Кризис текучести кадров

Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя. Если организация теряет ключевого сотрудника, это сопоставимо с ампутацией жизненно важного органа, а когда речь о рядовых исполнителях (о клетках), то никто может даже не заметить их регулярной смены.

По разным причинам сотрудники в организации могут меняться достаточно часто. Это называется текучкой кадров. Текучка часто влечет за собой негативные последствия для организации и в конечном итоге может привести к кризису.

Кризис текучки кадров – подтип кризиса персонала. Ситуация, при которой сотрудники систематически не задерживаются в организации надолго, негативно влияет на рабочий процесс.

Текучка кадров с большим или меньшим размахом может присутствовать в разных организациях. Для многих отраслей она является серьезной и, к сожалению, типичной проблемой. В частности, от этого сильно страдают сферы, связанные с продажами.

Риелторы подвержены влиянию текучки. В том же котле варятся продажники и проектные менеджеры. Они выполняют действительно сложную работу с широким спектром компетенций и кругом обязанностей. Чтобы преуспеть, необходимо быть в тонусе – постоянно звонить, держать руку на пульсе. При этом в большинстве компаний у таких специалистов часто нет оклада. В случае если сразу попасть в поток и начать успешно закрывать сделки у сотрудника не получается, он не зарабатывает. Усталость в совокупности с отсутствием денег приводит к выгоранию, после которого специалист уже не может трудиться в полную силу. Те, кто оказывается не готов к реалиям работы, с высокой вероятностью по собственному желанию или по инициативе руководства покидают компанию.

Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя.

Чем опасна регулярная смена сотрудников в компании:

– Вы не можете сформировать сильную команду, которая будет действовать согласованно. С учетом постоянных увольнений и трудоустройства коллеги не успевают знакомиться и привыкать к темпераментам и стилям работы друг друга. В итоге компания действует не как единый организм, а как несогласованные, расфокусированные единицы.

– Вам приходится тратить силы, время и деньги на обучение новых сотрудников, которые, не отработав эти вложения, уходят из компании. Испытательный срок, который еще называют периодом адаптации, предусмотрен для того, чтобы сотрудник привык к своему функционалу, ознакомился со схемой работ, внутренней документацией, порядком решения вопросов и выполнения задач. Первое время на новом месте работник малоэффективен, но работодатель готов мириться с этим в пользу дальнейшей выгоды от его работы. В том случае, если работник не переходит порог испытательного срока и не становится полноценным участником рабочего процесса, на его место приходит новый человек, и адаптация начинается с начала.

– В некоторых сферах быстрая смена кадров приводит к снижению доверия и лояльности клиентов, так как личные отношения с менеджментом играют для них важную роль. Если для сферы купли-продажи и аренды недвижимости взаимоотношения между конкретным сотрудником и заказчиком для руководителя могут стать проблемой, то это не значит, что так будет всегда. Иногда личные отношения заставляют клиентов принимать иррациональные решения, например, выбирать фирму-исполнителя с более высоким ценником или идти на уступки, такие как увеличение сроков и т. д.

Избежать кризиса помогут лайфхаки, которые позволят снизить текучесть кадров до безопасного для компании уровня или избежать ее вовсе:

1. Серьезно подходите к вопросу отбора персонала

Этот совет звучит просто, но на деле огромное количество предпринимателей на разных стадиях развития проекта берут сотрудников по принципу «затыкания дыр». Не нужно этого допускать. Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время он отклеится.

Во время обучения в крупной зарубежной фирме я приобрел мощный лайфхак, который помогает мне до сих пор. Этот прием можно применять не только при подборе риелтора, но и любого продажника.

Сразу на собеседовании кандидату нужно дать задание в течение трех дней найти вам клиента.

У этой схемы есть тонкости. Так, нам настоятельно рекомендовали рассказывать кандидатам следующую историю:

«Один человек приходит устраиваться на работу, ему дают задание в течение трех дней найти клиента. Радостный и довольный, этот человек выходит на улицу – ярко светит солнце, ясное небо, звонко поют птицы. Воодушевленный, человек берет газету, телефон, начинает обзванивать потенциальных клиентов. День звонит, два – у него ничего не получается. А на третий день начинается дождь. Пытаясь укрыться от дождя, он заходит на какое-то крыльцо, из дома выходит хозяйка и просит его покинуть территорию. «Извините, пожалуйста, – объясняет он ей ситуацию, – я стажер, мне очень нужно найти клиента. Сейчас дождь, можно я у вас подожду, пока он закончится». Слово за слово, они начинают общаться, и эта женщина становится его первым клиентом».

История может обрасти деталями и новыми подробностями, но идея останется прежней.

А чтобы убедить вас в необходимости этого шага, я даже собрал собственную статистику – если я не рассказываю эту, казалось бы, примитивную байку, то люди на 60–70 % хуже выполняют это задание. Я не знаю, как именно это работает и почему. Но результат говорит сам за себя.

Может быть, пока слушатели вникают в рассказ, они расстаются с чувством сопротивления, которое первым приходит к человеку после оглашения задания. Среднестатистический кандидат думает: «Почему я должен искать клиентов? Меня пока не приняли в компанию, мне никто еще ничего не объяснил, а я уже должен проявить себя…». Эта история дает мозгу возможность переварить информацию и сменить сиюминутное состояние отрицания на более благосклонную реакцию.

Практика показала, если вы даете задание, при этом не рассказываете, каких клиентов нужно искать, как, где, не отвечаете ни на какие вопросы, из 10 человек его проходят трое. Но эти трое придут в вашу компанию с серьезными намерениями и не уволятся через 2 месяца. Неподходящие кандидаты отсеются, а хорошие риелторы порой приводят клиента в тот же день в течение нескольких часов.

Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время начнется гангрена.

Вы получаете готовых специалистов.

Если таким людям дать технологии поиска клиентов, скрипты работы с ними, объяснить схемы ведения, они не будут с этими инструментами напоминать мартышку и очки. Они легко и умело возьмутся за работу и, скорее всего, останутся с вами надолго.

После того как я узнал этот лайфхак в 2009 году, моя жизнь кардинально изменилась. Стало тратиться в 3–4 раза меньше времени на набор персонала, а эффективность поисков стала в 3 раза выше. Развеялись сомнения, пропали муки выбора, ушел негатив. В дальнейшем, когда компания расширилась до 6 офисов, стало уже сложно уследить за технологией выполнения этого приема – ее мало кто соблюдал. Но если я добивался, чтобы этот тест проводили, в этом офисе можно было с уверенностью прогнозировать рост показателей. Как только про лайфхак забывали и брали всех подряд – офис тонул в текучке и быстро сдавал позиции.

2. Используйте при приеме на работу тесты и упражнения

Резюме кандидата может быть написано изумительно. Сам соискатель, желая устроиться к вам в компанию, будет использовать все свои возможности, чтобы понравиться. Но красивые речи не гарантируют, что человек окажется релевантен занимаемой должности. Чтобы снизить вероятность взять на работу неподходящего сотрудника, имеет смысл испытывать его еще во время собеседования. Чем раньше вы поймете, что соискатель вам не подходит, тем меньше времени и ресурса на него потратите.

Первый тест, который, по моему опыту, дает информативные сведения о кандидате, – тест на быстрое определение социотипа «Логик – Этик». Он содержит ряд вопросов, которые между собой не связаны, а внутри некоторых из них даже скрыто противоречие. Человек, отвечая на тот или иной вопрос, даже не понимает, что именно от него требуется.

Например, вопрос «Вы честный или смелый?». Как человек может ответить – он честный или смелый? Он может быть и честным, и смелым. Но здесь нужно выбрать, что респондент и делает. Таким образом тест определяет, какой человек все-таки больше – честный или смелый.

Логика / этика

ФИО: Иванов Иван Иванович

Если вы берёте на работу программиста, а тестирование показывает творческие способности, многозадачность, образное мышление, скорее всего, это будет плохой программист. Человек, у которого сильно развито правое полушарие мозга, вряд ли подойдет для скрупулезной работы с компьютерными кодами, зато может быть хорошим оратором. И наоборот, если вы берёте продажника, который мыслит системно и структурно, имеет аналитический склад ума, последовательно изучает все имеющиеся данные, не способен к многозадачности то, скорее всего, продавать он будет не особо успешно.

«Логик – Этик» один из первых тестов, которые позволяют понять, на своё место пришел человек или нет.

В таких случаях мы пытаемся дополнительно проверить все эти моменты или объяснить человеку, что эта профессия ему не нужна. Были случаи, когда толковых кандидатов мы брали не на ту вакансию, на которую человек пришел. Когда соискатель понятия не имеет, что за работа его ждет, не жаждет ее выполнять да и вообще банально к ней не готов, но при этом у него есть интересные навыки или компетенции, имеет смысл переориентировать его на новую должность внутри компании. Я предлагал таким кандидатам работу помощника юриста, ассистента, офисного менеджера. Было даже такое, что у нас на вакансию риелтора пришел толковый программист. Его я отправил на стажировку к своим коллегам.

Еще показательным может быть тест, в рамках которого вы попросите человека представить свою жизнь через 10–15 лет. Пусть кандидат в подробностях опишет любой его будний день в будущем. Как и где он просыпается, что делает, куда идет, на чем передвигается. Нам важно, чтобы человек описал как можно больше подробностей. Именно детали заполняют сознание и не дают ему быть неискренним. В какой-то момент кандидат может потерять маску и проговориться. Например, сказать, что на самом деле хочет начать свое дело, или мечтает о работе в гигантской корпорации, а не вот это вот все, или переехать в другую страну.

По этой информации мы можем сделать вывод, собирается ли сотрудник работать у нас год, три или всю жизнь, какие у него жизненные ценности, серьезно ли он хочет развиваться в сфере.

3. Предупреждайте о правилах игры

В каждой компании существуют свои устои и порядки. Да, они в основном прописаны в трудовом договоре, но лучше проговорить основные моменты устно и обсудить их с соискателем. Если, выслушав все правила и ограничения, человек с ними согласится, высока вероятность, что он осознанно устраивается в вашу компанию.

4. Создавайте стабилизационный фонд

Всем рекомендую организовать в компании такой фонд. О его существовании нужно прямо на собеседовании предупредить соискателя. Мы узнали об этом на одном из тренингов и пользуемся им уже 8 лет.

Мы сразу обговариваем с сотрудниками, что 5 % от их зарплаты будет уходить в этот фонд и храниться там на случай непредвиденных ситуаций. У нас очень ответственная работа, в ходе которой могут возникнуть самые разные проблемы. Неверно заполненные документы, ошибки в коммуникации с клиентами или необдуманные действия сотрудников могут привести к последствиям, за которые придется платить. И для того, чтобы компания не несла внеплановых убытков, а также чтобы повысить уровень ответственности членов команды, мы блокируем на время небольшую сумму. В процессе для работников это незаметно, зато, когда что-то случается и нам приходится залезать в фонд, становятся очевидны все его достоинства.

Если у сотрудника в этом фонде набирается крупная сумма, то мы частично выдаем ее – например, перед отпуском или на Новый год, а также если деньги необходимы человеку в каких-то личных целях.

Однажды ко мне пришла сотрудница с вопросом, сколько у нее накопилось в этом фонде. Сумма ее в хорошем смысле удивила. Оказалось, что к ней в дом залезли воры, и она решила поставить решетки на окна и сигнализацию. Это было необходимо для обеспечения безопасности, но в тот момент у нее не оказалось свободных денег. Тогда мы просто выдали необходимую сумму из стабилизационного фонда.

Если сумма становится достаточно большой, мы сами предлагаем сотрудникам взять деньги (мы же не банк, чтобы их хранить).

Если сотрудник увольняется нормально: не пойман на воровстве, в его работе не было значительных нарушений или проколов, то эти деньги он получает полностью. Но для такого исхода нужно сохранять хорошие отношения с руководством, профессионально и в полном объеме выполнять свою работу, не стоит увольняться на эмоциях, хлопнув дверью. Деньги в стабилизационном фонде не только страхуют работодателя от непредвиденных расходов, но и снижают издержки по обучению персонала. Желая уйти красиво, сотрудники будут тщательно передавать дела и ответственно закрывать проекты. Вам не придется «подчищать» за ушедшим сотрудником «хвосты», он сам приведет дела в порядок, так как будет в этом заинтересован.

Такие меры удерживают в том числе и от воровства. Человек понимает, что если у него в стабилизационном фонде 400 тысяч рублей, то украв у компании 100 тысяч, 400 он потеряет.

Один менеджер нашей компании очень хотел стать лучшим сотрудником года, чтобы получить большую премию. Но вместо того, чтобы усердно работать, он создал видимость бурной деятельности и наштамповал «левых» договоров. Почетное звание и ощутимую премию он, как и полагается, получил. А спустя непродолжительное время, уже в январе, сказал: «Договора расторглись, давайте вместе возвращать авансы».

Я действовал решительно. Раз у него договора расторгнуты, а у других нет, значит, статус «лучший сотрудник» он получил не по праву. Звание перешло к другому специалисту. И вместе с авансами было решено премию также передать другому сотруднику. Решение встретило бурный поток возмущения, недобросовестный сотрудник был категорически не согласен, возник конфликт. Тогда мы решили из его фонда выдать премию другому сотруднику, а с ним расстаться. Конечно, это была не единственная причина для расставания, но она стала жирным восклицательным знаком в этой истории. Если бы при этом у нас не было стабилизационного фонда, у компании возникла бы финансовая проблема.

Практика показала, что при найме сотрудники относятся к этому достаточно спокойно, фактически не обращают внимания, без тени сомнения подписывают трудовой договор. Когда первый раз происходит удержание, возникает недоумение – сотрудник просто забыл. Мы спокойно напоминаем ему о договоренностях, и еще раз проговариваем пользу существования подобного фонда. Как правило, проблем обычно не возникает. И в дальнейшем это обычно удерживает сотрудников от необдуманных действий.

Другой пример. У нас работал сотрудник, в стабилизационном фонде у которого за полгода набралось около 30 тысяч рублей. Сумма скромная, так как сотрудник был начинающим, но все же достаточно ощутимая для него. И вот, продавая двухуровневую квартиру одного генерала, он случайно захлопнул бронированную дверь, а ключи оставил внутри. Чтобы вскрыть квартиру, понадобилось 36 тысяч рублей – 6 тысяч заплатила компания, а 30 взяли из его фонда. Это было спасением, так как свободных денег у этого парня, конечно же, не было. Он еще не научился зарабатывать и делать большие обороты. Сложно сказать, что бы получилось в случае, если фонда не было. Скорее всего, мы потеряли бы хорошего сотрудника.

Сотрудники и компания таким образом застрахованы от обострения сложных конфликтных ситуаций. Все проблемы решаются малой кровью.

5. Переводите сотрудников на пользование только рабочими телефонами

Один из приемов удержания сотрудников – наличие рабочего телефона, который привязан к CRM-системе.

Все разговоры записываются – это мы объясняем необходимостью проверки качества работы с клиентами. Бывает, что клиенты жалуются, что менеджер им не перезванивает, и этому мы также должны иметь подтверждение. На рабочий же телефон идет и реклама.

Важно, чтобы люди привязывались к компании, а не к сотруднику. Они могут потерять телефон специалиста, с которым работали, но телефон компании у них всегда остается.

6. Работайте с рейтингами

Наверное, в каждой компании есть свои топы и рейтинги. Есть они и в нашей компании. Рейтинги добавляют в рутинный рабочий процесс эффект соревнования. Работники на аналогичных должностях начинают конкурировать. Они стараются сделать больше и лучше, перегнать друг друга по значимым показателям и сильнее проявить себя. Но помимо достоинств у рейтингов есть серьезная демотивирующая составляющая. Как правило, лидерами регулярно становятся одни и те же сотрудники. Несколько сильных специалистов соревнуются между собой, а вся остальная масса относится к этому безразлично.

Также отрицательный эффект дают заключительные позиции рейтинга. Когда человек оказывается на последнем месте, он перестает цепляться за возможность улучшить результат. Вместо того чтобы выбраться с задворок в лидеры, у него, наоборот, появляется обида на весь мир: на лидеров рейтинга, которые оставили его далеко позади, на других сотрудников, которые хоть и ненамного, но превзошли его, на руководство, которое придумало этот рейтинг, будто специально, чтобы унизить и растоптать его достоинство. Так сотрудник опускает руки. Он начинает думать, что зря взялся за эту работу, и, как следствие, показатели падают еще сильнее. Хотя, казалось бы, куда хуже… Вот почему мы стараемся делать длительные рейтинги, чтобы у коллег был стимул и мотив исправиться.

Например, у нас есть рейтинги по числу авансов, количеству сделок, проданных однокомнатных квартир или домов, участков… Каждый сотрудник может попасть в топ одного из них. Мы делаем все, чтобы люди не воспринимали это только на свой счёт, чтобы стремились, но не чувствовали опустошения из-за цифр и показателей, ведь так просто сложилась конъюнктура, это не только их вина.

И здесь есть очень важный момент. Если сотрудник пару раз оказался на последнем месте рейтинга, логично с ним расставаться. Когда у человека не получается, у него появляется свободное время, в которое он начинает бессовестно прокрастинировать и заниматься ерундой. И полбеды, если бы его «сомнительная активность» вредила только ему. Часто демотивирует других сотрудников, отвлекает их, заводит душевные разговоры на нерабочие темы и сбивает настрой. Это плохо сказывается на работе всего коллектива. Если человек не добился успеха ни в одном из направлений, замыкает рейтинг по большинству позиций, по идее с ним нужно прощаться.

Но мы даём таким работникам последний шанс – так называемые «объятия ангела».

Вы полностью проводите с этим человеком один день. Идете на переговоры – он с вами, даете какое-то задание – смотрите, как он выполняет, начинает звонить – слушаете, как он это делает и так далее. По опыту, сотрудники показывают в этот день совершенно другой уровень работы, который и для вас, и для них самих может оказаться открытием. Два из трех в итоге все равно увольняются. Они или понимают, что работа на этой должности и в этой компании влечет слишком большие энергозатраты, которые они не готовы нести ежедневно, или делают вывод, что в принципе не способны выполнять необходимые задачи, что для них это слишком тяжело. Но есть и другая категория людей. Они должны были уволиться, но, как оказалось, просто чего-то недопоняли. Этот последний шанс зачастую переворачивает их сознание, меняет восприятие рабочего процесса и себя в нем. Оказывается, что человек хотел прикладывать энергию и мог это сделать, но что-то упустил. Если вы сможете ему это показать и объяснить, то получите преданного и активного сотрудника. Для вашей компании он родится заново.

Одна моя сотрудница, проработав в компании 4 месяца, не показала ровным счетом никакого результата, и с повинной головой пришла увольняться. Я предложил ей провести один день вместе и только после этого принять решение. Ей понравилось предложение и обещание посмотреть и прокомментировать, что у нее получается хорошо, а в каких областях есть пробелы.

В итоге мы пробыли с ней только полдня, но даже за это время успели хорошо потрудиться. После она не только не уволилась, но и стала лучшим продавцом года, несмотря на то, что в первые месяцы у нее вообще не было сделок.

Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.

7. Определяйте поведенческие типы соискателей

Этот прием больше относится к мотивации персонала, о которой мы еще поговорим. Мотивация, а точнее ее отсутствие или неправильная организация, провоцирует и усиливает текучку. И наоборот, чем мотивация проработана лучше, тем меньше сотрудников хотят покинуть вашу компанию.

Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.

Ещё одна проверка, которую я рекомендую проводить на собеседовании:

– спросите, сколько соискатель зарабатывал на последнем месте работы;

– умножаете его ответ на 10–12;

– спрашиваете, куда бы он потратил эти деньги.

Мы все работаем за зарплату, нам нужны деньги. Но по факту, это они работают для нас. Здесь важно понимать, что мы не используем сами деньги, деньги – это просто бумажки. Они являются инструментом для получения чего-то другого. Мы не можем скушать деньги на обед, обернуться купюрами и ходить по улице, сесть на пачку долларов и укатить на другой конец города. Соответственно, каждый человек хочет их потратить, чтобы получить желаемые блага. И это совсем не его личное дело. Для работодателя очень важно понять, на что соискатель готов тратиться.

Основная часть населения, 95 %, делится на 4 категории:

эгоисты – это люди, к которым отношусь и я сам. Им важны деньги (круглые суммы на счету), слава, саморазвитие, самолюбование и прочее;

семьянины – для этой категории людей семья стоит на первом месте;

безопасники – как ни странно, очень много людей боятся будущего и готовы получать зарплату в два раза меньше, но лишь бы это было стабильно (например, госслужба);

конформисты – «лайтовщики» по жизни, которым важен удобный график, возможность ездить отдыхать и так далее.

И если человек, например, говорит, что купит себе новую машину, то я сразу спрашиваю, а какую. Если он выбирает минивэн, сразу понятно – это семьянин. Ему важна большая удобная машина, у него будет акцент на семью. А если человек говорит, что купит автомашину повышенного комфорта – у него сейчас Volkswagen, а он купит Audi – понятно, что передо мной эгоист. Если же человек скажет, что отложит эти деньги на будущее – ясно, что это безопасник.

И уже исходя из потребностей человека, в дальнейшем мы предлагаем ему те бонусы, которые ему нужны. Если сотрудник конформист, то стараемся сделать удобный график, дать какие-то дополнительные бонусы – спортзал, путевку на отдых. Если семьянин, то его бонусы будут связаны с семьей: билеты в цирк или зоопарк за счет компании, сладкие подарки к празднику, поездки в Диснейленд. Если это эгоист, то мы при любом удобном случае ставим его в пример, пишем о нем статьи в СМИ и вешаем его портрет на доску почета. Безопасника мы поощряем атрибутами стабильности, помощью в оптимизации пенсионных накоплений. Такие люди ценят белую зарплату, как никто другой, и с интересом относятся к различным стабилизационным программам, которые остальные с огромной долей вероятности проигнорируют. Безопасник, как ребенок, обрадуется страховке, которую мы можем дать ему в качестве премии, а лучшим подарком на День рождения для него станет передовая сигнализация.

Мотивация персонала очень сильно связана с текучкой кадров. Если человек настроен работать, у него есть цели, которые поддерживает компания, ему комфортно и хорошо, то зачем ему куда-то уходить? Именно поэтому мы должны рассматривать эти вопросы во взаимосвязи.