Сопровождение после коучинг-сессии
Пэм Крулец, Нина Боуман
Часто говорят, что настоящая работа коуча начинается после сессии. То есть тогда, когда вы и ваш подчиненный после беседы переходите к действиям. Однако, будучи руководителем, как убедиться, что вы все делаете правильно? И как узнать, что ваши усилия не пропали даром?
Согласуйте ожидания и дальнейшие шаги
После коучинг-сессии ваш подчиненный может быстро понять, насколько трудна задача совмещать свои усилия, нацеленные на рост, с требованиями суматошной повседневной работы. Дабы этот процесс шел своим чередом, вам нужно заблаговременно поработать с сотрудником и продумать грамотный подход, обеспечивающий в перерывах между сессиями движение в нужном направлении.
При этом во время самих коучинговых встреч четко договоритесь о том, как вы будете продвигаться вперед. Решите следующие вопросы:
- Действия. Договоритесь о конкретных действиях, которые вы и ваш подчиненный предпримете в промежутке между сессиями. Например, если сотрудник работает над навыком устанавливать отношения с коллегами, он может пригласить одного из них на ланч. Или проведет трудный разговор с подчиненным, общения с которым избегал. Коучинг может стать исключительным по силе инструментом, благодаря которому ваши сотрудники будут чувствовать ответственность за то, чтобы взятые ими на себя обязательства развиваться были выполнены. Но так произойдет лишь в том случае, если вы четко определите, какие действия должны быть совершены, и установите сроки их выполнения.
- Обратная связь. Дайте обратную связь после самой первой коучинг-сессии: либо сразу, либо — что более вероятно — во время дополнительных коучинговых занятий. Договоренность о том, как вы будете работать дальше, и четкое представление о вашем участии в периоды между сессиями защитят подчиненного от излишнего стресса и разочарований, приносимых проверками, пусть и проводимыми с наилучшими намерениями. Вам также следует решить, будут ли другие сотрудники давать обратную связь все то время, что коучинг длится. Например, ваш прямой подчиненный, отчаянно бьющийся над тем, чтобы научиться высказываться во время собраний, может пожелать, чтобы на них присутствовал его коллега, который сможет понаблюдать за ним и дать в свободной форме обратную связь.
- Определите потребность в ресурсах. Спросите сотрудника, какая помощь ему нужна. Возможно, ему потребуются конкретные источники знаний — статьи, книги, экспертные оценки и заключения, методические указания или программы обучения. Ему также может понадобиться, чтобы вы свели его с коллегами, которые выступят в роли наставников, или позволили сопровождать вас на встречах, чтобы перенимать ваш опыт. Понимание этих нужд позволит вам найти или подготовить необходимые ресурсы между коучинговыми встречами.
Пока вы обсуждаете эти темы, поинтересуйтесь у сотрудника его предпочтениями. Ни в коем случае не навязывайте ему свое видение того, как все должно происходить.
В конце каждой встречи зафиксируйте все, о чем вы договорились. В зависимости от имеющихся инструментов и принятых в компании правил, вы можете попросить сотрудника заполнить шаблон плана коучинга или задокументировать согласованные цели развития. Или вы можете просто попросить его отправить по электронной почте документальное подтверждение ваших договоренностей и ожиданий. В табл. 5.1 вы найдете пример плана действий коучинга.
Проверяйте, как идут дела у подчиненного
Учитывая все ожидания от коучинга, после каждой сессии вы можете продолжить поддерживать сотрудника в его развитии следующими способами:
- Отслеживайте исполнение договоренностей. Поскольку мы склонны сосредотачиваться на том, что находится у нас перед глазами и что следует сделать в первую очередь, долговременные договоренности, заключенные во время коучинговых бесед, могут с легкостью отойти на второй план. Однако если вы не отслеживаете, как эти договоренности исполняются, ваш подчиненный тоже, скорее всего, отнесется к ним несерьезно. Периодически сверяясь с зафиксированным планом, каждый из вас будет действовать ответственнее. Вы будете с большей вероятностью придерживаться согласованных дат, обеспечивать вашего подчиненного необходимыми ресурсами (например, книгами и статьями) и отслеживать, как другие сотрудники помогают ему развиваться.
- Наблюдайте за признаками роста. Постоянно оценивайте, как ваш подчиненный справляется с работой, но делайте это неофициально. Видите ли вы признаки прогресса в его поведении, отношениях, подходу к делу или результатах? Стали ли другие люди говорить о нем иначе? Например, если ваш подчиненный учится слушать других, вы можете внимательно понаблюдать за ним на нескольких встречах и записать свои соображения.
- Проверяйте, как идут дела у подчиненных, незамедлительно. В перерывах между сессиями сотрудники могут застопориться: они могут разочароваться из-за непредвиденных неудач и провалов в обучении, или же новые поведенческие навыки не сразу оправдают их надежды. Простая сверка с планом поможет вашим подчиненным вновь начать движение вперед. Будьте инициаторами таких сверок (заранее запланированных) и подумайте о том, чтобы ввести политику открытых дверей, то есть поощряйте подчиненных обращаться к вам с любыми вопросами. Во время же проверок интересуйтесь у них, как изменяется положение дел и видят ли они сами какие-либо признаки своего развития. Призывайте их записывать освоенное или замеченное и используйте этот материал как основу для следующей коучинг-сессии.
- Говорите о том, на что влияет рост сотрудника. Когда вы видите, что ваш подчиненный начинает меняться и расти, прямо скажите о том, на что это влияет, — самому такое заметить бывает сложно. Как коучинг повлиял на него как на личность? Стал ли он принимать участие в дискуссиях стратегического толка? Как его развитие повлияло на отдел? Может быть, отделу удалось достичь большего количества целей? Как это повлияло на компанию в целом? Помогая сотруднику понять, каков во всех своих проявлениях результат его усилий и вызванных ими изменений, вы повысите его мотивацию и напомните, что коучинг идет на пользу не только ему, но и всей организации.
- Сосредоточьтесь на отношениях. По мере коучинговой работы продолжайте создавать атмосферу открытости и готовности учиться. Если вы чувствуете перемену в отношениях — доверие снижается или откровенности стало меньше, — возможно, пришло время выяснить, что думает и чувствует подчиненный после ваших бесед.
В то же время будьте чутки к нижеперечисленным признакам — они показывают, что процесс коучинга, возможно, пошел не в том направлении, — и тут же вмешивайтесь:
- Подчиненный приходит на коучинговые встречи, не выполнив задания или упражнения, о которых вы с ним договорились.
- Подчиненный обвиняет других в своих ошибках, которые совершил, когда пытался освоить новые навыки. Или же ему не по себе, когда он рассказывает о своих успехах и провалах.
- Подчиненный не включен в коучинговый процесс: сопротивляется, насколько это возможно, или предлагает собственные идеи и методы.
Что, если вы внимательны к сопровождению сотрудника после коучинговых занятий, но он все же не развивается в нужном направлении? В этом случае вы можете прибегнуть к помощи кого-либо, не находящегося у вас в подчинении, — коллеге, которому доверяете, сотруднику отдела кадров, профессиональному привлеченному коучу. Все эти люди могут обладать объективным восприятием, навыками и компетентностью, которые посодействуют росту вашего сотрудника. В конце концов, вы и ваш подчиненный можете обсудить, подходит ли ему та роль, что он играет в организации.
Проверяйте себя
Хотя сопровождение после коучинговых занятий сосредоточено в основном на вашем подчиненном, этот процесс требует от вас осмысления своей роли. Будучи руководителем и коучем, вам следует задать себе два вопроса:
- Отвечаю ли я всем потребностям этого сотрудника? Коучинг будет выглядеть и восприниматься по-разному каждым из ваших подчиненных, и то, что работает с одним, может не сработать с другим. Используйте метод проб и ошибок, покажите, что готовы корректировать коучинг по ходу дела. Почаще спрашивайте сотрудника, что работает, а что нет. Методы, не действующие с человеком сейчас, могут быть успешны позже, поэтому, если новая практика или упражнение трудны, вы можете либо изменить план действий, либо призвать сотрудника проявить терпение.
Удовлетворение потребностей подчиненного в процессе коучинга может означать и беседу с ним, если у вас разные взгляды на его успехи. Например, он может рассказать, что усваивает уроки из книг, которыми вы его снабдили, и находит эти книги полезными. Но если все говорит о том, что полученные знания на практике он не применяет, это может означать, что подход не работает, несмотря на весь энтузиазм сотрудника. Чтобы понять, действительно ли его потребности удовлетворяются, вам как коучу очень важно полагаться на свое суждение, а не только на обратную связь от подчиненного.
- Выполняю ли я свою часть сделки? Когда мы помогаем другим развиваться, наши сильные и слабые стороны порой становятся зримыми. Например, Лиза и ее руководитель Арья пришли к тому, что Лизе пора идти дальше и брать на себя больше ответственности. Но когда Лиза попробовала взять на себя руководство проектом, Арья с трудом выпустила его из своих рук и настаивала на ежедневных отчетах обо всех мелочах. Найдя время для оценки своей роли как коуча, она поняла, что развитие Лизы в заданном направлении в первую очередь предполагает изменение ее собственного подхода к делу. Коучинг зачастую требует от вас как от руководителя посмотреть в зеркало, дабы понять, не чините ли вы, не осознавая этого, препятствия подчиненному на его пути к цели и не действуете ли так, что он получает от вас противоречивые сигналы о ваших ожиданиях.
Коучинг может стать трудным, но в то же время воодушевляющим процессом как для руководителя, так и для подчиненного, по мере того как вы наблюдаете за ростом сотрудника и видите, что приносите пользу организации по-новому. Наладив процесс сопровождения после коучинг-сессий, то есть согласовав ожидания, организовав проверку результатов подчиненного и оценку собственных действий, вы сможете вызывать и стимулировать желаемый рост, результаты которого будут стоить потраченных времени и сил.
__________
Пэм Крулец — управляющий партнер компании Isis Associates и член преподавательского состава программы коучинга руководителей, реализуемой в Джорджтаунском университете. В рамках программы она выступает коучем для предпринимателей, высшего руководства и перспективных работников различных компаний с целью усилить их лидерские качества и помочь достижению ими бизнес-целей.
Нина Боуман — старший партнер компании Isis Associates, коуч, проводит тренинги и консультирует топ-менеджеров компаний по вопросам развития лидерских качеств.
