Индивидуальная настройка коучинга
Коучинг в соответствии с особенностями восприятия
Дэвид Колб, Кэй Петерсон
В процессе коучинга сотрудников с целью развития их навыков или повышения продуктивности вы можете помочь им добиться успеха, если поймете, какой способ обучения подходит им лучше, и соответствующим образом скорректируете свои методы. Это могут быть интенсивные практические занятия, осмысление опыта, анализ, целенаправленные действия или сочетание всех указанных подходов (базовые шаги методики, которую мы называем циклом эмпирического обучения, представлены на рис. 11.1). Применяя то, что подходит вашим сотрудникам, вы повысите их заинтересованность делом и мотивацию. В итоге они станут двигаться к своей цели быстрее, добиваясь при этом лучших результатов.
Посредством коучинга люди обучаются на своем опыте. Они думают о нем, делают выводы из полученных уроков и экспериментируют с применением новых знаний — все это ведет к получению нового опыта и новых знаний.
Но если плюсы индивидуализированного коучинга настолько очевидны, почему же к нему не прибегают многие руководители? В основном потому, что, когда мы обучаем других, мы склонны применять то, что подходит нам самим (см. табл. 11.1). Мы считаем, что методы, работающие в нашем случае, будут работать и для всех остальных, но это совершенно не так.
Возьмем Мари, вице-президента по основной деятельности национальной производственной компании. Она сама учится быстро и решительно — и с трудом проводит коучинг своих подчиненных, у которых другие предпочтения. Вместо того чтобы позволить им вести, она постоянно вмешивается, чтобы помочь решить любую проблему, как только таковая возникнет. Да, ее метод приносит плоды, но люди при этом ничему не учатся, и это ее очень расстраивает.
Но потом Мари осознала свое участие в проблеме: она не позволяла сотруднику взять на себя ответственность за собственное развитие и не учитывала его подход к получению знаний. Тогда она полностью изменила ситуацию: нашла время, чтобы разобраться, как ее подчиненные лучше усваивают информацию, и подстроила свою методику коучинга так, чтобы та отвечала их требованиям.
Например, занимаясь коучингом Тайлера, Мари в процессе наблюдения и бесед с ним обнаружила, что его предпочтительная манера обучения — получение опыта, то есть через ощущения и отношения. (См. следующий раздел «Как ваши сотрудники лучше воспринимают информацию?», в котором подробно рассказывается, как определить предпочтения в получении знаний.) Поэтому она воздержалась от того, чтобы немедленно поставить цель и броситься в бой, как делала раньше. Вместо этого она спросила Тайлера о том, что он думает об отношениях внутри коллектива, и рассказала о собственных представлениях о том, что такое работа в команде. Эта беседа позволила установить с Тайлером эмоциональную связь, он понял, что может рассчитывать на поддержку руководительницы и установить доверительные отношения.
Одна из целей Тайлера заключалась в том, чтобы преодолеть страх перед трудными переговорами и научиться их проводить. Вместе с Мари они решили, как побороть этот страх: прежде чем излагать свои мысли, следует в них разобраться. Затем Тайлер и Мари проиграли несколько возможных сценариев переговоров. (Подчиненный при этом чувствовал себя уверенно, так как между ними был установлен личный контакт.) Поскольку процесс обучения соответствовал его способу восприятия информации, он им по-настоящему увлекся, и всякий раз, когда занимался практикой, его навыки улучшались.
Как ваши сотрудники лучше воспринимают информацию?
Тип личности, уровень образования и культурный фон — все это влияет на то, как человек воспринимает информацию. И стоит ему понять, что тот или иной способ получения знаний для него оптимален, как он будет предпочитать использовать именно его, укрепляясь в своем выборе.
Ниже представлены девять способов восприятия информации, которые вы можете распознать у членов вашего коллектива, а также методы коучинга, им соответствующие.
- Инициирование: экспериментирование с новым порядком действий. Люди, предпочитающие эту методику обучения, с удовольствием используют неформальное общение, влияют на других, импровизируют и ищут благоприятные возможности. Их следует поощрять быстро входить в курс дела и обучаться методом проб и ошибок. Используйте воодушевляющие энергичные выражения, общаясь с ними (задай темп, используй шанс, не упусти возможность).
- Получение опыта: нахождение смысла в глубокой увлеченности процессом и отношениями. Такие люди, получая знания, сосредотачиваются на эмоциях и интуиции. Установите с ними личный контакт и поощряйте их работать с другими сотрудниками. Используйте слова, описывающие ощущения и выражающие принятие (тронут, эмоционально стабилен, присутствующий, внимательный).
- Формирование представлений: рассмотрение разных вариантов решений. Люди этого склада ищут и ценят разнообразные сведения, получаемые из множества источников. Прежде чем предлагать им сосредоточиться на чем-то одном, выслушайте все их творческие идеи. Поощряйте их рассматривать порядок действий, принимая ряд незначительных решений. Используйте слова, которые выражают широту взглядов, эмпатию и доверие (ценить идеи, мозговой штурм, тянуться к звездам, создать идеальный образ, рассмотреть иные перспективы).
- Обдумывание: связывание опыта и идей путем длительного осмысления. Эти люди наблюдают за другими, учитывают множество других точек зрения и не начинают действовать, пока не будут уверены в результате. Дайте им время посмотреть, послушать и тихо самостоятельно порепетировать. При общении с ними используйте слова, описывающие неспешный и основательный подход (требовать много времени, быть осторожным, приостановиться, обдумать идею, понаблюдать за ролевой моделью).
- Анализ: объединение и систематизация идей. Таким людям нравится планировать, уделять внимание деталям и прибегать к теориям, чтобы проверять допущения. Предлагайте им концептуальные модели, и тогда они смогут прорабатывать идеи еще до того, как применять их на практике. Используйте лаконичный и логический язык (обращать внимание на детали, систематизировать факты, синтезировать данные, проводить исследование, составлять план).
- Рассуждение: увлеченность строгой логикой или математикой. Такие люди предпочитают количественный анализ и абстрактное мышление и стремятся сосредотачиваться на одной задаче. Привлекайте их, взвешивая затраты и выгоды. Общайтесь с ними, используя логику и рассудок (понять смысл, только факты, сосредоточься, составить сводную таблицу, анализировать данные).
- Принятие решений: быстрый выбор единственного способа действий, чтобы в итоге добиться результатов на практике. Такие люди ставят цели и критически оценивают выводы, к которым пришли. Включайте их в поиск проблем, требующих решения, и определение стандартов и позвольте им самим оценивать свой успех. Используйте практичные и прямые формулировки (подойти с практической стороны, оценить успех, критические замечания, правильное направление, наработанный метод).
- Действие: решительные целенаправленные меры, ведущие к изменениям. Такие люди заботятся о том, чтобы задачи были выполнены и потребности людей удовлетворены, и они готовы идти на риск, чтобы довести дело до конца скорее и с лучшими результатами. Поощряйте их применять метод проб и ошибок и экспериментировать на рабочем месте. Выбирайте слова, описывающие темп и динамику (начать действовать, сжатые сроки, добиваться результата, осуществлять план).
- Балансирование: выбор между плюсами и минусами действия и обдумывания, а также получения опыта и рассуждения. Такие люди проявляют гибкость и принимают любой способ получения знаний для устранения пробелов в своих знаниях или умениях. Раскройте их способности, чтобы выявить слабые места и адаптироваться. При общении с ними используйте слова и выражения, которые будут отражать их гибкость (уравновесить ситуацию, предусмотреть разнообразие, адаптироваться, комплексный подход).
Воспринимает ли кто-нибудь из ваших подчиненных информацию как Тайлер — через чувства и отношения (свойственно для обучения через получение опыта и формирование представлений)? Кто из них предпочитает наблюдать с безопасного расстояния за ролевыми моделями и перенимать чужую манеру? Кому удобно идти путем проб и ошибок (инициирование и действие)? Чтобы ответить на эти вопросы, спросите сотрудников, к чему они склонны в целом — к чувствам, наблюдению, размышлению или действию, и соотнесите их ответы со способами восприятия информации, описанными выше.
Однако это только начало. (Вы, вероятно, получите сбивчивые ответы, поскольку многие люди никогда даже не задумывались о том, как воспринимают информацию, и с трудом могут это сформулировать.) Далее добавьте собственные наблюдения. Что, как вам кажется, больше всего интересует и мотивирует каждого из работников? Знание этого может пролить свет на их предпочтения. Так, например, сотрудник, который выходит с ежегодного собрания отдела, посвященного разработке стратегии дальнейших действий, полный энтузиазма и призывает других поддержать главную цель и бизнес-модель, вероятно, придерживается метода инициирования. А тот, кто избегает обсуждений, но энергично и решительно углубляется в каждую задачу, скорее всего, будет сторонником действия.
Языковые подсказки также могут помочь: обратите внимание, предпочитают ли сотрудники высказывания о чувствах, убеждениях, мышлении или действиях. Тот, кто часто говорит в эмоциональном ключе («Мне понравилось наше обсуждение» или «Меня беспокоят финансовые вопросы»), вероятно, сосредотачивается на чувствах и учится на получении опыта, а не на рассуждении или принятии решений.
Что, если знание способов получения информации не помогает?
Знание того, как людям нравится учиться, ускорит их общее развитие, но практическое применение одних только предпочтительных методов не поможет им справиться с любой возникающей сложностью. Чтобы достичь поставленной цели, часто потребуется опробовать новые методы.
Давайте посмотрим на Алекса — бухгалтера, получившего повышение и занявшего пост руководителя отдела. Его основной метод обучения — анализ, но иногда он прибегает к рассуждению и принятию решений. Анализ был хорош, когда Алекс вносил индивидуальный вклад в общее дело. Однако, чтобы добиться успеха на должности руководителя, Алекс должен расширить свой репертуар вспомогательных методов и включить в него инициирование, получение опыта и формирование представлений.
А теперь давайте предположим, что вы его руководитель. Вы можете помочь Алексу поэкспериментировать с этими методами получения знаний и отточить их на практике. Например, попросите его провести мозговой штурм, чтобы развить способности к формированию представлений в процессе поиска новых возможностей для коллектива. Развивайте умение Алекса быть инициатором, поручив межфункциональный проект, успех в котором будет отчасти зависеть от его умения влиять на людей, которые ему не подчиняются. Работайте с ним, чтобы он мог выстраивать нужные отношения и проводить больше времени, получая опыт, — знакомьте с коллегами, чьи методы отличаются и дополняют его собственные. Во время регулярных проверок разговаривайте об этих экспериментах, дабы его обучение было наглядным и продуманным. Спросите его, что ему нравится, а что он находит сложным. Посмотрите, какие уроки он может извлечь самостоятельно. Если для него это сложно, покажите ему рисунок цикла обучения и напомните, какие методы получения знаний помогут ему преуспеть в качестве руководителя отдела.
При этом по мере того, как Алекс будет опробовать новые методы, вы, учитывая его изначальную склонность к анализу, рассуждению и принятию решений, по-прежнему будете привлекать данные, схемы, принципы, теории и намечать цели, чтобы повысить его мотивацию. Чтобы он мог отточить навыки работы в коллективе, сделайте, например, межличностные трудности для него привлекательнее, представив их как задачи, требующие анализа: попросите его составить карту группового взаимодействия и определить, какие функции и профессиональные знания сотрудников помогут ему в новой роли руководителя в наибольшей степени.
Чтобы вы смогли сделать все, что мы предлагаем, вам нужно на самом деле узнать своих сотрудников. Говорите с ними, наблюдайте за ними, анализируйте их поступки, задавайте о них вопросы коллегам. Поскольку индивидуальные предпочтения получения информации глубоко скрыты в каждом из нас, ваши усилия как коуча будут продуктивнее, если вы начнете работу с сотрудниками оттуда, где они находятся в рамках цикла обучения. При этом не менее важно понять, в каких ситуациях их методы себя не оправдывают. Подыгрывая предпочтениям подчиненных и в то же время побуждая их быть более гибкими, вы поможете им раскрыть свой потенциал.
__________
Дэвид Колб — психолог и теоретик образования, основатель компании Experience Based Learning Systems и заслуженный профессор в Кейсовском университете Западного резервного района. Его завоевавший популярность «Перечень способов получения знаний Колба» вкратце представлен в настоящей главе.
Кэй Петерсон — директор Learning Partners Group, консультант в сфере организационного планирования и коуч, специализирующийся на экспериментальном обучении и развитии гибкости методов получения знаний.
