Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Джим Гриннелл
Давайте предположим, что у вас есть три прямых подчиненных. Синди всегда перевыполняет план, редко обращается к вам за помощью и часто берет на себя инициативу в работе над новыми проектами. Очень продуктивная, она — мечта любого руководителя, хотя при этом может вести себя грубовато и пренебрежительно по отношению к коллегам. Сравним с ней Эда, приятного человека, который мастерски выполняет свои обязанности. Его отношение к труду можно выразить фразой «время — деньги», и для него этот день заканчивается ровно в пять часов. И наконец, есть Сэм. Он очень милый, но ничего не делает должным образом. На него больно смотреть: он каждый день задерживается в офисе допоздна, берет работу на дом на выходные, только чтобы сделать ее кое-как.
Как вы будете проводить тренинг с Синди, Эдом и Сэмом? Нужно ли уделять им время в равной мере? Следует ли обращать их внимание на одни и те же вещи?
Это может показаться несправедливым, но вы не можете относиться к ним одинаково. Вам придется сделать выбор: на кого из них сделать ставку, чтобы ваши усилия окупились.
Мы зачастую полагаем, что лучше оставить первоклассных игроков (таких как Синди) в покое. Они отлично овладели своей сферой деятельности, а мы не очень-то хотим провалить дело, поэтому в качестве руководителей соблюдаем дистанцию.
Но это ошибка. На самом деле следует больше уделять времени, отведенного на коучинг, как раз звездам, поскольку именно здесь вы получите наибольшую отдачу. Кроме того, такие сотрудники куда больше нуждаются в поддержке, чем вы думаете. В своей статье «Как сохранить продуктивность игроков» (How to Keep A Players Productive) (HBR, сентябрь 2006) Стивен Берглас, коуч, работающий с руководителями, отмечает, что звезды, «несмотря на их видимую удовлетворенность своими успехами, самоуверенность и даже бахвальство», зачастую сомневаются в себе и нуждаются в похвалах и поддержке. Многие профессионалы высочайшего класса воспитывались в среде, где никакие достижения не были достаточно хороши. В итоге такие люди часто испытывают ощущение, будто успешными они только прикидываются.
Когда вы проводите коучинг с лучшими игроками своей команды, компенсируйте их неуверенность в себе эмоциональной поддержкой. Попробуйте советы из статьи Бергласа:
Первоклассных работников бывает непросто принять. Есть некоторый соблазн в том, чтобы сбить с них спесь, когда они начинают выкаблучиваться. Но этот позыв лучше в себе сдержать. Вы получите от таких работников куда больше (и куда меньше будет огорчений), если позволите им наслаждаться своими достижениями.
Если лучших игроков команды можно сравнить с солистами или гитаристами, то игроки уровнем пониже, как Эд из приведенного выше примера, — это барабанщики и басисты. Они определенно не ведущие исполнители, но именно они в организации поддерживают ее единство. Игроки второго эшелона составляют львиную долю от числа всех сотрудников — от 75 до 80% по некоторым оценкам. И они прилежно доводят любое дело до конца, с минимальным контролем и поощрениями.
И тем не менее ваше внимание им необходимо. Вот несколько советов по эффективному коучингу таких работников, основанных на идеях Томаса Делонга и Вайниты Виджаярагаван из статьи «Давайте послушаем игроков B» (Let’s Hear it for B Players) (HBR, июнь 2003).
Большую часть своих усилий в качестве коучей руководители посвящают слабым работникам (как Сэм), но это заведомо проигрышная стратегия.
Когда мы говорим о самых слабых игроках, мы не имеем в виду тех, кто только начал встраиваться в организацию или играть в ней новую для себя роль. Мы говорим о тех, кто должен работать на лучшем уровне. Такие сотрудники на протяжении длительного времени совершенно не пользуются влиянием в коллективе, они тянут вниз всю команду и порой даже разлагающе действуют на своих коллег, ухудшая их отношение к работе. И поскольку они занимают место в организации, они препятствуют продвижению более сильных кандидатов.
Так что с ними делать? В статье «Новый план игры для игроков С» (A New Game Plan for C Players) (HBR, январь 2002) ее авторы Бет Аксельрод, Хелен Хэндфилд-Джонс и Эд Майклз предлагают жесткий, но заслуживающий уважения подход: дайте таким работникам шанс исправиться, но четко обозначьте свои ожидания, чтобы преодолеть прокрастинацию и рационализацию. Сделать это можно так:
Именно так нужно проводить коучинг сотрудника, подобного Сэму. Если он не достигает улучшений, не позволяйте ему задержаться в организации надолго, и неважно, насколько он хорош и как сильно старается. Объем времени, который вы ему уделите, будет зависеть от характера его работы, его решимости и способности совершенствоваться. В большинстве случаев вы в течение нескольких месяцев поймете, помогут ли дополнительные усилия. Действовать с Сэмом нужно чутко, но быстро. Ради Синди, Эда — и всей организации — вы должны сосредоточить свои коучинговые усилия там, где они будут успешными.
__________
Джим Гриннелл — доцент теории управления в Мерримакском колледже в городе Норт-Андовер, Массачусетс. Его консалтинговая фирма Grinnell Consulting оказывает компаниям услуги в области коучинга руководителей, организационных изменений и развития.
Войти с помощью соц. сетей: