Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мюриэл Мейгнен Уилкинс
Обучающиеся коучингу руководители зачастую испытывают жгучее желание опробовать новоприобретенные навыки. Однако одна-две ошибки способны отбить охоту брать на себя долгосрочные обязательства по коучингу подчиненных. Ниже представлены четыре распространенные ошибки руководителей, овладевающих приемами коучинга, а также рекомендации о том, как этих ошибок избежать и исправить их, если они уже допущены.
Предполагается, что коучинг помогает каждому члену команды реализовать свой потенциал. Однако снова и снова руководители просто пытаются переделать работника по своему образу и подобию. Не попадитесь в эту ловушку: не пытайтесь посредством коучинга делать из членов своей команды некое подобие себя, потому что в этом случае сотрудник быстро выключится из процесса. Тогда и ваши усилия поддержать работника, и его попытки выдать результат в долгосрочной перспективе обернутся ничем.
Один из моих клиентов допускал эту ошибку с самого начала. Как руководитель, обучающийся коучингу, он с энтузиазмом давал советы подчиненным и предлагал им индивидуальные рекомендации по профессиональному развитию. Но вместо того, чтобы дать сотрудникам развиваться, следуя собственным путем, и учиться на своих ошибках и успехах, он всегда начинал с такой фразы: «Итак, если бы на вашем месте был я…» Такой коучинг не работал, и руководитель, равно как и его подчиненные, приходил в отчаяние из-за бесплодности этих усилий.
В центре коучинга стоите не вы, и его задача не в том, чтобы создать копию вас. У каждого члена команды другие сильные и слабые стороны, другие цели и интересы. Чтобы в центре коучинга был ваш сотрудник, а не вы сами, вы должны увидеть, каковы его навыки, способности и самоотдача при решении текущих задач. Прежде чем давать тщательно продуманные советы, постарайтесь понять, каковы сильные и слабые стороны сотрудника и как они отличаются от ваших. Также примите его видение ситуации, для чего задайте необходимые вопросы. Обдумайте, как подчиненный воспринимает положение дел, а уже после этого с учетом реалистичных ожиданий сформулируйте свои предложения и дайте обратную связь.
Часто руководители окружают коучинг таинственным ореолом, в результате чего постоянно допускают такую ошибку: ждут для него какого-то особого времени. К сожалению, это время никогда не наступает, ибо идеализация коучинга непрактична, даже если к ней прибегают лучшие специалисты. Поэтому даже самые продуманные планы коучинга никогда не приносят плодов.
Не нужно ждать, когда наступит подходящий момент для коучинга; и не каждая коучинговая беседа должна быть дискуссией о развитии с большой буквы Д. В идеале коучинг должен быть встроен в повседневную трудовую деятельность, поэтому ведите его ситуативно. Если подчиненный готовится к выполнению какого-то задания, потратьте несколько минут на коучинг, расскажите, как к нему подступиться. А если он только что задание выполнил, опросите его о проведенной работе, и это поможет ему использовать полученный опыт и знания в будущем.
Разумеется, вам следует проводить запланированные встречи с подчиненными, где вы будете обсуждать цели развития и планы действия, но не переносите коучинговые беседы в это поле. Так вы упустите возможность дать обратную связь в реальном времени, а сами эти встречи будут перенасыщены эмоциями и малопродуктивны.
Коучинг требует терпения. Суть его не в том, чтобы подталкивать членов команды к ожидаемому результату. Коучинг больше похож на присутствие на боковой линии во время матча, когда в действия игроков не вмешиваются.
Так, например, за годы работы аналитиком Пола в деталях разработала совершенно особую методику оценки отчетов, подаваемых сотрудниками ее отдела в конце месяца. А теперь ее, уже руководителя отдела, стало беспокоить, как работает с отчетностью новый аналитик — его подход выглядел неэффективным и неточным. Вместо того чтобы потратить время и познакомить нового аналитика со своей методикой, Пола просто взялась за эту работу сама, полагая, что это отнимет у нее меньше времени, чем коучинг. Пола не понимала, что в долгосрочной перспективе ее бездействие, то есть отказ от передачи с трудом добытых знаний подчиненному, нанесет ущерб новому аналитику, ей самой и даже организации в целом.
Для тех из вас, кто считает себя человеком действия и ориентирован на результат, отступить и позволить подчиненному ошибиться (или просто сделать выбор, отличный от вашего) может быть мучительно. Когда поджимает время или когда вы работаете над особенно важным проектом, легко потерять терпение. Вы выглядите усталым, в голосе все больше слышны нотки раздражения, и вы просто берете задание и выполняете его самостоятельно. Однако, поддавшись нетерпению, вы перечеркиваете все свои усилия, потому что подчиненные, глядя на вас, тоже начинают испытывать желание опустить руки (если сдаетесь вы, почему они не могут сделать то же самое?).
Сопротивляйтесь внутреннему голосу, который говорит: «Проще сказать ему, что именно делать. А еще проще взять и сделать все самому!» Чтобы спокойно заниматься коучингом, следуйте этим рекомендациям:
Терпение в коучинге очень важно, однако руководители порой чересчур терпеливы.
Джон был расстроен и обескуражен одной из своих сотрудниц. Он массу времени потратил на то, чтобы научить ее выполнять задачи вовремя, но все тщетно. Она просто не старалась начать делать по-другому. Джон все время пытался придумать что-то новое, чтобы увлечь ее, но все его попытки были напрасны.
Вы можете быть неисправимым оптимистом, однако иногда лучше спуститься на землю. Как и у Джона, у вас могут быть подчиненные, которые попросту невосприимчивы к коучингу — в принципе или в данный момент. Многие руководители не понимают этого и прикладывают куда больше усилий, чем требуется. А результата не получают.
Чтобы коучинг действовал, человек должен хотеть учиться, поскольку в конечном итоге ответственность за приложенные усилия и результаты лежит на нем самом. Когда вы начинаете коучинг, не делайте поспешных выводов о подчиненном, но постарайтесь побыстрее оценить его способность воспринимать коучинг. Можно ли сделать вывод о том, что он хочет учиться? Прилагает ли он усилия (даже если они не имеют результата)? Действительно ли он способен оценить пользу коучинга?
Если вы не можете с уверенностью ответить на эти вопросы, поговорите с сотрудником. Дайте обратную связь на то, как он действует в результате коучинга. Реакция на ваши слова может многое сказать о том, насколько они отвечают желаниям самого сотрудника.
В тех редких случаях, когда вы понимаете, что действительно имеете дело с человеком, невосприимчивым к коучингу, сразу переходите к иной стратегии, не тратьте силы зря. В определенных ситуациях, возможно, следует занять более жесткую позицию. А если, несмотря на все попытки коучинга, сотрудник не особенно продуктивен, стоит задуматься, на своей ли он должности.
Руководителю непросто стать хорошим коучем. Со временем вы отточите свои навыки и будете иметь собственные проверенные стратегии, которые помогут эффективно развивать подчиненных. Хотя приведенные в этой главе способы избежать ошибок призваны сократить ваш путь к цели, не стоит беспокоиться, если вы часто спотыкаетесь и попадаете в описанные выше или другие ловушки. То, что применимо к членам вашей команды, применимо и к вам: порой уроки усваиваются на собственных ошибках.
__________
Мюриэл Мейгнен Уилкинс — сооснователь и управляющий партнер компании Isis Associates, предоставляющей консалтинговые услуги в области коучинга руководителей (Вашингтон, США). До этого она занимала должности руководителя и советника по маркетингу и стратегическому развитию в таких компаниях, как Accenture и Prudential, а также в газете U. S. News & World Report. В соавторстве с Эми Джен Су написала книгу Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence (Harvard Business Review Press, 2013).
Войти с помощью соц. сетей: