.

• Вы простимулируете работу на результат. Когда высокая зарплата человеку полностью гарантирована, даже самый хороший специалист, увы, расслабляется. Не допускайте этого: показывайте работникам новые горизонты и возможности. Стремясь к амбициозным высотам для себя, они тянут вверх и вашу компанию.

Визуализируйте нематериальную мотивацию. Участники вашей команды могут бороться за то, чтобы попасть на доску почета. Они могут трудиться, чтобы получить новую грамоту, которую повесят на стену за рабочим столом. Это играет особенную, двойную роль, если в офисе бывают клиенты. С одной стороны – это мотивирует сотрудников, с другой – формирует отношение посетителей к разным специалистам. Представьте, вы приходите к риелтору/пластическому хирургу/организатору массовых мероприятий. Он приглашает вас присесть за стол в скудно меблированном кабинете, лишенном отпечатка личности своего хозяина. Вокруг голые стены, глухие шкафы и одиноко стоящий в углу кулер. Сможет ли эта обстановка повлиять на ваше отношение к специалисту? В лучшем случае оно останется нейтральным, в худшем – вы насторожитесь и захотите копнуть поглубже, стоит ли связываться с таким «скромным» человеком, который не демонстрирует своих достижений.

Но ситуация может быть иной. Что, если в кабинете выбранного специалиста вы увидите педантично развешанные на стене дипломы, благодарственные письма и фото со счастливыми знаменитыми клиентами? Это сможет дополнить и усилить ваше позитивное впечатление.

Руководитель любой компании, в офис которой заходят посетители, должен помочь своему персоналу запустить этот процесс создания дополнительной симпатии. Демонстрируйте фото «работника месяца», чтобы клиенты знали: их обслуживает особенный сотрудник. Помогите команде визуализировать достижения, сделать так, чтобы их заслуги вносили свою лепту в общую копилку восприятия.

А что касается мотивации самих сотрудников, помните, визуализируя, вы продлеваете эффект нематериальной мотивации. Глядя на свое фото на доске почета, видя перед собой грамоту или благодарственное письмо, человек дольше сохраняет позитивную энергию, что образовалась в момент награждения.

У нас в компании за выполнение плана идет очень высокий процент, но и планка достаточно серьезная. Мои сотрудники получают на 20–25 % больше, чем специалисты других компаний на подобных должностях. Это касается и зарплаты – у тех, кем я действительно дорожу и кто выполняет ключевые функции, ставка заметно выше среднерыночной.

Один из самых ярких примеров: лучшему сотруднику года мы должны были подарить автомобиль Skoda Octavia стоимостью 500 000 рублей, но к этому моменту девушка уже себе купила Volkswagen и слезно попросила выплатить деньгами (о чем я до сих пор жалею). Также в зависимости от типа личности человека, мы дарили пожизненную страховку или туристическую путевку на всю семью и т. д.

Такие награждения у нас происходят раз в 1–2 месяца. Обычно это привязано к какому-то событию, например, к завершению большого и ответственного проекта.

Я постоянно использую материальную и нематериальную стимуляцию, чтобы повышать результативность работы отдельных сотрудников и фирмы в целом.

Только когда все блоки мотивационной системы – корпоративная культура, инфраструктура, творческий потенциал и атмосфера мотивов и стимулов – внедрены, и процесс взаимодействия закрепляет четко прописанные регламенты, создается атмосфера, где люди счастливы и творят.