Кризис идей

Постепенно компания достигает предела развития в регионе присутствия. Цель, которую основатель бизнеса преследовал при создании компании, изживает себя. Двигаться вперед могут позволить только новые идеи, но их генерация оказывается не таким простым делом, как кажется на первый взгляд.

Кризис идеи – потеря актуальности первоначальной бизнес-идеи и необходимость внедрения новых идей по развитию бизнеса с целью удержания лидирующих позиций на рынке.

Так, в нашей компании валовой доход рос с 2008 до 2012 года, а затем стал снижаться. При этом расходы продолжали увеличиваться (из-за появления промежуточных звеньев управления).

Нейтрализовать этот кризис могут только сверхкреативные новшества. До какого-то момента компании, попавшие в этот кризис, могут выживать за счет мозгов основателя, но рано или поздно поток его идей иссякает. На такой случай я позаимствовал оригинальный подход у основателя известной производственно-торговой компании.

Согласно ему, примерно каждые 3 месяца нужно просить сотрудников предоставить презентацию в рамках своего сообщества о том, что бы они сделали, что хотели бы сделать и что было бы классно с их точки зрения изменить или усовершенствовать в их направлении, а может быть, даже в компании в целом.

Конечно, сотрудники не так сильно заинтересованы в процветании компании, как вы. Но в сплоченных коллективах, где инициатива ощутимо поощряется, такой прием будет эффективен. Люди, зная, что через какое-то время нужно будет встать перед коллективом и презентовать свои идеи, начинают волей-неволей задумываться и готовиться к этому мероприятию. Они ищут вдохновение в своем привычном круге общения (советуются с родными и друзьями), штудируют интернет, выходят из зоны комфорта и всячески стараются родить новую креативную идею.

За выступлениями сотрудников внимательно следит руководство и берет на карандаш особенно удачные идеи.

Этот прием значительно облегчил мне жизнь с точки зрения методики поиска и создания идей. Так уже не я с трудом выжимал их из себя. Их создавали разные специалисты компании, у каждого из которых был свой угол зрения и зона ответственности. Я получал целый список свежих решений, оставалось только отбирать лучшие.

В дальнейшем мы даже не успевали реализовывать все дельные идеи.

Одной из удачных мыслей, исходивших от сотрудников, было поздравление детей клиентов на Новый год. И это были не банальные подарки в пакете, которые мы отсылали курьером. Мы пошли дальше: сами переодевались в костюмы и ездили по городу с благородной миссией.

Еще как-то раз сотрудник предложил сделать рекламный буклет в виде купюры номиналом 500 рублей. Снаружи он будет очень похож на настоящие деньги, а внутри содержались наше предложение и контакты. Этот буклет мы сворачивали и бросали на пол. Эффект был спорным, ведь радость от найденной купюры сменялась разочарованием. Но интерес к этой необычной рекламе оставался стабильно высоким.

Идеей другого сотрудника стала открытка размером с почтовый конверт. На одной стороне красовалась надпись «Звоните, если моя машина вам мешает» и место для номера телефона. А на другой был напечатан логотип нашей компании, контактные данные и список услуг, которые мы предоставляем. Эти рекламные открытки мы раскладывали под дворники автомобилей и получили конверсию от этой акции 5–7 % при обычных показателях в 1–3 %. Мы долго собирали заявки, но акция носила опережающий характер. Когда у потенциального клиента возникала необходимость в покупке или продаже недвижимости, он вспоминал про нашу компанию.

Этот, казалось бы, простой лайфхак значительно упрощает жизнь руководителю и даже расширяет плоскость обзора.

Основатель может собирать как мысли по поводу развития компании, так и варианты развития персонала – идеи бывают абсолютно разные. Кто-то просит заменить пластиковые стаканчики на бумажные, кто-то говорит о том, что видел классную рекламную площадь, пустую, которую нужно срочно занять, кто-то говорит об удачных сувенирах и подарках для клиентов. И конечно, авторы «защищают» свои идеи. Обосновывают их, давая таким образом собственнику проследить ход их мыслей.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу. Попробуйте доработать ее на мозговом штурме или давайте ее немного отложим. Не нужно врать сотруднику и говорить, что его провальное предложение – просто отличное решение и панацея от всех проблем. Но стоит сделать максимум для того, чтобы не демотивировать человека. Здесь очень важно давать адекватную и аргументированную обратную связь.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу.

Поддерживая инициативу, поощряя, развивая подобные инициативы, внедряя для их реализации какие-то инструменты – те же презентации каждые три месяца или специальный почтовый ящик для обмена идеями с руководством – вы добьетесь того, что люди начнут предлагать. И даже если 90 % идей будут нежизнеспособны, из сотни может промелькнуть та одна, которая позволит вашей компании совершить квантовый скачок.

Кризис емкости рынка

Вы наверняка слышали выражение «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Это принцип Парето. Если переформулировать его глобально, можно обнаружить, что, стараясь заработать, компании относительно быстро (используя 20 % времени и ресурсов) достигают какого-то определенного уровня (80 % результата) и потом черепашьим шагом с гигантскими вливаниями растут «в час по чайной ложке» (пытаются добрать недостающие 20 % прибыли посредством вложения 80 % оставшейся энергии). Проценты здесь весьма условны, но идея знакома, наверное, каждому предпринимателю. Вначале вы совершаете действия и они приносят ощутимый результат. Но со временем даже новые направления и шаги по развитию компании не ведут к значительным сдвигам. Так проявляется кризис емкости рынка.

Кризис емкости рынка – достижение определенного предельного объема рынка (так называемого потолка) в регионе присутствия компании с отсутствием дальнейшей отдачи от проведения рекламных кампаний.

Охватить весь рынок не может ни одна компания. Если вернуться к процентам, то все мы стремимся к максимальной прибыли – к 100 % денег, заложенным в нише. Но заработать их просто невозможно. Даже если постоянно увеличивать рекламную активность, темп прироста количества клиентов и их конвертация в деньги после определенного момента будут замедляться, а потом остановятся (если не начнут падать). Вот почему так важно правильно определить момент, когда наращивать рекламный бюджет уже неэффективно. Это позволит здорово сэкономить и сместить фокус внимания с продвижения в исходном регионе за его пределы.

У нас уже было достаточно много сотрудников и огромное количество рекламы. Мы освоили практически все площадки для продвижения, которые на тот момент нам были интересны. Мы использовали все, что было в тренде. Все места, которые были более-менее посещаемы, оказались завалены нашими баннерами. Все СМИ, так или иначе относящиеся к недвижимости, были нами захвачены. У всех компаний, имевших хоть какое-то отношение к недвижимости в нашем регионе – строительство домов, монтаж натяжных потолков, установка окон – на сайтах были наши баннеры. И, конечно, мы оплатили большое количество наружной рекламы по городу: размещали плакаты на фасадах домов, устанавливали светящиеся панели, арендовали билборды.

Но всего этого нам показалось мало. Хотелось расти дальше, для чего в один прекрасный (или не очень) день прибыль в размере 1 000 000 рублей пошла на рекламные щиты. До этого момента доля рынка, которую мы занимали, была 18 %, и бюджет на рекламные щиты не превышал 300 000 рублей. Как думаете, на сколько она выросла? Не стесняйтесь, высказывайте самые смелые предположения. А я скажу правильный ответ: доля стала – 18,01 %. Мы расстались с 700 000 честно заработанных рублей, что для маленького региона является отнюдь не скромной суммой, при этом наш процент присутствия на рынке никак не вырос.

Когда мы начали задумываться, почему так происходит, то поняли, что как ни парадоксально – люди принципиально не пользуются одной компанией. Тех, кто мог бы стать нашими клиентами, мы уже привлекли, и насколько бы больше денег я ни вкладывал в рекламу в этом регионе, большего числа клиентов у нас уже не будет. Мы достигли своего потолка, уперлись в него и не можем его пробить.

У людей разные вкусы – одни любят работать с частниками, другие предпочитают маленькие компании, а третьи доверяют только крупным конторам. Кто-то делает выбор, исходя из иррациональных параметров, например, заключает договор с компанией, у которой больше понравился логотип или интерьер в офисе.

Как преодолеть кризис емкости рынка? Необходимо зафиксировать наиболее эффективное соотношение потраченного рекламного бюджета и прибывшего клиентского потока. А дальше нужно вести развитие компании по пути создания дочерней фирмы для захвата дополнительной доли рынка, или расширения влияния в направлении соседних регионов.

Идея – это хорошо, но, как говорится, идеи сами по себе ничего не стоят. Зачастую важнее не то, как гениально вы все придумали, а то, как вы это смогли реализовать.

Когда агентство получило 20 % регионального рынка, мы сократили рекламный бюджет, и это никак не сказалось на объеме продаж. Дальнейшее расширение было решено осуществлять за счет освоения ближайших регионов, что мы и сделали.