Проведение коучинг-сессии
Эми Джен Су
Коучинг-сессии представляют собой беседы между вами и сотрудником, в ходе которых вы определяете направления его роста, составляете планы развития, выполняете задания и проверяете, как идет прогресс. Коучинг может ускорить развитие определенного навыка или поведения, когда в этом есть необходимость, а вы можете и дальше проводить коучинг-сессии, чтобы отследить наступление желательных изменений. Такие встречи могут быть и регулярными, тогда это будут более общие беседы о развитии сотрудника.
Коучинг-сессии отличаются от аттестаций или систематических проверок, которые, возможно, у вас в ходу. В табл. 4.1 рабочие встречи с подчиненными сравниваются по степени продолжительности и основной идее. Вы увидите, что из представленных трех видов коучинг-сессии выделяются тем, что у них наиболее широкий временной диапазон, они имеют самый далекий горизонт планирования и предполагают проведение проверок и работы ради будущего вашего подчиненного.
Коучинг-сессии, как правило, длятся от получаса до часа, однако для достижения успеха им совершенно не обязательно быть долгими. И действительно, исследование, проведенное Corporate Executive Board, показывает, что «нет никакой связи между длительностью… и прогрессом в развитии». Вместо того, чтобы еще больше времени выделять на коучинг вашего и без того уже загруженного менеджера, лучше получить максимум возможного из каждой сессии. Вы можете добиться этого, задавая правильные вопросы и вовлекая подчиненного в диалог с целью повысить степень понимания им причин того или иного выбора, поступка или действия, а также их последствий. Кроме того, так сотрудник будет и сам заинтересован в развитии.
Договоритесь о целях в самом начале
На коучинг-сессии первым делом определите вместе с подчиненным, чего вы хотите достичь. Может, это конкретный навык, который необходимо улучшить? Или вашему сотруднику нужно научиться взаимодействовать с определенным коллегой или выполнять некое задание? Может, это долговременная цель, над способами достижения которой он хочет поработать? И какого прогресса вы ожидаете на сегодняшнем занятии?
Попросите подчиненного самого определить четкие границы сессии: задайте ему прямой вопрос о том, чего он надеется и желает достичь на этой встрече. Вы можете предложить идеи повестки дня (они могут базироваться на ваших наблюдениях), но в большинстве случаев вы захотите начать коучинг-сессию с просьбы подчиненному поделиться его собственным мнением. Это может застать его врасплох, поскольку он, скорее всего, ожидал, что повестку дня зададите вы. Однако, начав сессию с вопроса, вы вступаете в общение так, как надеетесь и продолжить: сотрудник говорит, вы слушаете, а затем вместе приходите к решению.
Существует много видов коучинг-сессий, три наиболее часто встречающиеся таковы:
- Помощь в долгосрочном развитии. Например, сотрудник говорит: «Я хочу свободнее себя чувствовать, общаясь с высшим руководством, а также научиться лучше выступать с презентациями перед этой аудиторией». Такой коучинг ориентирован на цель, достижение которой требует времени и практики, и уйдет на это от полугода до года, с последующими коучинг-сессиями не реже раза в месяц. Чтобы не отвлекаться от цели и не упускать возможности развиваться с учетом знаний, полученных на каждой встрече, заранее запланируйте все сессии.
- Подведение итогов мероприятия или проекта. Например, сотрудник говорит: «Встреча с другим отделом была не такой гладкой, как планировалось. Я бы хотел разобраться в том, что произошло, и понять, как поступать в подобных случаях». Такого рода коучинг ориентирован на обучение на недавних событиях, в результате чего появляются новые идеи, вырабатываются умения и приемы, позволяющие справляться с ситуациями в будущем. Подобные обсуждения зачастую проходят на коучинг-сессии в рамках долговременного плана развития сотрудника. Но могут быть и эпизодическими: на них сотрудники могут как вынести урок из совершенной ошибки, так и получить похвалу за успех.
- Решение актуальных проблем. Например, сотрудник говорит: «Коллега из другого отдела обратился с несколькими запросами, на выполнение которых отпустил немыслимо мало времени. Я хотел бы, чтобы вы помогли мне ответить на это должным образом и расставить приоритеты». Тут понадобится узконаправленный коучинг: перед сотрудником стоит конкретная задача, для решения которой ему нужна помощь в режиме реального времени. Это требует понимания сути дела, чтобы по окончании сессии подчиненный ушел с практическими заданиями, выполнив которые он быстро решит проблему. Иногда насущная задача выявляет необходимость в долгосрочном развитии, но так бывает не всегда. Подобного рода проблемы могут всплывать и на ваших встречах с глазу на глаз, когда вы углубляетесь в проект или другую ежедневную деятельность. Воспринимайте это как возможность побыть коучем — многие руководители ее упускают.
Таким образом, постановка четких целей на коучинг-сессии позволяет спланировать свои действия: какие вопросы задавать и как искать решения.
Разберитесь в исходной ситуации
Как только вы поняли, какой вид коучинга ожидает получить подчиненный, вы, вероятно, почувствуете соблазн «решить проблему» сразу же, то есть поделиться своей мудростью, дать необходимый (по-вашему) совет или осторожно выразить свое мнение о причинах не очень-то хорошего положения дел. Не делайте этого! Очень часто именно в этот момент коучинг начинает идти не туда.
Сделайте совершенно противоположное. На этом этапе вам нужно получить побольше сведений, чтобы сформировать ясное понимание ситуации: скорее всего, подчиненный знает о ней больше вашего. Чтобы действительно помочь ему развиться, выясните его точку зрения на положение дел (и на похожие ситуации в прошлом), а также уточните, насколько он владеет навыками, необходимыми в этом случае. Может, сотрудник сталкивается с проблемой, потому что его представления несколько устарели, что и мешает ему каждый раз? Или ему не хватает определенного навыка? Или дело в эмоциях, вызванных чем-то таким, что мешает ему действовать? Подготовился ли он так хорошо, как мог? Собрать исходную информацию крайне важно: так вы сможете оценить основные причины затруднений сотрудника и тем самым найти путь плодотворного развития.
Скажите подчиненному, что вы хотели бы узнать больше о ситуации, и задайте ему вопросы, которые помогут понять его точку зрения. Например, у сотрудника, поставившего себе долгосрочную цель чувствовать себя более свободно в общении с высшим руководством, уместно выяснить, какой опыт он получил в прошлом и как этот опыт оказал влияние на него, на других и на текущей его деятельности. Вопросы могут быть такими:
- Как бы вы описали вашу нынешнюю степень свободы в общении с высшим руководством компании?
- Какое впечатление вы производили, когда выступали перед этой аудиторией в прошлом?
- Как сейчас вы готовитесь к таким встречам?
- Когда встречи подобного рода вам удавались? Не удавались?
- Чем схожи и чем отличаются встречи с руководством, когда вы действуете продуктивно и не очень?
В случае сотрудника, участвующего во многих коучинг-сессиях, уместно будет целенаправленно проанализировать конкретное событие или проект. В этом случае вы можете сосредоточиться на деталях:
- Как прошла презентация, которую вы сделали для руководства в пятницу?
- Как бы вы описали впечатление, которое произвели?
- Что сработало хорошо? А что нет?
Или как в случае сотрудника, решающего актуальную проблему, задайте вопросы, ответы на которые вам более наглядно представят дело и его последствия:
- Расскажите о ситуации поподробнее. С какими запросами к вам обратились и какие крайние сроки исполнения были установлены?
- Что из этого имеет отношение к главным приоритетам вашего отдела?
- Чем мы должны поступиться, чтобы удовлетворить запрос, имеющий высокий приоритет?
Задавайте вопросы так, чтобы на них можно было дать развернутый ответ. Когда вопросы начинаются со слов что, как или расскажите мне, можно ожидать, что последует полноценный ответ. А вопросы, начинающиеся со слова почему, и те, что предполагают однозначный ответ (простое «да» или «нет»), могут вызвать у подчиненного защитную реакцию. Отвечая же на умело сформулированный вопрос, он, возможно, уже начнет нащупывать кое-какие глубинные причины и решения, которых раньше не видел. Такое понимание себя повысит степень вовлеченности сотрудника в деятельность или в проведение в жизнь плана развития, созданного в ходе коучинг-сессии.
Зеркало, переосмысление и практика новых умений
Как только вы разобрались в ситуации, снова может возникнуть соблазн предложить решение или подать с высоты своего положения совет. Вместо этого лучше настройтесь на полноценный обмен мнениями, в ходе которого вы поможете сотруднику самостоятельно понять, какие варианты выбора имеются перед ним, какую новую стратегию он может принять, какие навыки развить. Предлагаю вам несколько способов выхода на продуктивный диалог:
- Подержите «зеркало». Что вы услышали в словах сотрудника такого, что по-особенному поразило вас? Предложите ему «отражение», то есть иное описание его ситуации, сделанное под вашим углом зрения, а затем попросите на него отреагировать. Например, вы можете сказать: «Опираясь на сказанное вами, я полагаю, что, похоже, два обстоятельства вызывают у вас дискомфорт во время общения с высшим руководством. Во-первых, это связанная с восприятием иерархии установка, которая, возможно, заставляет вас быть почтительнее, чем следует. Во-вторых, вы, вероятно, считаете, что вы сможете подготовить себя к таким встречам, чтобы прийти в достаточно спокойном состоянии. Что скажете? Верны мои предположения?»
- Опишите ситуацию другими словами, переформулируйте. Помогите сотруднику увидеть проблему в новом свете. «Могу я предложить иной взгляд на ситуацию? Давайте подумаем, как могут выглядеть проявления уважительного отношения к руководству. Нынешний подход заставляет вас концентрироваться на разнице в возрасте и опыте с этими людьми, а это, похоже, делает вас напряженным и нерешительным. Не лучше ли подумать, как можно объединить свои силы для развития компании? Что в моих словах находит у вас отклик, а что — нет?»
- Упражняйтесь или разыгрывайте роли. Коучинг-сессия — это прекрасное время попрактиковаться в новых навыках или закрепить новую установку. В приведенном примере вы и ваш подчиненный можете разыграть предстоящую встречу с руководством компании. Вам представится возможность наблюдать за поведением сотрудника и тут же предлагать ему соображения, как определенные поступки могут восприниматься окружающими. Вдобавок к этому вы можете проанализировать образцовый пример того типа поведения или навыка, над которым сейчас работаете. Например, разберите презентацию, которая была благосклонно воспринята руководством. В этом случае вы вместе раскладываете ее по полочкам и обсуждаете, почему она произвела такое впечатление. Также вы можете разобраться с текущими задачами подчиненного. Он покажет, как теперь готовится к встречам с руководством, а вы подкорректируете его, если понадобится.
По мере того, как вы предлагаете сотруднику свои суждения, переосмысливаете ситуацию и выполняете задания, продолжайте с его участием проверять, что из вами сказанного отзывается в нем, а что не воспринимается. В последнем случае, прежде чем действовать, используйте любую возможность, чтобы задать побольше вопросов и выяснить детали ситуации. Наблюдения, гипотезы и задания, вами предложенные, — основа коучинг-сессии. Но чтобы эти инструменты были эффективны, адаптируйте их к конкретной ситуации.
Практические выводы
Когда вы подходите к окончанию коучинг-сессии, попросите сотрудника проговорить вслух то, что он узнал, и сделать практические выводы. Например, так: «У нас осталось 10 минут. Назовите, пожалуйста, две-три самые важные вещи, которые вы вынесли из нашей беседы». Сотрудник может сказать, что в особенности ему запомнилось или какие новые способы восприятия ситуации помогли ему по-новому взглянуть на положение дел. Или же он может поделиться с вами тем, что теперь хочет делать иначе. Самостоятельное подведение итогов подстегнет его действовать по-новому. Такой подход позволит вам понять, что он услышал, а чему еще предстоит научиться.
Относитесь к коучинг-сессии как к отправной точке фактического развития сотрудника. После нее он начнет применять на практике то, чему научился. Определите задачи, которые ему нужно решить до следующей встречи. И пока вы вдвоем в одной комнате, договоритесь, когда встретитесь снова, чтобы свериться со списком задач. В предложенном выше примере вы могли бы прийти к договоренности увидеться через месяц, а за это время сотрудник, пользуясь приемами, над которыми вы вместе поработали на сессии, подготовится к новой встрече с высшим руководством.
Завершая коучинг-сессию, показывайте подчиненному, что готовы выслушать его и поддержать, например, так: «Осталось ли что-то еще, что вы рассчитывали решить сегодня? Приходите, не дожидаясь следующей встречи, если возникнут вопросы или нужно будет что-то обсудить».
Со временем благодаря всем этим вопросам, заданным на сессиях, вы поможете сотруднику стать самому себе коучем: он станет спрашивать уже не вас, а себя. Таким образом он и дальше будет расти, даже когда вас не будет рядом.
__________
Эми Джен Су — старший партнер и сооснователь компании Isis Associates, оказывающей услуги коучинга для топ-менеджеров. Кроме того, она ведет лекции о лидерской подаче себя, мастерстве коммуникации и упорстве — качествах, крайне важных для успешных руководителей. В соавторстве с Мюриэл Уилкинс написала книгу Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence (Harvard Business Review Press, 2013).
