Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Керри Банкер, Кэти Крам, Шерон Тинг
За последние 10 лет перед нашими глазами прошли десятки менеджеров, ставших жертвами вредного сочетания собственных амбиций и нежелания руководителей замечать у них отсутствие навыка работы с людьми. И в самом деле, большинство топ-менеджеров охотятся за умными и агрессивными ребятами, больше обращая внимание на их достижения, нежели на эмоциональную зрелость. Более того, руководители высшего звена знают, что их самые сильные работники всегда могут выбирать: если они не получат желаемый пост в этой компании, то обязательно получат его в другой. Так стоит ли рисковать, что они уйдут к конкурентам, откладывая их повышение?
Но повышение несет с собой не меньше рисков. Слишком поспешное введение незрелых менеджеров на должности с большими полномочиями лишает их возможности развить свои эмоциональные способности, что требует времени и опыта. Эмоциональными способностями мы называем умения вести переговоры с равными себе, владеть чувствами в сложных ситуациях и завоевывать поддержку своих инициатив. Вы можете восторгаться тем, насколько такие менеджеры умны или преданны делу, и даже, вероятно, встречали еще и юные версии себя самого, однако их коллеги и подчиненные скорее склонны считать таких работников заносчивыми и бесцеремонными, в лучшем случае — замкнутыми. И в этом заключается проблема. На какой-то ступени карьеры — как правило, начиная с уровня заместителя директора, — природные задатки и честолюбие становятся менее важными, чем умение влиять и убеждать. И если топ-менеджеры не осознают этот факт и не сделают эмоциональные способности приоритетом, все эти потенциальные руководители продолжат совершать ошибки, порой очень дорого обходящиеся компаниям.
Исследования показали: чем выше поднимается по служебной лестнице менеджер, тем важнее становятся его навыки мягкого лидерства. Наши коллеги из Центра творческого лидерства выяснили, что почти треть топ-менеджеров на каком-то этапе перестают соответствовать занимаемому месту или останавливаются в своем росте, и чаще всего это происходит из-за недостаточного развития эмоциональных навыков, то есть из-за неспособности выстроить команду или совладать со своими эмоциями в стрессовых ситуациях. И за наши общие 55 лет коучинг-консультирования и преподавания мы собственными глазами видели, как неопытный руководитель рискует своей карьерой только потому, что ему не удается развить эмоциональные способности. И проблема заключается не в юном возрасте, а в недостатке эмоциональной зрелости, которая не приходит с легкостью сама по себе, которой нельзя выучиться по книжкам. Одно дело — умом понимать важность отношений и обучаться техникам типа активного слушания, совсем другое — развивать в себе все способности, позволяющие нормально общаться с людьми: терпение, открытость, эмпатию. Эмоциональная зрелость не достигается без фундаментального сдвига в самосознании и поведении, и такая перемена требует практики, усердия и времени.
В настоящей статье будут рассмотрены пять стратегий повышения эмоциональной компетентности и исправления подхода менеджеров, которые платят высокую цену за разрушенные отношения или за то, что отношения вообще не удалось выстроить. Нельзя сказать, что эти стратегии сложны, однако осуществление их на практике может быть делом весьма затруднительным: не так-то легко склонить человека к отказу от укоренившихся поведенческих моделей. Многие менеджеры уже привыкли получать похвалы, и им зачастую невыносимо слышать другие слова и действовать в соответствии с ними. Возможно, вам придется радоваться маленьким победам и принимать случающиеся поражения. Однако самый большой вызов заключается, вероятно, в том, чтобы не поддаваться обаянию молодых и зеленых, то есть воздерживаться от продвижения их по служебной лестнице, пока они не созреют, — даже если они будут угрожать, что уйдут из компании.
Обратная связь на 360°, со всеми ее опросниками и стандартизированными шкалами, может быть недостаточно конкретной или детализированной, чтобы привлечь к себе внимание неопытных менеджеров, которые преуспели в оценке итоговых показателей, но борются с более тонкими проблемами в отношениях. Таким сотрудникам пойдет на пользу, если они поведут дело более глубоко и обстоятельно — найдут время на осмысление происходящего на работе и на последующее его обсуждение. Это значит, например, что коучу придется переговорить с более широким кругом подчиненных менеджера и равных ему по статусу, а также дать ему прочитать дословные записи этих бесед с развернутыми ответами на вопросы. Такая подробная обратная связь может помочь человеку увидеть себя глазами окружающих. Без этого начинающему руководителю, которому недостает понимания себя, будет сложно понять, чего ему не хватает.
Непонимание себя мы видели у Билла Миллера, 42-летнего вице-президента компании, создающей программное обеспечение, то есть работавшего в среде, где технические знания ставились превыше всего. На стезе чистого интеллекта Миллер добился многого, однако он никогда по-настоящему не ценил свои сильные стороны. Год за годом, выполняя одно рабочее задание за другим, он с удвоенным усердием постигал сложности бизнеса, непреднамеренно не обращая внимания на отношения с коллегами. Сотрудники считали, что у него самые лучшие мозги и деловое чутье во всей компании, но находили его неприступным и отстраненным. В итоге топ-менеджмент компании поставил под сомнение его способности руководить стратегическими изменениями, что требовало умения мотивировать работников на всех уровнях иерархии. Только после того, как всесторонняя обратная связь была должным образом проанализирована, Миллер смог понять, что ему больше не нужно доказывать свою интеллектуальную пригодность, что в этом отношении он может расслабиться и поработать взамен этого над укреплением личных связей. После нескольких месяцев напряженной работы по налаживанию более тесных отношений со своими сотрудниками Миллер начал замечать, что теперь стал чаще включаться в случайные социальные взаимодействия, такие как разговоры в коридоре.
Арт Грейнджер, 35-летний старший менеджер компании, производящей бетон и цемент, по общему мнению своих подчиненных был лучшим. При этом все знали, что он переходит в оборону всякий раз, когда сотрудники одного с ним уровня или руководство задают вопросы о работе его отдела или даже просто обсуждают это. Благодаря анализу всесторонней обратной связи он понял, что все считали его целеустремленным, ориентированным на результат и технически подкованным специалистом, но в то же время полагали, что он излишне беспокоится о своем отделе, и говорили, что он сопротивляется любому действию или решению, которые могут его отдел задеть. Только когда Грейнджер услышал, что его подчиненные согласны с тем, что годами говорило высшее руководство, он признал, что ему необходимо измениться. С той поры он стал видеть в сотрудниках других отделов потенциальных союзников и попытался реорганизовать свой коллектив так, чтобы в него можно было включить людей со всей компании.
Стоит отметить, что многие из этих умных начинающих руководителей не привыкли к критике. А значит, они могут не обратить внимание на отрицательный отзыв о своей работе — либо потому, что комментарии не согласуются с тем, что они слышали ранее, либо потому, что у них очень высокое самомнение. Или же они могут прийти к заключению, что проблему можно решить моментально — ведь, в конце концов, с большинством проблем в прошлом они справлялись. Но развитие эмоциональных способностей требует практики и постоянных личных взаимодействий. Хорошая новость в том, что, если вам удалось убедить менеджера в существовании угрозы его карьере, он может броситься на развитие эмоциональных способностей с тем же рвением, с каким подходил ко всем своим проектам. Вот почему всеохватная обратная связь столь ценна: когда она исходит из разных источников, причем постоянно, ее сложно игнорировать.
Когда сотрудники раз за разом получают повышение в той области, в какой являются специалистами, им нет нужды выходить за пределы своей зоны комфорта, поэтому они редко обращаются за помощью, особенно если прекрасно справляются со всеми проблемами. Соответственно, они могут стать чрезмерно независимыми, и им не удастся завязать отношения с людьми, которые могли бы оказаться полезны им в будущем. Более того, они могут полагаться на свой авторитет, который завоевали благодаря своему статусу, но не учатся влиять на людей.
Иногда мы советуем клиентам расширить навыки их начинающих руководителей, предписав им выполнять роли, не предполагаемые должностным функционалом или ожидаемой карьерной траекторией. Такой подход отличается от обыкновенной ротации работ, когда сотрудники проводят время в новых для них структурных подразделениях с тем, чтобы углубить свое знание дела. Точнее говоря, менеджер получает свою новую роль, в рамках которой у него нет особых полномочий. Это помогает ему сконцентрироваться на развитии иных навыков — например, умении вести переговоры или способности влиять на своих коллег.
Подобное кросс-функциональное назначение, без явной власти или связи с карьерным ростом, может быть непростым делом. Нелегко убедить начинающих руководителей, что такие назначения весьма полезны, а еще сложнее — помочь им извлечь из опыта необходимые знания.
Одна из причин, по которой работники застревают в описанных нами поведенческих шаблонах, заключается в том, что руководители указывают на недостаток у них эмоциональных способностей, но не доводят дело до конца. Они либо пренебрегают возможностью сформулировать последствия продолжающегося разрушительного поведения, либо разражаются пустыми угрозами, но продолжают продвигать этих менеджеров вверх. Жесткий начинающий руководитель может сделать вывод, что все эти эмоциональные способности — штука необязательная.
Поучительна история Митчелла Геллера, который в свои 29 лет чуть было не получил статус партнера в юридической фирме. За годы высокомерного поведения он заставил отвернуться от себя многих коллег. Об этом не раз указывалось в годовых аттестациях, однако острый ум Геллера приводил его к повышению за повышением. С приближением новой аттестации его начальник Ларри Сноу указал на высокую текучку кадров среди перспективных юристов, работавших с Геллером, и предупредил того, что продвижение по службе будет зависеть от изменений в стиле поведения. Геллер не отнесся серьезно к этой обратной связи — он был уверен, что и в этот раз справится благодаря своим талантам. И Сноу не стал настаивать на своем. Геллер поднялся еще на одну ступеньку по карьерной лестнице, хотя его поведение ни в чем не изменилось. Спустя две недели после назначения он, будучи уже партнером, отвечающим за связи с клиентами, провел встречи с двумя крупными клиентами. Первый из них пришел к Сноу и попросил того поприсутствовать на будущих встречах. Второй же вообще отказался от сотрудничества с фирмой: он пожаловался, что Геллер отказывается выслушивать другие точки зрения.
А теперь сравним случай Геллера со случаем 39-летнего Барри Кесслера — старшего вице-президента страховой фирмы. На протяжении нескольких лет Кесслер благодаря своим сильным навыкам финансиста и обширным познаниям в бизнесе считался самым очевидным преемником на посту президента компании. И так было ровно до того момента, пока Джон Мейсон, его руководитель и на тот момент глава компании, не стал задаваться вопросом, насколько мудрым шагом станет продвижение Кесслера.
Хотя Кесслер исключительно хорошо руководил своей командой, он избегал сотрудничества с другими отделами компании, что стало критически важным, когда фирма начала поиски возможностей для роста, в том числе и в форме возможных альянсов с другими организациями. Проблема была не в том, что Кесслер был враждебно настроен, а в том, что он предпочитал пассивно самоустраняться, что не имело такого значения, когда он отвечал только за свою команду. После проведения коучинга Кесслера мы поняли, что он был крайне не склонен к конфликтам и избегал ситуаций, в которых не мог принимать решения. Это ограничивало его способность работать с равными себе по положению.
Мейсон по сути разжаловал Кесслера, лишив того некоторых полномочий, и тем самым послал сильный сигнал не только самому Кесслеру, но и другим сотрудникам. С целью дать Кесслеру возможность развить у себя навыки, которых тому недоставало, Мейсон попросил его возглавить команду, состоявшую из специалистов разных отделов и чья задача заключалась в том, чтобы найти пути для роста фирмы. Чтобы добиться на этом поприще успеха, Кесслеру следовало уделять больше времени развитию у себя умения общаться. При этом другие члены команды ему не подчинялись, поэтому он должен был совершенствоваться в ведении споров и помогать коллективу приходить к согласию. Два года спустя Кесслер сообщал, что теперь он чувствует себя куда увереннее, находясь внутри конфликта или давая обратную связь, и его повышение снова стало возможным.
Один из самых действенных способов улучшить эмоциональные способности менеджеров — сделать навык межличностного общения обязательным. Тогда от каждого будет ожидаться, что он станет показывать определенные эмоциональные умения, а критерии продвижения будут включать как поведенческие характеристики, так и профессиональные способности. Это значительно облегчит выявление потенциальных проблем и уменьшит вероятность того, что люди, определенно нуждающиеся в личностном развитии, будут чувствовать себя выделенными из общей массы или несправедливо оставленными без повышения. Работники будут точно знать, что от них ожидается и что требуется для продвижения по карьерной лестнице.
В одной компании высшее руководство было преисполнено решимости развить у менеджеров эмоциональные способности. Сначала кадровому отделу было предложено пройти расширенный курс коучинга, а затем проконтролировать, как будет выполняться программа, в рамках которой топ-менеджеры будут наставлять своих более молодых и менее искушенных коллег. Пользу для себя должны были извлечь и опытные сотрудники, и неопытные: младшие давали обратную связь о том, каковы навыки наставничества у старших, а те в свою очередь помогали младшим сформировать эмоциональные способности.
Результаты затеи были весьма обнадеживающими. Уэс Бёрк, в остальном крайне успешный руководитель, сталкивался с трудностями, когда ему требовалось достичь поставленных рабочих целей. Коуч (из этой же компании) провел некоторое время с ним самим, а также с его подчиненными и равными по статусу, и пришел к выводу, что в стремлении достичь поставленных целей Бёрк был не способен притормозить и выслушать мнения других людей. Бёрк не был грубияном, он прошел курсы общения и знал, как прикидываться заинтересованным слушателем: кивать головой и время от времени поддакивать собеседнику, но часто отвлекался. Он никогда не прислушивался к обратной связи по этому поводу. Но так было ровно до того дня, когда он, проходя с какой-то целью через огромное помещение производства, которым управлял, не был остановлен начальником участка, пожелавшим обсудить с ним свои соображения об одной проблеме. Бёрк перешел к режиму активного слушания. Пару раз показав, что улавливает суть сказанного, он закончил беседу словами: «Спасибо, поговорим об этом чуть позже». И пошел дальше, оставив начальника участка в разочаровании и недоумении, как же привлечь внимание своего босса. Так случилось, что коуч Бёрка видел эту сцену. Он отозвал молодого менеджера в сторону и заявил ему: «Вы же ни слова не слышали из того, что сказал Карл. Вы не слушали его». Бёрк признал это, а затем извинился перед Карлом, к большому удивлению последнего. Помня этот инцидент, Бёрк больше не забывал о важности рабочих отношений. Коуч также помог ему понять, что не следует считать, что для мотивации подчиненных достаточно его воли и увлеченности делом. Бёрк измотал людей физически и психологически, но уже через год его отдел достиг поставленных целей. И таким результатом Бёрк, по его собственному мнению, был отчасти обязан персональному коучингу.
Создавайте неформальные сообщества
В то время как корпоративные программы, нацеленные на формирование у руководителей эмоциональных способностей, имеют решающее значение, некоторые менеджеры получат больше пользы из общения в неформальных сообществах, которые выходят за пределы иерархии компании. Наставничество, например, может помочь как младшим, так и старшим менеджерам в их эмоциональном развитии путем создания отношений. И когда опыт наставничества положителен, он зачастую ведет к личным связям с самыми разными людьми в самой организации. В частности, он дает младшим менеджерам возможность опробовать разные управленческие стили и рассмотреть их с нескольких точек зрения.
Соня Грин, 32-летняя менеджер в консалтинговой фирме, надеялась занять более высокую руководящую должность, однако этот вопрос перед своим боссом она не поднимала, поскольку считала, что он не видит ее готовой к повышению, а сама она боялась создать некоторую напряженность. Она была одаренным консультантом и выстраивала хорошие отношения с клиентами, но ее связи с коллегами оставляли желать лучшего, потому что она сочетала в себе стеснительность, независимость характера и отвращение к конфликтам; все это мешало ей просить обратную связь. Когда в компании была запущена программа наставничества, Грин приняла в ней участие и, пройдя через несколько продолжительных бесед с партнером фирмы Джессикой Бёрнем, смогла сложить новое представление о своих сильных и слабых сторонах. Поддержка такого опытного сотрудника, как Бёрнем, помогла Грин стать увереннее в себе и честнее в разговорах с боссом о своих планах развиваться. Раньше он и понятия не имел, что Грин хочет получать обратную связь и действовать в соответствии с ней. Сегодня Грин точно знает, над чем ей нужно работать, и уже продвигается по службе. Более того, ее отношения с Бёрнем подвигли ее на установление других связей, в том числе и с группой подающих надежды менеджеров, которые встречаются раз в месяц, чтобы делиться опытом и давать друг другу советы.
Порой отложить повышение бывает трудно, учитывая амбиции молодых менеджеров и лихорадочный темп рабочей жизни, из-за чего персональное обучение выглядит блажью. Обучение подобного рода требует баланса честности и поддержки, терпения и понукания. Оно означает идти против правила, когда сотрудники получают повышение благодаря уму, одаренности и профессиональным результатам. А кроме того, придется выдержать разочарование подчиненного, заслуживающего уважения.
Но если вы уделяете время эмоциональным способностям сотрудников, это вовсе не блажь. Это важно для развития эффективных лидеров. Не поддавайтесь искушению повышать лучших сотрудников до того, как они будут к этому готовы, и вас не будут окружать руководители, которые преуспевают в обстановке постоянных перемен и демонстрируют исключительные способности к выживанию и стрессоустойчивость, но которым не хватает понимания себя и социальных навыков, необходимых, чтобы воспитывать сильные стороны в других. Программы MBA и книги по менеджменту не научат начинающих руководителей всему тому, что им нужно знать о правилах общения. Опыт, размышление, обратную связь и — самое главное — практику действительно ничто не заменит.
__________
Керри Банкер — президент компании Mangrove Leadership Solutions LLC, предлагающей курсы обучения руководству в организациях, и старший научный сотрудник в Центре творческого лидерства и НКО The Conference Board.
Кэти Крам преподает в Бостонском университете, профессор менеджмента и профессор теории поведения в организациях.
Шерон Тинг во время публикации настоящей статьи занимала в Центре творческого лидерства, находящегося в Гринсборо в штате Северная Каролина, пост менеджера программы повышения осознанности для руководителей.
Войти с помощью соц. сетей: