Глава 8
Эффективный коучинг за меньшее время
Дейзи Уэйдмен Даулинг
Практически все молодые руководители, с которыми я работала, хотят быть хорошими управленцами и наставниками. Просто у них нет на это времени (или они так думают). «Я могу либо заключить новую сделку, либо позвать кого-то из своих подчиненных на ланч, чтобы поговорить с ним о его карьере, — сказал мне недавно руководитель одной финансовой компании. — Как вы думаете, что я предпочту, учитывая специфику нашей отрасли и этого рынка?»
Вопрос хороший. Непросто помогать подчиненным развиваться, даже если вы стремитесь использовать для этого всякую благоприятную возможность, однако вы можете упростить коучинг для себя. Тут есть три пути: тщательно планировать время и продолжительность коучинговых занятий, давать конструктивную обратную связь и использовать сбереженное время по возможности для коучинга.
Тщательное планирование коучинга
Выделите время, чтобы подумать с командой о насущных вопросах и решить их. Пусть каждая сессия будет недолгой, но регулярной. Внесите в свой календарь, например, еженедельное 30-минутное мероприятие и не позволяйте себе переносить его или тратить это время на решение рабочих вопросов.
Используйте это время, чтобы поразмыслить над работой коллектива на прошлой неделе. Кого нужно похвалить? Кого мотивировать? Кому подтянуть навык расставлять приоритеты? Кто заслуживает получить отзыв на паршиво проведенную презентацию? Услышать, что в офисе нужно носить галстук? Все эти вещи можно между делом отмечать, но, если вы не найдете времени, чтобы обсудить их предметно, вы обнаружите, что они вам не дают покоя всю неделю — пока вы едете на работу или проводите встречи, посвященные другим делам, — но при этом не работаете над решением проблемных вопросов.
Используйте это время и на то, чтобы оценить прогресс подчиненных и общий ход работы. Не пришел ли в ваш коллектив новый человек, о потребностях и интересах которого вы хотите узнать подробнее? А может, кто-то из сотрудников попросил вас помочь развить какой-то навык? Или у вас есть подчиненный, с которым до сих пор не удалось наладить контакт? Вместо того чтобы искать время, которое вы потратите на планирование коучинга, лучше используйте окно, которое уже выделили.
Как только вы наметили вопросы, требующие решения, используйте остаток времени, чтобы послать поздравительное электронное письмо, подойти к подчиненному и дать ему краткую обратную связь (подробнее об этом см. ниже) или, если ситуация того требует, назначить время для проведения формализованной коучинг-сессии.
Ваша стратегия в данном случае заключается в создании границ: планирование коучинга, когда можно подумать о насущных вопросах и их решить, позволит вам управлять своим временем.
Конструктивная обратная связь
Когда вы понимаете, что нужно дать обратную связь подчиненному, вы можете сделать этот процесс более эффективным тремя способами.
- Сформулируйте стандартное вступление. Для большинства руководителей обратная связь (особенно конструктивная) — трудное дело, где нужно все основательно продумать. Как заговорить о плохо сделанном анализе, препятствиях к повышению сотрудника или даже о встрече, которая прошла неожиданно хорошо? Подобно шахматным гроссмейстерам, большую часть времени мы обдумываем первый ход. Поэтому ключ к уменьшению времени на размышления о предстоящей коучинговой беседе и подготовку к ней таков: сформулируйте стандартное вступление — простой порядок начала обсуждения рабочих результатов. Не усложняйте и прямо говорите о том, что предстоит обговорить. Прямолинейное «я собираюсь дать вам кое-какие оценки» или «вы готовы выслушать мои рекомендации по этому вопросу?» сразу привлекает внимание и задает правильный тон беседы. Когда у вас есть заготовленное первое слово, начать обсуждение легче. Более того, подчиненные привыкнут к такому порядку, и это поможет им настраиваться на беседу и лучше схватывать суть обратной связи.
- Не прибегайте к намекам и иносказаниям. Ошибка номер один, совершаемая руководителями в коучинге и при предоставлении обратной связи своим подчиненным, заключается в недостаточной откровенности. Обычно так происходит потому, что руководитель не хочет показаться грубым. Если вы когда-нибудь в коучинговой беседе произносили фразу «может, вы могли бы…» или просили сотрудника «подумать о» проблеме с результатами работы, можно с 99-процентной вероятностью сказать, что в тот момент ваши слова не звучали достаточно однозначно. Однако чем вы искреннее, тем больше вероятность того, что подчиненный вас услышит, а значит — тем скорее вы окажете требуемое воздействие. Как быть искренним и при этом не чувствовать себя идиотом? Ответ прост: взявшись за решение проблемы, быть честным, высказываться прямо, практиковать личный подход. Лучший отзыв из тех, что я когда-либо получала, я услышала через несколько лет после начала профессиональной деятельности. Это было сразу же после ужасной деловой встречи, которая состоялась у меня с высшим руководством. Я была к ней совершенно не готова и только и делала, что оборонялась. После, когда мы с боссом спускались в лифте, он тихо сказал мне: «В следующий раз я ожидаю от вас лучшего выступления». Не надо ходить вокруг да около проблемы — и не надо позволять так вести себя подчиненным.
- Попросите пересказать ваши слова. Если обратная связь ни к чему не приводит, вы должны будете дать ее во второй раз, и в третий, и в четвертый — и все это будет означать потерю времени и ваших сил. Чтобы не приходилось повторно исполнять свою партию, убедитесь сразу, что вас услышали, а для этого попросите собеседника пересказать вашу мысль своими словами. Если подчиненный ясно излагает, что ему нужно изменить или сделать на следующем этапе, это значит, что он почти наверняка уловил ваш посыл. Теперь вы знаете, что беседа окончена, и можете вернуться к другим делам. А если сотрудник излагает ваши соображения туманно, вы можете его тут же поправить. В обоих случаях вряд ли вам потребуется возвращаться к этому вопросу впоследствии.
Используйте выкроенное время
Если вы будете планировать время на коучинг и использовать его с умом, то обнаружите, что можете коучить и при этом делать свою основную работу. Но что, если наступит трудный период или по какой-то причине вы не сможете выкроить несколько минут на еженедельную проверку дел? В таком случае используйте метод, который я называю «коучингом на 3,1%». Ограничьте подобное развитие сотрудников 15 минутами в день. В неделю у вас набежит 75 минут, или 3,1% от 40-часовой рабочей недели. А найти эти 15 минут можно так:
- Сделайте из времени простоя время развития. Идете после встречи в свой кабинет? Используйте эти две минуты на то, чтобы дать подчиненному отзыв о его презентации, подскажите, как в следующий раз он сможет провести ее лучше. У него не было возможности высказаться? Спросите, как, на его взгляд, прошла встреча и в каких других выражениях он мог бы донести свою точку зрения убедительно и ясно. Выслушайте и дайте ему обратную связь. Прямая и незамедлительная обратная связь лучше всего послужит развитию ваших сотрудников. Используйте каждую пару минут в своем графике, когда вы можете поговорить с кем-то, — как правило, это время в пути, — и обращайте эти небольшие окна в возможности для коучинга. Идете на улицу за кофе? Попросите подчиненного спуститься с вами и переговорите с ним о приоритетах и целях. Едете в аэропорт? Позвоните одному или двум сотрудникам.
- Совершайте два звонка в день. По дороге с работы позвоните (или отправьте электронное письмо) двум людям из тех, с кем вы сегодня встречались, и дайте им обратную связь: «Мне нравится, как вы поступили со счетом Смизерса. В следующий раз давайте попробуем снизить маркетинговые расходы. Благодарю за работу». Всегда говорите «спасибо», пусть это будет частью вашего сообщения. Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, и знают, что вы стараетесь развить их навыки, останутся с вами надолго.
- Заглядывайте на рабочие места сотрудников. Раз в день встаньте со своего места и пройдитесь к столу одного из подчиненных. Потратьте две минуты, чтобы спросить, над чем он работает. Как только получите ответ, скажите так: «Что вам от меня может понадобиться, чтобы этот проект (эта сделка) завершился успешно?» Задача в том, чтобы подчиненный услышал от вас следующее: «Я знаю, кто вы, у меня есть большие ожидания, и я на вас рассчитываю».
При постоянном (читай: ежедневном) применении эти стратегии окупятся сторицей. Ваши сотрудники почувствуют, что вы не просто их руководитель, но еще и коуч. Тогда они будут оттачивать свои навыки и при этом сохранять мотивацию.
Для любого руководителя время, потраченное на все это, проведено с пользой.
__________
Дейзи Уэйдмен Даулинг занимает пост управляющего директора и главы службы подготовки кадров в компании Blackstone Group, которая управляет активами по всему миру. Она написала книгу «Помни, кто ты есть» (Remember Who You Are) (Harvard Business Review Press, 2004), а также постоянно публикуется в Harvard Business Review.
