Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Кэрол Уокер
Большинство компаний продвигает на руководящие должности сотрудников, компетентных в своей области. Но зачастую эти люди не понимают, как изменилась их роль: работа теперь не сводится к личным достижениям, их дело — дать другим возможность добиться многого. Умелому лидеру не нужно быть в первых рядах, а создание команды порой важнее, чем заключение сделки. Даже лучшие сотрудники могут испытывать трудности, приспосабливаясь к этим новым условиям. Эта проблема может усугубляться из-за неуверенности в себе: начинающие руководители не решаются обращаться за помощью, даже когда обнаруживают себя на совершенно незнакомой территории. Стресс накапливается, их внимание обращено внутрь, а не наружу. Сомнения одолевают, они сосредоточены на себе и не могут должным образом поддерживать своих подчиненных. Доверие в команде закономерно рушится, отношения ухудшаются, и продуктивность падает.
Многие компании невольно поддерживают такой порядок вещей, предполагая, что новоиспеченные руководители каким-то образом приобретут необходимые управленческие навыки благодаря осмыслению своей деятельности. С некоторыми так и происходит, но мой опыт говорит, что они составляют исключение, большинству же нужна помощь. В отсутствие комплексного обучения и интенсивного коучинга — а во многих компаниях такого нет — ключевую роль будет играть непосредственный руководитель новичка. Разумеется, большинство руководителей высшего звена не могут позволить себе проводить бесконечные часы, наблюдая за работой новых менеджеров. Но если вы знаете, с какими типичными проблемами столкнутся начинающие руководители, то сможете предвидеть некоторые из них и устранить до того, как они станут по-настоящему серьезными.
Эффективное делегирование полномочий может стать одной из самых сложных задач для начинающих управленцев. Высшее руководство возлагает на новичков большую ответственность, ставит жесткие сроки выполнения работ и оказывает сильное давление на них, чтобы получить нужные результаты. Естественная реакция в таких обстоятельствах — выполнить задание самому: начинающие руководители полагают, что именно за умение справляться с вызовами их продвинули по службе. Кроме того, нежелание делегировать задания подчиненным коренится в некоторых очень реальных страхах. Во-первых, это страх утратить свое нынешнее положение: если я буду передавать важные проекты на исполнение своим подчиненным, все почести достанутся им. Как после этого я буду выглядеть? Будет ли моему руководителю и подчиненным ясно, какой вклад я внес? Во-вторых, это страх утратить контроль: если я позволю Фрэнку это сделать, как я могу быть уверен, что он все сделает правильно? Неопытный руководитель, сталкиваясь с таким страхом, может передать задачу Фрэнку, но надзирать за ним будет так неотступно, что тот никогда не почувствует себя по-настоящему ответственным за дело. Наконец, новичок может неохотно делегировать задачи из страха перегрузить своих подчиненных. Он может чувствовать себя неуютно, давая задания своим бывшим коллегам, когда-то равным ему, и бояться их обидеть. Но настоящее чувство обиды появляется тогда, когда подчиненные видят, что недостаток возможностей себя проявить лишает их продвижения по карьерной лестнице.
К признакам того, что эти страхи могут иметь место, относятся длительные переработки начинающих руководителей, их нежелание брать на себя новые обязательства, наличие в коллективе как будто бы не занятых работников, склонность новичков отвечать от лица своих подчиненных вместо того, чтобы поощрить их на общение с вами напрямую.
Чтобы помочь начинающим руководителям научиться делегировать полномочия, нужно дать им понять, к чему сводится их новая роль. Они должны признать, что их работа теперь кардинально отличается от внесения персонального вклада в общее дело. Поясните им, что именно вы и вся организация в целом ценят в руководителях. Развитие одаренных и перспективных сотрудников критически важно для любой компании. Пусть новички поймут, что за эти — менее осязаемые — усилия они будут вознаграждены, равно как и за достижение поставленных целей. Если у них появилось понимание, в чем заключается их новая роль, то полдела уже сделано, но во многих компаниях с самого начала ошибочно считают, что такое понимание есть.
После того, как ясность относительно роли появилась, вы можете переходить к тактике.
Когда неопытный руководитель жалуется на растущую гору работы, ухватитесь за эту удобную возможность обсудить делегирование. Подтолкните его к тому, чтобы сначала он рискнул в малом, положившись на сильные стороны своих подчиненных. Достигнутый на этой стадии успех придаст начинающему руководителю уверенности в собственных силах, и он будет готов брать на себя все больший риск, давая членам своей команды все больше возможностей для развития. Убедите его в том, что делегирование полномочий не равно отказу от них. Разбивка сложного проекта на составляющие, которыми легче управлять и каждая из которых имеет четко определенные этапы выполнения, делает контроль процесса более легким. Также важно, чтобы еще до начала проекта были запланированы регулярные встречи команды, что позволит начинающему руководителю держать руку на пульсе событий, а его подчиненным — чувствовать свою ответственность.
Одному начинающему руководителю, с которым я работал, было крайне необходимо найти время на обучение и контроль новых сотрудников. Незадолго до этого его компания была поглощена, и ему приходилось иметь дело с множеством сотрудников и учитывать новые правила, введенные в отрасли. Самый старший руководитель его подразделения — женщина, работавшая ранее на поглотившую компанию, — вот-вот должна была выйти из длительного отпуска по семейным обстоятельствам, и он был уверен, что не сможет попросить ее о помощи. Кроме того, она должна была работать неполный день и попросила закрепить ее за крупнейшим клиентом компании. Дело осложнялось и еще одним обстоятельством: мой клиент подозревал, что его продвижение по службе ее задело. Когда мы с этим менеджером оценили ситуацию, то пришли к выводу, что эта сотрудница после возвращения на работу больше всего хочет снова стать важной частью команды. Как только он понял это, то попросил ее принять на себя важнейшие функции контроля, что было сопряжено с частичным освобождением от работы с клиентами, и она с радостью согласилась. На самом деле она и сама волновалась о том, как сложится ее сотрудничество с этим менеджером на благо команды.
Большинство новоиспеченных руководителей видят свои отношения с начальством скорее как подневольные, а не партнерские. Они будут ждать, когда вы назначите встречу, запросите отчет, зададите вопрос о результатах работы. Вы можете приветствовать подобную сдержанность, но это плохой знак: хотя бы потому, что обмен информацией в таком случае лежит на вас. А главное, управленцы-новички не увидят в вас важнейший источник поддержки. Если они не воспринимают вас в этом качестве, то маловероятно, что сами станут таковой поддержкой для своих подчиненных. Проблема не только в том, что они испытывают страх перед вашим статусом, но и в том, что они боятся быть уязвимыми. Только-только получивший повышение менеджер не хочет, чтобы вы увидели его слабости, — из боязни, что вы разочаруетесь в своем решении его продвинуть. Когда я спрашиваю таких новичков, каковы у них отношения с начальством, они часто признаются, что всегда пытаются оставаться у босса на виду и осторожны с тем, что ему говорят.
Некоторые начинающие руководители не придут к вам за помощью, даже если их завалить делами. Способные на первый взгляд, они часто пытаются утаить рабочие провалы или ухудшение отношений в команде — пока не возьмут все под контроль.
Что в этой ситуации делать руководителю такого менеджера? Начать вы можете с того, что расскажете о своих ожиданиях. Объясните, какова связь между его успехом и вашим, и тогда он поймет, что откровенность в общении необходима, если вы оба хотите достичь своих целей. Объясните также, что вы не ждете, что у него будут ответы на все вопросы. Познакомьте его с другими менеджерами компании, которые смогут оказаться ему полезными, и убедите обращаться к ним, как только в этом возникнет необходимость. Пусть новичок знает, что ошибки бывают у всех, однако утаивание сведений о положении дел — хуже преступления. Пусть знает также, что вам иногда нравится получать приглашения на обед, равно как и засиживаться за беседой.
Обеды и выездные встречи важны, но их обычно недостаточно. Подумайте о том, чтобы регулярно встречаться с новым менеджером — возможно, первое время еженедельно, а по мере роста его уверенности — один-два раза в месяц. Эти встречи приведут к взаимопониманию, вы оцените подход человека к работе, а он будет систематизировать свои мысли на регулярной основе. Будьте уверены, что время встреч принадлежит вашему собеседнику и он сам должен планировать повестку дня. Транслируйте следующий месседж: работа человека важна для вас, и вы его верный деловой партнер. Более того, таким примером вы показываете, как нужно взаимодействовать с подчиненными.
Производить впечатление уверенного в себе человека, когда уверенности в себе на самом деле нет, — вызов, знакомый каждому. И, будучи руководителями высшего звена, мы обычно понимаем, как действовать в этом случае. Менеджеры-новички часто настолько сосредоточены на себе, что не осознают необходимость излучать уверенность в себе и не отдают себе отчета в том, как выглядят со стороны. Они настолько сосредоточены на содержании, что забывают о важности формы. Их первые недели и месяцы на работе — важнейшее время, в течение которого новые руководители должны найти подход к подчиненным. И если они не излучают уверенность, то вряд ли смогут воодушевить и побудить к действию свою команду.
Я постоянно работаю с неопытными руководителями, которые не осознают, что их обычная манера держаться наносит урон всей организации. В одной быстро развивавшейся технологической компании менеджер по обслуживанию клиентов Линда испытывала очень серьезные нагрузки: слишком часты были перебои в работе службы, и не во власти Линды было их избежать. Клиенты были очень требовательны, и стресса им тоже хватало. Сотрудников под началом Линды становилось все больше, и опыта не было ни у кого. Несдержанные клиенты и подчиненные подкидывали ей одну проблему за другой. Она постоянно была запыхавшейся, суетливой и напуганной. Вероятно, все это было слишком серьезно для человека, впервые занявшего руководящий пост, однако так случается в быстроразвивающихся компаниях. С одной стороны, Линда отлично справлялась с задачами, поддерживая всю систему в рабочем состоянии. Клиентская база росла, а показатели удержания клиентов были весьма высокими — в основном благодаря ее энергии и находчивости. Но с другой стороны, Линда изрядно вредила компании.
Ее лихорадочная манера поведения приводила к двум важным следствиям. Во-первых, она невольно определила стандарт приемлемого поведения в своем отделе, и неопытные подчиненные начали вести себя так же. Вскоре сотрудники других отделов стали с неохотой общаться с командой Линды и с ней самой из опасения побеспокоить их или вызвать взрыв эмоций. Однако в компании, которая хочет найти решение проблем с обслуживанием клиентов, все ее отделы должны обмениваться информацией беспрепятственно, а этого-то в данном случае и не было. Во-вторых, в глазах высшего руководства Линда не выглядела как человек, готовый к повышению. Начальству нравилось ее умение быстро решать проблемы, однако они не видели в ней потенциального руководителя — уверенного в себе и рассудительного. Тот образ, что создавался Линдой, тормозил ее карьеру и мешал развитию всего отдела.
Такие проблемы, как у Линды, имеют не все начинающие руководители. Некоторые из них выглядят весьма заносчиво. Другие глубоко прячут сомнения в своих силах. Но какими бы ни казались вам ваши управленцы подавленными, бесцеремонными или неуверенными в себе, лучший ваш инструмент — честная обратная связь. Вы можете помочь им, сказав, что дать волю своим чувствам можно всегда, но за закрытыми дверями, у вас в кабинете. Покажите им, как сильно они начали влиять на коллектив, когда заняли руководящий пост. Подчиненные внимательно смотрят на них и если видят профессионализм и оптимизм, то, скорее всего, будут проявлять те же качества. Проповедуйте идею сознательного поведения: человек должен понимать, какой образ он предъявляет миру. Если вы наблюдаете, как менеджер излучает далеко не положительный настрой, тут же скажите ему об этом.
Оперативный коучинг — зачастую наиболее эффективный метод показать начинающим руководителям, как излучать уверенность в себе. Например, когда вы впервые попросите такого сотрудника взять на себя инициативу, найдите еще немного времени, чтобы познакомить его со всеми особенностями рабочего процесса. Внушите ему главнейшее правило менеджмента: подчиненные не обязательно должны вас любить, но они обязательно должны вам доверять. Убедитесь в том, что начинающий руководитель воплощает собой посыл, который несет другим работникам.
Неопытные руководители часто позволяют ежедневным задачам выйти на первый план — в ущерб стратегически важным начинаниям. Это особенно заметно у тех, кто был продвинут снизу: такие сотрудники только-только покинули передовую, где привыкли к постоянным авралам. Совсем недавно они активно и умело справлялись с текущей работой и теперь инстинктивно бегут на помощь любому клиенту или подчиненному, как только те попадают в затруднительное положение. Начинающие руководители получают удовлетворение от спасательных работ, и это чувство их успокаивает и воодушевляет больше, нежели искоренение причин авралов. Кто еще может так поднять дух команды, как не босс, всегда готовый на подвиги?
Разумеется, лидер показывает отличный пример командного духа, когда всегда находится на передовой. Но действительно ли все эти чрезвычайные ситуации чрезвычайны? Есть ли у новых членов коллектива все те качества, что необходимы для решения запутанных проблем? И если новоиспеченный руководитель тушит пожары, кто занимается стратегией? Если подобные вопросы приходят в голову топ-менеджеру, под его началом, вероятно, есть неопытный руководитель: он не понимает в полной мере, в чем заключается его роль, или боится принять ее на себя.
Недавно я работал с молодым менеджером, который настолько привык реагировать на постоянный поток проблем, что не мог выделить время на работу над стратегическими вопросами, которые мы с ним определили. Когда я стал нащупывать причину этого, выяснилось, что он считает важной составляющей своей роли ожидание кризиса. Он спросил: «А если я запланирую работу над стратегией и в это самое время случится что-то, что потребует от меня моментальной реакции? Что, если я разочарую людей?» Когда я сказал, что в случае чрезвычайной ситуации он всегда может перенести встречу, посвященную разработке стратегии, он почувствовал облегчение. Но он оправдывал свое бездействие тем, что необходимо находить время на решение стратегических вопросов, — и это несмотря на то, что руководство компании должно было потребовать от его отдела значительного повышения продуктивности в ближайший финансовый год, а он не делал ничего, чтобы этого достигнуть.
Как руководитель высшего звена вы можете помочь своим новичкам, объясняя им, что умение мыслить стратегически необходимо для продвижения по карьерной лестнице. У менеджеров, впервые занявших управленческую должность, 10% времени может уходить на решение вопросов стратегии, а 90% — тактики. Однако по мере того, как руководитель поднимается в корпоративной иерархии, это соотношение будет меняться. Чтобы добиваться успеха на следующем уровне, менеджеры должны показать, что они могут думать и действовать стратегически. Вы можете использовать регулярные встречи с ними, дабы помочь им сфокусироваться на картине в целом. Не позволяйте им просто докладывать о достигнутых результатах и идти дальше. Задавайте наводящие вопросы, например такой: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на ваш отдел в ближайшие два квартала? Скажите, как на них реагируют конкуренты?» Не позволяйте начинающим руководителям ласкать ваш слух рассказами о том, что замечательное обучение персонала прошло без сучка и задоринки. «Какие дополнительные навыки нужны нашим сотрудникам, чтобы в следующем году поднять производительность труда на 25%?» Если вы не удовлетворены полученными ответами, дайте понять, что ждете от собеседника мышления именно такого характера: ему не нужно иметь готовые ответы на все вопросы, но он должен полностью погрузиться в стратегию.
Человеку свойственно избегать конфронтации, и большинство людей чувствуют себя неловко, когда им приходится поправлять других. Начинающие руководители не исключение, и они часто уклоняются от того, чтобы разрешать важные проблемы со своими подчиненными.
Создав условия, в которых конструктивная обратная связь воспринимается не как критика, а как источник возможностей, вы сможете помочь молодым управленцам. Начинается же все с обратной связи, которую вы даете начинающим руководителям об их росте.
Нередко коллективный мозговой штурм помогает начинающим руководителям увидеть, что неприятные для них вопросы личного характера могут быть разложены на не вызывающие затруднений вопросы делового рода. Рекомендации изменить порядок действий намного легче воплощаются, чем рекомендации изменить подход к делу. Никогда не забывайте старую пословицу: вы не можете просить людей изменить свой характер, но вы можете попросить их изменить свое поведение.
И на самом деле, вам стоит поделиться своими приемами ведения сложных бесед. Одна менеджер, с которой мне довелось работать, всегда защищалась, когда подчиненные ставили под сомнение ее решения. В действительности я не был ей нужен, чтобы узнать, что ее поведение плохо отражается на ее образе и продуктивности. Нуждалась же она во мне для того, чтобы узнать о некоторых приемах, которые позволили бы ей реагировать по-иному, даже если она повиновалась бы в тот момент порыву. Она натренировала себя реагировать быстро и убедительно, усвоив репертуар ответных вопросов, — например, «Можете ли вы мне поподробнее пояснить, что имеете в виду?». Эта простая техника давала ей выигрыш во времени, необходимый, чтобы собраться с мыслями и начать обмен мнениями. И это приводило к конструктивному поиску решения, а не было защитой. Раньше же эта менеджер была слишком сильно вовлечена в рабочую ситуацию, чтобы самостоятельно найти предложенный мною прием.
Делегирование полномочий, стратегическое мышление, общение — вы можете подумать, что это звучит как основы менеджмента. И будете правы. Начинающие руководители часто спотыкаются на самых элементарных составляющих менеджмента. И, поскольку эти составляющие лежат в основе управленческой деятельности, боссы новичков зачастую принимают за само собой разумеющееся, что они известны. Однако это неправильно, ибо огромному количеству людей не удается развить в себе такие навыки. На протяжении всей этой статьи я поддерживала иллюзию, что только начинающие менеджеры страдают от того, что им не удалось овладеть этими ключевыми навыками. Но правда в том, что управленцы всех уровней совершают подобные ошибки. Организация, которая поддерживает своих начинающих руководителей, помогая им развить эти навыки, обретет удивительно сильные преимущества перед своими конкурентами.
__________
Кэрол Уокер — президент компании Prepared to Lead (), которая оказывает консультативные услуги в сфере менеджмента и помогает организациям достичь максимальной продуктивности их начинающих руководителей. До того, как создать свою фирму, Кэрол Уокер в течение 15 лет работала на руководящих должностях в страховых и технологических компаниях.
Войти с помощью соц. сетей: