Глава 6
Обратная связь, которая врежется в память
Эд Батиста
Хотя коучинг состоит преимущественно в том, чтобы спрашивать, а не отвечать, подчиненные будут ждать от вас искренних отзывов о своей работе. Я беседовал с тысячами клиентов и студентов и раз за разом слышал одно и то же: «Расскажите мне все как есть».
Увы, эту простую просьбу не так-то легко выполнить. Когда вы говорите своим сотрудникам: «Позвольте мне высказаться о вашей работе», их сердца наверняка начинают бешено биться, давление повышается, появляются другие признаки стресса. Все это симптомы «реакции на угрозу», также известной как состояние «бей или беги», — последовательности неврологических и физиологических состояний, нарушающей способность обрабатывать сложную информацию и реагировать осмысленно. Когда мозг человека реагирует на угрозу, он не воспринимает обратную связь и не может действовать в соответствии с ней.
Возможно, вы уже наблюдали этот эффект во время обсуждений с подчиненными их работы, в которой что-то шло не так. Некоторые реагируют потоком объяснений, применяют оборонительную тактику и становятся агрессивны, другие избегают встречаться с вами глазами, скрещивают на груди руки, горбятся и вообще ведут себя так, что становится ясно: они бы с радостью сделали что угодно, лишь бы не разговаривать с вами. Эти признаки реакции «бей или беги» указывают на то, что обратная связь от вас вряд ли окажет желаемое воздействие.
Что можно сделать, чтобы не вызывать реакцию на угрозу и вместе с тем дать обратную связь, которую люди воспримут? Следующие рекомендации помогут ответить на этот вопрос.
Развивайте отношения
Выстраивая отношения с другими в течение длительного времени, мы закладываем основу эффективной обратной связи. Когда люди чувствуют, что связаны с нами, вероятность того, что даже сложные беседы с ними вызовут реакцию на угрозу, снижается. Ведущий эксперт в области выстраивания отношений, социальный психолог Джон Готтман в результате своих исследований пришел к выводу, что успех в трудных переговорах зависит от того, что он назвал «качеством дружбы». Готтман говорит о нескольких шагах, которые мы можем предпринять, чтобы выстроить качественные отношения:
- Дайте человеку почувствовать, что его признают. Давать понять другому, что вы видите в нем личность, а не просто наемного работника, — чрезвычайно важно, но на это не должно уходить много времени. Один мой клиент, руководивший небольшой компанией, несколько лет назад рассказал мне, что чувствует дистанцию между собой и сотрудниками. При этом у него не было возможности постоянно ходить с каждым из них на обед. Эффективным компромиссным решением стало смотреть на любое взаимодействие с работниками — не важно, насколько краткое — как на возможность узнать человека чуть лучше. Он завел привычку каждый раз при встрече с кем-то из подчиненных задавать один вопрос о работе или личной жизни. «Я устанавливаю контакт при любой возможности», — сказал он мне. И хотя это порой замедляло его собственный труд, результат того стоил.
- Отвечайте даже на неявные просьбы дать обратную связь. Мы добиваемся внимания от окружающих не обязательно напрямую — еще мы постоянно высказываем множество едва различимых просьб о внимании. Как пишет Готтман в книге «Исцеление взаимоотношений» (The Relationship Cure), «такая просьба может проявляться в вопросе, жесте, взгляде или прикосновении — в любом выражении мысли: “Я хочу почувствовать связь с тобой”. Реакция на просьбу всегда проста — положительный или отрицательный ответ на запрос об эмоциональной связи». Многие из нас, однако, не обращают внимания на такие просьбы подчиненных. Причина этого такова: согласно исследованиям, проведенным Дахером Келтнером из Калифорнийского университета в Беркли и его коллегами, мы менее внимательны к социальным сигналам тех, кто находится у нас под началом. Чтобы наладить связь с подчиненными, вспомните, как часто вы замечаете (или игнорируете) их просьбы о внимании. А еще спросите своих коллег, друзей и родственников, умеете ли вы слушать и как часто перебиваете других.
- Постоянно выражайте признательность. Как показывает исследование Готтмана, в хороших отношениях на одно отрицательное взаимодействие приходится пять положительных — даже в конфликтной ситуации. Это соотношение не проявляется в однократной беседе, и оно не означает, что, прежде чем высказать критическое замечание, нужно отпустить пять комплиментов. Оно подчеркивает важность отзывов и периодического проявления признательности в другой форме для выстраивания прочных связей (см. также «Ловушки положительных отзывов»).
Управляйте эмоциями
Несмотря на то, что сильные негативные чувства мешают учиться и взаимодействовать, эмоции играют важнейшую роль при предоставлении обратной связи. Они позволяют нам акцентировать внимание на тех или иных словах и дают другим понять, что именно мы ценим. Эмоциональный контакт воспринимается лучше, его дольше помнят и всегда с легкостью к нему возвращаются. Обширные научные исследования в области нейробиологии, проведенные в последние десятилетия, ясно показывают, что эмоции играют ключевую роль в мыслительном процессе: сильные чувства порой сбивают с толку, однако в целом эмоции облегчают процесс принятия решений.
Поэтому если вы не хотите вызвать реакцию на угрозу, избегайте «безэмоционального коучинга». Он лишь ослабит эффект от вашей обратной связи и приведет к череде непродуктивных разговоров. Вместо этого стремитесь достичь баланса: выражайте ровно столько эмоций, сколько потребуется, чтобы наладить взаимодействие с человеком и не вызвать при этом агрессии или защитной реакции, не оборвать диалог и не испортить отношений.
Правильный уровень эмоциональности зависит от сути вопроса, и для каждых отношений он свой, а кроме того — зависит от ситуации. Важно то, насколько другой человек восприимчив к вашим эмоциям. Один мой клиент по коучингу, недавно запустивший свой бизнес, критически отзывался о соучредителе компании, однако это не давало желаемого результата. Чтобы отзывы моего клиента услышали, ему пришлось придать им эмоциональную окраску, добавить звука и жестов. И это сработало! Сработало, потому что между этими двумя были долгие дружеские отношения. Соучредитель моего клиента не ушел в оборону, наоборот — эмоциональность собеседника привлекла его внимание. Тот же самый клиент, высказывая критические замечания в адрес своего подчиненного, старался сдерживать эмоции, снижать экспрессию и дать обратную связь в деловом тоне. Цель была в том, чтобы передать важность проблемы, но при этом не перегружать подчиненного, и в этом случае одного авторитета руководителя было достаточно.
| Ловушки положительных отзывов |
| Предполагается, что похвала вызовет у работника хорошие чувства, поможет его мотивировать. Однако часто она приводит к противоположному результату. Ниже приведены три распространенные проблемы и способы их избежать. - Люди не верят похвале. Прежде чем дать неприятный отзыв подчиненному, говорите ли вы ему что-нибудь приятное, чтобы подсластить пилюлю? Многие из нас так и поступают — и тем самым непреднамеренно приводят людей к тому, что те слышат в положительных словах лишь ничего не значащее предисловие к действительному сообщению. Вместо того чтобы почувствовать, что их по-настоящему ценят, они ждут подвоха. И хотя мы сами перестали беспокоиться о том, что сообщаем плохую новость, мы никак не помогли другим эту новость правильно воспринять. Фактически мы сами подрываем свою способность дать четкую обратную связь, положительную или отрицательную.
Что делать? Вместо того чтобы перед каждой порцией конструктивной критики давать конфетку, начните с того, насколько важны хорошие отношения, и изложите свои причины для предстоящего разговора. Например, скажите: «Очень важно, чтобы мы были честны друг с другом и могли говорить прямо. Тогда мы будем продуктивно сотрудничать. Кое-что меня беспокоит, и я хотел бы это обсудить. Считаю, что мы сможем успешно разрешить все вопросы». - Люди обижаются. Руководители используют положительные отзывы и для того, чтобы преодолеть нежелание подчиненных отвечать на запросы. Эта старая тактика может сработать раз-другой, но в долгосрочной перспективе только вредит. Она рождает в собеседнике чувство долга, создает ощущение того, что, соглашаясь помочь вам добиться желаемого, он выплачивает некий «социальный долг». Если вы все время учите людей, что за вашей похвалой следует запрос, они поймут, что ими манипулируют, обидятся и потеряют всякое желание идти вам навстречу.
Что делать? Повышайте мотивацию подчиненных на протяжении длительного времени, расширяя свой арсенал средств убеждения. Как поясняет Джей Конгер в своей классической статье «Необходимое искусство убеждения» (The Necessary Art of Persuasion) (HBR, май–июнь 1998 г.), вы можете получить способность влиять на других четырьмя методами: установить доверительные отношения, показав свою компетентность и результаты работы, сделанной в интересах других; выстроить цели на основе общей позиции ради общей пользы; подкрепить свое мнение убедительными данными и примерами; наладить эмоциональную связь с людьми, чтобы они были восприимчивее к вашим словам. - Мы хвалим не за то, за что следует. Похвалы не по делу приносят больше вреда, чем пользы. Как отмечает психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк в своем интервью, данном в январе 2012 года изданию HBR IdealCast, «все наши стремления к самоутверждению ошибочно основывались на том, что похвала уму, талантам и способностям подкрепляет в человеке уверенность в собственных силах и повышает его самооценку, а дальше все должно идти как по маслу. Однако мы обнаружили обратный эффект. Человек, которого похвалили за таланты, переживает о своем следующем шаге, боится взяться за сложную задачу и оказаться бесталанным в глазах других, лишиться своей репутации гениального. Так что он остается в зоне комфорта и занимает жесткую оборонительную позицию, когда терпит неудачу».
Что делать? Хвалите за усилия, а не за способности. Дуэк предлагает сосредоточиться на «стратегиях, упорстве и работоспособности, стойкости и выносливости», то есть на качествах, которые люди проявляют, когда сталкиваются с трудностями. И всегда объясняйте, что именно подвигает вас хвалить человека. Если вы изъясняетесь туманно или используете лишь общие фразы, вы не сможете закрепить у подчиненного желаемую модель поведения. |
Разумеется, мы не можем знать, как другой человек отреагирует на наши эмоции, и, когда охватывают сильные чувства, сложно с ходу определить, как их следует выражать в беседе наиболее подходящим образом. Это умение приходит с практикой. Участвуя в беседах, в которых озвучиваются замечания и комментарии в адрес другого человека, мы не только получаем информацию о возможной реакции конкретного лица, но и о том, как нам самим следует выражать свои чувства, чтобы это было на пользу делу.
Играйте честно
Вы гарантированно вызовете реакцию на угрозу, если человек сочтет ваш отзыв несправедливым или неточным. Но как этого избежать, если представления о справедливости и точности всегда субъективны?
Дэвид Бредфорд из Стэнфордской школы бизнеса предлагает «оставаться на своей стороне площадки», то есть выстраивать обратную связь на основе собственных представлений о конкретном поведении и не ссылаться на мотивы человека. На своей стороне площадки мы застрахованы от ошибки: другим может не нравиться, как мы описываем свои чувства, но они не могут оспорить их истинность. Вместе с тем, когда мы делаем предположения о мотивах другого человека, мы заходим на его сторону площадки, и даже незначительные неточности могут спровоцировать защитную реакцию.
Например, отзываясь о ком-нибудь вечно опаздывающем, очень хочется сказать нечто вроде: «Ты не ценишь мое время, и это очень неуважительно с твоей стороны». Однако это всего лишь догадки об образе мыслей другого человека, а не утверждение о факте. Если мы хоть чуть-чуть заблуждаемся, сотрудник почувствует, что его неправильно воспринимают, и станет менее внимателен к тому, что мы говорим. Правильнее будет сказать так: «Когда ты опаздываешь, я чувствую, что меня не ценят и не уважают». Различие тонкое, но, сконцентрировавшись на конкретном поведении и своей внутренней реакции — и тем самым оставаясь на своей стороне площадки, — мы избегаем риска попасть в область спорных и неточных догадок.
Поскольку мотивы нередко бывают неясны, в попытках осмыслить поведение других людей мы постоянно заходим на чужую сторону площадки. И если избежать этого не удается, рекомендуем начать отслеживать тот момент, когда вы начинаете строить догадки о чужих мотивах, и возвращаться на свою сторону прежде, чем начнете давать обратную связь.
Подготовьте сцену
Очень легко принимать то, что нас окружает, как само собой разумеющееся. Однако обстановка сильно влияет на любое наше взаимодействие с другими. Обращая внимание на такие детали, можно сделать обратную связь гораздо продуктивнее:
- Учет времени. Хотя я приветствую быстрые беседы в неформальной обстановке (см. окончание этой главы), иногда нужно долгое содержательное обсуждение. Когда такое случается, продумайте регламент. Вместо того чтобы запихивать все в окно, обнаруженное вами в календаре, выберите время, когда вы и ваш собеседник будете в форме: например, в начале дня, еще до того, как вас завалят другими делами, или в конце дня, когда вы сможете погрузиться в размышления. Подумайте о том, чем вы будете заниматься непосредственно перед началом беседы и сразу же после нее. Если один из вас прямо перед встречей (или после нее) окажется в стрессовой ситуации, лучше поищите другую возможность побеседовать.
- Продолжительность. Зачастую мы вносим события в календарь, отводя на них стандартное время, и не задумываемся, сколько реально времени потребуется на каждое взаимодействие. Поразмыслите о том, сколько времени потребуется на беседу при благоприятном и неблагоприятном развитии событий. Вы же не хотите увлечься обсуждением дела с сотрудником и внезапно осознать, что опаздываете на следующую встречу? Также следует подумать о том, что вы будете делать, если беседа пойдет хуже (или лучше), чем ожидалось. Насколько для вас плохо (или хорошо), если вы проигнорируете следующую встречу, потому что хотите продолжить эту?
- Место действия. Проводя встречу в своем кабинете, вы укрепляете иерархические позиции. Это может оказаться полезным, когда нужно установить дистанцию между вами и собеседником. Однако это же станет фактором, способным вызывать стресс, а также повысит вероятность возникновения реакции на угрозу. Менее формальная обстановка — комната для совещаний, ресторан или даже открытый воздух — поставит вас на один уровень с сотрудником и в то же время снизит вероятность возникновения нежелательной реакции. Выбирайте для встречи место, отвечающее требованиям беседы, достаточно закрытое от посторонних глаз и позволяющее свести к минимуму возможные отвлекающие факторы.
- Близость. На встрече с сотрудником в офисе или в комнате для совещаний, когда вас разделяет стол, создается физическая дистанция, подчеркивающая ваше более высокое положение. Но такое нужно не всегда. Если вы хотите выстроить близкие отношения с другим человеком или проявить эмпатию, то есть умение понимать эмоциональное состояние собеседника, лучше сидеть с ним рядом, по одну сторону стола. Подумайте о том, какое расстояние между вами будет оптимальным. Может, даже просто сидеть — уже слишком формально, и вам двоим следует отправиться на прогулку.
Немного попрактиковавшись с помощью этих советов, вы разовьете свои навыки давать обратную связь. И, как и в случае любых других навыков, начинайте приобретать опыт в ситуациях, не сопряженных с большим риском, прежде чем станете давать отзывы в беседе, исход которой очень важен. Вот несколько способов, как можно приступить к этому:
- Чаще давайте обратную связь. Обратная связь часто ассоциируется с аттестацией персонала. Однако такая обратная связь не очень подходит для развития соответствующих навыков, потому что аттестация проводится нечасто да и сама по себе вызывает стресс. Вместо того чтобы накапливать замечания и комментарии, а потом вывалить их сотруднику разом, попробуйте предлагать их небольшими порциями, давая предметную обратную связь на регулярной основе. Двухминутный опрос подчиненного после проведенной встречи или презентации будет полезен вам обоим.
- Ролевая игра при подготовке к трудной беседе. В своей практике коучинга с клиентами и студентами, обучающимися по программе MBA в Стэнфорде, я пришел к выводу, что ролевая игра бывает весьма эффективным средством, если нужно подготовиться и выдать свои замечания, которые могут оказаться тяжелыми для собеседника. Потренируйтесь с тем из коллег, с кем вы дружите. Начните с того, что получать обратную связь будет коллега, а вы попробуете дать ее по-разному. Затем пусть коллега сделает то же самое, а вы будете принимать обратную связь. Вы научитесь подходу коллеги, а сами увидите разговор глазами подчиненного. Такая подготовка поможет вам отточить свою манеру давать обратную связь, и в реальной ситуации вы будете чувствовать себя спокойнее.
- Просите давать обратную связь. Обращаясь к сотрудникам с просьбой дать обратную связь по поводу вашей эффективности как руководителя и лидера, вы выигрываете в трех отношениях. Вы получаете ценные сведения, понимаете, как выглядит обратная связь со стороны подчиненного, а явное желание слушать делает ваши собственные отзывы более весомыми. Если вы видите, что сотрудники неохотно идут на это, попросите их помочь вам достичь конкретных целей — например, высказываться менее многословно или реже перебивать. Признав, что вам тоже есть над чем работать, вы поможете высказаться им самим.
__________
Эд Батиста — коуч по работе с топ-менеджерами и преподаватель в Стэнфордской школе бизнеса. На своем сайте он регулярно выкладывает статьи о коучинге и профессиональном развитии, а в настоящее время пишет книгу о самокоучинге для издательства Harvard Business Review Press.
