Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Краткое изложение основных идей статьи Дороти Леонард и Уолтера Свопа «Настоящие профессионалы» (Deep Smarts), опубликованной в Harvard Business Review.
Основная идея
На то, чтобы лучшие сотрудники вашей компании стали настоящими профессионалами, требуются годы, но хватит нескольких секунд, чтобы они покинули ее, если представится привлекательная возможность. И когда они уходят, свои глубокие познания они забирают с собой. Такие сотрудники быстро принимают интуитивные решения и видят проблемы и возможности там, где другие остаются слепы. Они обладают чрезвычайно ясным разумом и инстинктивным пониманием человеческих отношений, видят картину в целом, а не вязнут в деталях. Для выживания вашей компании их знания имеют решающее значение.
Как удержать таких специалистов? Сделайте их коучами знаний. Такие коучи используют практические методы — выполнение заданий под руководством наставника, наблюдение, решение проблем, эксперимент, — чтобы передать новичкам накопленные ими профессиональные знания.
Коучинг знаний не только обеспечивает передачу и сохранение жизненно важного опыта, но и порождает идеи прорывных продуктов и более эффективные бизнес-процессы. Может ли ваша компания позволить себе не вкладывать в него деньги?
Реализация идеи на практике
Рассмотрим приемы коучинга знаний.
Новые сотрудники выполняют задания под бдительным оком коуча, который в дальнейшем дает обратную связь, что помогает новичкам отточить свежеприобретенные навыки.
Пример: В компании SAIC новые консультанты-продавцы обучаются делу у опытных коллег путем процесса под названием «посмотрел, опробовал, обучил». Сначала они наблюдают за тем, как специалист помогает решить проблему клиента. Затем на практике оттачивают навыки, общаясь с клиентом и получая от коуча обратную связь. А после обучают этим же навыкам другого консультанта.
Этот метод бывает в двух формах: наблюдение за работой коллег и командировки. Во время наблюдения новички приобретают знания, следя за действиями опытных коллег, а затем с ними же обсуждают увиденное. Один из младших консультантов после нескольких встреч с клиентами проанализировал в беседе с коллегой увиденное и так описал свои впечатления: «Из этих обсуждений я вынес больше, чем за четыре года на моей первой работе и два года в школе бизнеса».
Во время командировок новички выходят за пределы привычного образа мыслей и расширяют свой опыт, открывая для себя новые способы мышления и поведения.
Пример: Во время командировок в магазины игрушек в Мексике, Корее и США сотрудники ритейлера Best Buy наблюдали за тем, как молодые люди вовлекались в совместную игру, выстроенную вокруг товара (например, куклы) или технологии (например, видеоигры). Эти поездки стали источником идей, как магазины Best Buy могут сделать нечто социально ориентированное.
В итоге инженеры этой компании создали компьютерный игровой центр PCBang, где подростки и люди в возрасте двадцати с небольшим — а эта категория намного моложе обычных покупателей компании — могут играть в компьютерные игры и общаться.
Коучи знаний и их протеже вместе работают над проблемами — таким образом последние учатся их решать.
Пример: Старший инженер, известный своей способностью оценивать дизайн сложных продуктов с различных точек зрения, заставил своего протеже провести несколько месяцев на сборочной линии, где тот вместе с технологом, ответственным за проверку качества, решал различные проблемы. Старший инженер участвовал во многих совещаниях этих сотрудников и добавлял перспективу, которой не хватало технологу, — например, знания о предпочтениях покупателей. Ученик таким образом приобрел всесторонние знания о продукте, от дизайна до производства и удовлетворения нужд потребителей.
Коучи знаний помогают новичкам проводить небольшие эксперименты, что ускоряет процесс обучения.
Пример: Стартап ActivePhoto разработал технологию мгновенной загрузки и каталогизации цифровых фотографий. Чтобы определить наиболее прибыльный рынок, компания провела пилотные исследования с тремя перспективными базами клиентов: государственными экстренными службами, страховыми компаниями (в том, что касается обработки претензий) и онлайн-аукционами. Благодаря обсуждению результатов с коучами знаний ActivePhoto быстро отказалась от первого варианта.
__________
Дороти Леонард — почетный профессор факультета бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне.
Уолтер Своп — почетный профессор психологии Университета Тафтса в Медфорде, штат Массачусетс.
Совместно они написали книги Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom (Harvard Business School Publishing, 2005) и Critical Knowledge Transfer: Tools for Managing Your Company’s Deep Smarts (Harvard Business Review Press, December 2005).
Войти с помощью соц. сетей: