Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эд Батиста
Каждый раз, когда я в качестве коуча для руководителей начинаю работу с новым клиентом, я специально оговариваю, что ему придется проделать большую работу без моего участия. Причина этого в том, что мои клиенты с коучем проводят лишь 1% своего рабочего времени, а в оставшиеся 99% самостоятельно управляют взаимодействием, принимают решения, устраняют проблемы. И хотя наши беседы могут влиять на то, как клиенты ведут дела, большую часть времени они ведут коучинг самих себя. Они оценивают, какие приемы работают, а какие нет, решают, нужно ли менять курс или стоит держаться прежнего, а затем повторяют это все время, пока им приходится сталкиваться с профессиональными трудностями.
Все только что сказанное распространяется на ваших подчиненных, когда вы руководите работниками умственного труда, действия которых если и требуют контроля с вашей стороны, то совсем незначительного. Вы регулярно встречаетесь с ними для планирования будущих действий, определения приоритетов и оценки успеха продвижения к намеченным целям и не стоите у них над душой целый день, указывая, как выполнять ту или иную задачу. На такое тщательное руководство у вас просто нет времени, а даже если бы и было, ваши подчиненные восприняли бы это так, будто вы лезете в каждую мелочь.
На самом деле благодаря ограниченности контроля подчиненных открываются огромные возможности: вы можете стать более успешным руководителем и лидером, если поможете своим сотрудникам стать коучами самим себе. Для ясности надо сказать, что самокоучинг — это не путь одиночки, а скорее процесс, которым управляет сам человек. Подчиненные по-прежнему будут нуждаться в ваших консультациях и поддержке, но их коучинг не будет серией официальных бесед с вами. Он станет инструментом, которым они смогут пользоваться сами или при общении с другими людьми.
А теперь поговорим о том, с чего стоит начать.
Как уже говорилось в этой книге, в отношении развития бытуют два основных подхода. Те, чье мышление негибко, рассматривают такие качества, как ум и талант, как заданные и неизменные. Те же, чья ментальная установка нацелена на рост, верят, что эти качества могут быть усилены, если их обладатель прилагает старания, а его самоотдача высока (см. главу 1 «Измените мышление, чтобы коучинг был эффективным»). Исследования психолога из Стэнфордского университета Кэрол Дуэк показывают не только влияние установок на показатели продуктивности, но и ту относительную легкость, с какой люди могут сами эти установки менять. Как отметила сама Дуэк, «достаточно знать о существовании двух установок, и уже одно это позволит вам начать мыслить и действовать по-новому».
Если говорить о самокоучинге, то здесь установка на рост приносит огромную пользу: когда люди смотрят на себя как на незавершенный проект, они открыты новым знаниям и способны к переменам. Они настойчивее в поиске решения проблем, легче переносят неудачи и восприимчивее к критике. Также они лучше учатся на своих ошибках, как указывает психолог из Мичиганского университета Джейсон Моузер: отчасти в силу того, что не очень расстраиваются из-за неудач и больше времени посвящают анализу, если что-то пошло не так.
Способствовать развитию установки на рост не значит просто хвалить и отказаться от критики. Это значит основывать обратную связь — как положительную, так и отрицательную — на работе, которую выполняют сотрудники, чтобы достичь поставленных целей, а не на их врожденных способностях. Когда мы хвалим людей за их таланты или критикуем за несовершенства, они принимают установку негибкого мышления, и это сводит на нет их стремление стать коучем самому себе. А когда мы хвалим их за упорство и критикуем за слишком вялые попытки, они с большей вероятностью примут установку на рост, что сделает самокоучинг легким и плодотворным.
| Совет по самокоучингу |
| Негибкое мышление среди успешных людей встречается не реже, чем среди неуспешных. Поэтому при оценке эффективности работы подчиненного стремитесь к установке на рост и развитие, делая акцент на ценности настойчивости и целеустремленности, а не только на сильных сторонах и достижениях. Поощряйте людей делать то же самое при оценке собственной эффективности. |
В дальнейшем вы можете поддерживать установку на рост, если будете смотреть на неудачи как на возможность чему-то научиться. Когда вам нужно дать честную обратную связь сотруднику, который допустил ошибку, следует делать акцент на ценности вынесенного урока. Относитесь к неудачам с любопытством и намерением докопаться до их глубинных причин и указывайте на области, где настойчивость и упорство обернулись успехом.
Как предостерегает профессор менеджмента из Массачусетского технологического института Эдгар Шайн в своей книге «Помогая» (Helping), преждевременная передача знаний — это ловушка для всякого, кто пытается помочь другим. И в особенности она опасна для менеджера при руководстве прямым подчиненным. Когда сотрудник выкладывает перед вами проблему, вы, скорее всего, чувствуете потребность незамедлительно предложить решение. По-видимому, это логичный и эффективный способ поддержать, но за него приходится расплачиваться. Множество возможных решений вы ограничиваете собственными идеями, снижая тем самым ответственность сотрудника за выход из затруднения и одновременно повышая его зависимость от вас (еще раз отсылаю читателя к главе 1 «Измените мышление, чтобы коучинг был эффективным»).
Не уступить острому желанию предложить решение чрезвычайно важно, когда вы помогаете сотрудникам заняться самокоучингом. Лишь немного отстранившись, вы сподвигнете их на полную использовать свои знания и опыт — которые, кстати, могут быть обширнее, чем ваши. Таким шагом вы подталкиваете работников к принятию ими на себя более полной ответственности и к независимости в действиях. Поэтому, когда сотрудник обращается к вам за поддержкой, начинайте беседу с вопросов, а не с ответов. Следуйте этим рекомендациям:
Совет по самокоучингу |
Подчеркивайте, что ваша роль сводится к тому, чтобы задавать вопросы. Вы не кладезь решений! Подталкивайте подчиненных к тому, чтобы в отношениях с другими людьми они занимали ту же позицию. Любую беседу можно превратить в развивающий диалог, если обратиться к коллегам с просьбой задавать вопросы прежде, чем давать советы. Отмечайте для себя вопросы, влекущие самые содержательные ответы, и предлагайте подчиненным задавать подобные вопросы о себе при возникновении трудностей или осмыслении опыта. |
Хотя подчиненные, наблюдая за вами, и могут понимать кое-что о самокоучинге, вы можете облегчить им задачу: в точности повторяйте действия коуча, открыто говоря о приемах, которыми пользуетесь. Эти приемы они смогут использовать и наедине, и в беседах с другими сотрудниками. Такая открытость поможет вашим подчиненным понять, почему вы действуете по-другому, если новый коучинговый метод потребует перемены в вашем стиле руководства.
Например, если сотрудники привыкли ходить к вам за ответами, а вы всегда с готовностью им эти ответы давали, то внезапное переключение на вопросы будет резать слух и заставит их напрячься. Поэтому следует ввести их в курс дела и объяснить, почему вы теперь задаете вопросы и какую пользу надеетесь из этого извлечь.
Когда сотрудники понимают, какие коучинговые приемы вы используете, они могут поделиться тем, какие работают лучше (не все техники одинаково хорошо подходят всем). И это понимание будет питать их собственную деятельность в области самокоучинга. Они больше получат от самостоятельного осмысления, когда перестанут заниматься с вами и покажут результат этих занятий на деле.
И дальше ваши сотрудники смогут, обратившись к друзьям и коллегам, использовать приемы, которые им в разговорах с вами показались наиболее эффективными. А еще — найти новых членов собственной самокоучинговой группы, готовых прийти на помощь. Вы, разумеется, останетесь ключевым членом этой группы, но при этом вам не нужно будет участвовать в каждой коучинговой беседе или мероприятии.
| Совет по самокоучингу |
| В конце каждой коучинговой сессии оставляйте несколько минут на обсуждение самой беседы. Поговорите о том, чем она была полезна и что могло бы сделать ее еще полезнее. Расскажите, какие коучинговые методики вы использовали, и попросите участников дать вам обратную связь. Подталкивайте сотрудников использовать наилучшие методы, когда они сами будут выступать инициаторами коучинговых бесед с коллегами. |
__________
Эд Батиста — коуч по работе с топ-менеджерами и преподаватель в Стэнфордской школе бизнеса. На своем сайте он регулярно выкладывает статьи о коучинге и профессиональном развитии, а в настоящее время пишет книгу о самокоучинге для издательства Harvard Business Review Press.
Войти с помощью соц. сетей: