Командный коучинг
Ричард Хэкман
Командный коучинг — групповой процесс. Он предполагает прямое взаимодействие с командой с целью помочь ее членам лучше пользоваться общими ресурсами при выполнении работы. Примерами такого коучинга могут служить установочные встречи до начала проекта (помогают членам команды лучше понять, что от них требуется, и войти в курс дела); обратная связь по итогам проведенного анализа проблем (помогает улучшить аналитические способности команды); вопросы, ведущие к размышлениям, о причинах принятия тех или иных решений (помогают членам команды лучше использовать свои знания и опыт). Для сравнения скажем, что руководитель, лично координирующий работу команды или ведущий переговоры о получении внешних ресурсов для нее, делает то, что может быть весьма полезным для команды, однако это не коучинг. Коучинг нацелен на повышение слаженности в работе группы, а не на то, чтобы эту работу выполнить.
Коучинг может касаться любого аспекта групповых взаимодействий, который снижает способность людей успешно работать вместе или обещает усовершенствовать деятельность команды. И лучшие результаты приносит сфокусированный подход. Исследования выявили три аспекта групповых взаимодействий, сильнее всего влияющих на продуктивность командной работы. Это количество усилий, прилагаемых сотрудниками к командной работе; соответствие применяемых стратегий задачам и ситуациям; уровень профессиональных знаний и навыков работников.
Производственные потери и приобретения
Все рабочие группы сталкиваются с тем, что психолог Иван Стайнер называет «производственными потерями». И они же могут создавать «производственные приобретения» — путем сложения усилий своих участников. К производственным потерям относятся неэффективность или внутригрупповые неурядицы, не позволяющие команде показывать такие хорошие результаты, какие могли быть получены с учетом располагаемых ею ресурсов и талантов каждого сотрудника. Производственные потери возникают, когда члены команды взаимодействуют так, что это делает ее общие усилия менее продуктивными, стратегию менее уместной в данных условиях, а использование сильных сторон сотрудников — менее результативным. В итоге время, энергия и профессиональные знания людей растрачиваются впустую или направляются не туда. Производственные же приобретения создаются, когда взаимодействия членов группы повышают продуктивность общей работы, ведут к формированию стратегий, точно подходящих под задачи совместного труда, и приобретению каждым сотрудником знаний и навыков. Когда так происходит, команда обретает новые внутренние ресурсы, которые могут быть направлены на достижение рабочих целей, и возможности, которых раньше не было. Как видно из табл. 15.1, существуют конкретные типы производственных потерь и приобретений, каждый из которых связан с одним из трех аспектов группового взаимодействия (мы определили их выше).
Что делают коучи и в какой момент
Проведение коучинга — это любое действие, нацеленное на снижение производственных потерь или создание условий для получения производственных приобретений, относящихся к любому из трех аспектов группового взаимодействия. Коучинг, направляющий усилия, носит мотивирующий характер. Его задачи — минимизировать отлынивание и создать приверженность группе и коллективной работе. Коучинг, обращающийся к стратегиям решения задач, носит консультативный характер. Его задачи — минимизировать бездумное следование привычному порядку и выработать новые приемы работы, которые хорошо соответствуют задачам, требованиям ситуации и возможностям. Коучинг, обращающийся к знаниям и умениям, носит обучающий характер. Он призван минимизировать неоптимальную оценку вклада каждого члена группы в общий результат и создать условия, в которых они могли бы получать знания и развивать навыки.
Коучинг, благодаря которому удается снизить потери или создать условия для приобретений в одном или более аспектах деятельности, практически всегда благоприятно влияет на общую командную продуктивность. Такой коучинг может проводить кто угодно (в том числе рядовые члены команды, сторонние менеджеры и привлеченные консультанты, а не только лицо, официально получившее статус лидера команды), и это может быть сделано в любое время в ходе работы над проектом. Тем не менее в трех конкретных случаях сотрудники будут весьма восприимчивы к одному из трех типов вмешательства коуча. И, как мы увидим, в жизненном цикле группы есть такие периоды, когда даже знающий дело коуч вряд ли сумеет внести существенный вклад в улучшение качества совместного труда.
Выводы, сделанные организационным психологом Конни Джерсик, особенно хорошо подходят для объяснения, почему в некоторых случаях вмешательство коуча однозначно полезно на разных этапах жизненного цикла группы. Проводя полевое исследование историй нескольких команд, собранных для решения определенных задач, Джерсик выяснила, что каждая из этих групп сразу же выработала подход к поставленной задаче — как только приступила к ее решению. И придерживалась его практически точно до момента, пришедшегося на середину периода между первой встречей и сроком окончания проекта. Все команды в середине своего существования серьезно трансформируются. В условиях насыщенного потока перемен они отказываются от старых поведенческих шаблонов, еще раз нанимают приглашенных руководителей и вырабатывают новый взгляд на свою деятельность. Пройдя через такую трансформацию, группы вступают в период сосредоточенной работы над задачей. Этот период длится почти до самого завершения проекта, когда образуется новый круг вопросов: они относятся к завершающей стадии работ и привлекают к себе внимание членов команды.
Результаты Джерсик показывают, что, когда команда только приступает к новой работе, сотрудники могут быть особенно восприимчивы к коучинговым вмешательствам, цель которых — повысить уровень вовлеченности каждого в общую деятельность. Середина проекта, когда половина отведенного времени уже истекла (или, возможно, сделана половина работы), — весьма уместный момент для вмешательства коуча. Он помогает членам группы осмыслить, насколько удачны их производственные стратегии и нет ли необходимости их изменить. А в самом конце, когда производственный цикл завершен, сотрудники уже готовы воспринять коучинг: он помогает извлечь уроки из полученного опыта. Периоды, в которые уместны мотивирующие, консультативные и обучающие вмешательства коуча, отображены в табл. 15.2.
Начальная фаза
Когда команда впервые собирается вместе, чтобы приступить к работе, сразу делается многое: проводятся границы, позволяющие отделить членов группы от тех, кто в нее не входит; определяются роли каждого участника процесса и поведенческие нормы; зарождается интерес к задаче, стоящей перед группой, и сама задача неизбежно уточняется. Решения этих вопросов, явные и неявные, принимаются для всей группы, в которую работники собираются на длительное время. Подключение к процессу коуча помогает успешно стартовать и повышает шансы на то, что заданное направление будет способствовать приверженности членов команды совместной работе и повышению мотивации всей группы.
Поведение лидера любой рабочей группы на установочной встрече позволяет вдохнуть жизнь в структуру команды, какой бы элементарной она ни была, и тем самым помочь группе начать действовать самостоятельно. Если установочная встреча прошла успешно, значит, лидер помог команде превратиться из листа с перечнем имен в настоящую социальную систему, имеющую границы. Рабочая задача, которая была поручена команде, будет изучена, оценена, а затем переопределена, чтобы стать несколько иной, и уже над ней будут работать члены группы. В свою очередь нормы поведения, установленные теми, кто создал команду, будут оценены, опробованы (порой явно, однако чаще неявно — через поступки сотрудников), а затем постепенно пересмотрены и приняты группой как собственные.
Срединная фаза
Середина жизненного цикла команды, когда отношения между ее членами и их подход к работе, скорее всего, уже естественным образом изменятся, — очень удачное время для вмешательства коуча: оно побудит каждого задуматься над стратегией работы команды. В такие моменты (и во время других перерывов в работе либо периодов небольшой нагрузки) подключения коуча, побуждающие членов коллектива внимательно посмотреть на проделанную работу и стоящих перед ними задач, будут весьма полезны для пересмотра планов ближайших этапов работы и внесения в них корректировок.
Исследование, проведенное организационным психологом Анитой Вулли, убедительно свидетельствует в пользу этого утверждения. Вулли разработала экспериментальную версию одной архитектурной задачки, по условиям которой надо было построить из блоков конструктора LEGO студенческое общежитие колледжа. Принявшим участие в эксперименте группам объяснили, как созданные ими строения будут оцениваться: по таким параметрам, как прочность (путем испытания ударной нагрузки, как это делается в архитектуре), эстетика и технические показатели, в том числе площадь помещений, количество этажей и т.п. Вулли также разработала два типа вмешательства коуча. Одно из них предназначалось для улучшения межличностных отношений членов групп, а второе помогало команде разработать подходящую стратегию решения задачи. Вмешательство коуча в работу каждой из групп допускалось лишь раз, и это было либо в самом начале работы, либо в середине этапа решения задачи.
Приведенные на рис. 15.1 выводы Вулли подтверждают, что вмешательство коуча ради выработки стратегии команды особенно полезно примерно в середине рабочего цикла. Если же коуч подключался в самом начале, еще до того, как члены группы приобрели некоторый опыт решения задачи, оно было бесполезным. Также обратите внимание, что вмешательство коуча с целью улучшения личных взаимоотношений членов команды, а не рабочих процессов никак не повлияло на общую продуктивность, когда бы оно ни произошло. Вскоре мы к этому еще вернемся.
Коучинг, проводимый с целью выработать стратегию деятельности, помогает членам коллектива точно отслеживать в окружающей их обстановке изменения в требованиях и открывающиеся возможности. Он побуждает находить способы воплощать ранее найденные стратегии и делать это осознанно и продуктивно. «Стратегический» коучинг способен также помочь членам группы найти или изобрести новые пути решения задачи, отвечающие окружающим условиям больше, чем предыдущие стратегии. Такой коучинг даже может изменить убеждения или действия команды: например, она попытается договориться о пересмотре организационных ограничений, если те препятствуют ее работе.
Завершающая фаза
Поскольку сосредоточенность на проекте несколько рассеивается, когда работа окончена, это время весьма благоприятно для вмешательства коуча — с целью помочь участникам группы усвоить уроки, которые можно вынести из опыта совместной работы. Но даже в этот момент члены команды могут не испытывать желания воспользоваться возможностью учиться. Когда группа понимает, что свою задачу она решила блестяще, — например, спортивная команда выиграла игру за чемпионский титул или предложения по проекту рабочей группы были утверждены, — ее члены могут куда с большей охотой отмечать свой успех, а не выискивать, что ценного было в полученном опыте. Разумеется, празднование — штука нужная: она служит подтверждением того, что группа добилась хорошего результата, и поддерживает ее мотивацию. Но если все ограничивается положительной обратной связью, людям, вероятно, не удастся обратить внимание на другие аспекты: как можно еще плодотворнее работать в будущем. Игроки баскетбольной команды несут на плечах своего тренера, чтобы тот срезал сетку кольца в ознаменование победы. Но позже в раздевалке или на следующий день на тренировке команде следует найти время, чтобы осмыслить уроки, которые должны быть вынесены из победы.
Чего хорошие коучи не делают
Я не имею своего мнения о том, как коучу стоит себя вести или какого стиля придерживаться, но знаю, на чем коуч должен сосредотачиваться. В фокусе его внимания должен находиться процесс работы группы, а не взаимодействие ее членов или их взаимоотношения. В подавляющем большинстве текстов, посвященных групповому коучингу, открыто, но чаще в завуалированной форме утверждается, что коуч должен способствовать установлению гармоничных отношений среди участников коллектива. Этот акцент на гармонии неуместен, а источником своим он имеет заблуждение относительно того вклада, который межличностные взаимоотношения привносят в достижение результатов деятельности команды.
Когда мы наблюдаем группу, у которой есть проблемы с продуктивностью, мы вместе с этим видим и группу, страдающую от трудностей, возникших на личностном уровне. Это могут быть конфликты сотрудников, борьба за лидерство, коммуникативные проблемы и т.п. Естественно сделать вывод, что все эти неурядицы — причина рабочих проблем, а значит, обязательно нужно решить первые, чтобы вместе с ними ушли и вторые. Каким бы разумным и отвечающим обыденному опыту этот вывод ни выглядел, он нелогичен и некорректен. На самом деле направленность причинно-следственной связи обычно обратная: то, как группа решает задачу, формирует характер взаимоотношений между ее членами, а не наоборот. Или оно, по крайней мере, формирует представление членов группы о том, каковы отношения между ними. Социальный психолог Барри Стоу давал группам ложные отзывы об их продуктивности, а затем просил участников эксперимента дать объективное описание того, как команда себя проявила. Те группы, которым говорили, что они хорошо справились с задачей, сообщали, что отношения между ними были гармоничнее и общались они лучше (наряду с другими отличиями), нежели группы, чьи члены полагали, что они справились хуже.
Насколько силен у коучей соблазн вмешаться и постараться улучшить положение дел, когда они видят, что члены коллектива запутались в межличностных конфликтах или борьбе за лидерство, настолько же бессмысленно верить, что подобное вмешательство исправит отношения и работа вновь войдет в колею. Более разумным, вероятно, будет обратить внимание на структурные и контекстуальные условия, которые, возможно, и породили эти трудности, а также дополнить воздействие на структуру группы четко отмеренным по времени и сконцентрированным на задаче коучингом того типа, что описан в настоящей главе.
Однако даже в тех случаях, когда структура коллектива отвечает его задаче, сам он неизбежно столкнется с различными трудностями личностного плана. Несмотря на огорчения, которые могут испытывать его члены, встречаясь с подобными проблемами и пытаясь их решить, сами эти трудности не обязательно плохи для группы или неблагоприятны для ее деятельности. Против ожидания, исследования показывают, что определенные поведенческие шаблоны, зачастую негативно воспринимаемые членами коллектива (равно как и сторонними наблюдателями), могут в действительности улучшить работу группы и обучение ее участников. Возникающий в ходе решения задачи конфликт — это один из таких паттернов, еще один — неустранимое присутствие члена группы с «неправильными» взглядами. Искусный коуч знает, что иногда предоставить событиям идти своим чередом, дать напряжению некоторое время не спадать — лучше, нежели вмешиваться в ситуацию и пытаться разрешить проблемы или устранить их самые негативные проявления.
Совместный коучинг
На протяжении всей этой главы я описывал коучинг так, будто эта деятельность осуществляется только одним человеком, который, возможно, был назначен «лидером команды» или «консультантом» — можно даже сказать, «коучем». На практике же коучинг часто проводится несколькими людьми, порой разными, в разные моменты времени или для достижения разных целей. Это же относится и к зрелым самоуправляющимся коллективам и самим членам групп. Здесь важно, чтобы группа не оставалась без коучинга, и не столь важно, кто именно это делает и какую должность занимает.
Потенциальную выгоду совместного коучинга самими участниками коллектива прекрасно показывает пример Orpheus Chamber Orchestra, состоящего из 26 музыкантов. Они репетируют и выступают без дирижера. Хотя место это пустует, деятельность оркестра направляется не в меньшей степени, нежели это происходит с коллективами, известными благодаря громким именам дирижеров. Для каждого музыкального произведения, выбираемого оркестром, из числа его скрипачей всеми членами коллектива выдвигается один, который и станет концертмейстером. Эта первая скрипка руководит ходом репетиций конкретного произведения, причем каждая репетиция начинается с того, что концертмейстер принимает от членов коллектива предложения о том, как интерпретировать это музыкальное сочинение, решает, когда следует отложить горячие творческие споры, дабы репетиция все же началась, и берет на себя функции инстанции, которая определяет, как совершать переходы от одной фазы исполнения к другой, что в обычных оркестрах делается по взмаху дирижерской палочки.
В этом необычном оркестре совместный коучинг и коучинг с глазу на глаз — явления весьма распространенные, однако нельзя эту практику сравнивать с демократией, в рамках которой один человек имеет один голос. Музыканты весьма разборчивы в том, кому можно доверить подготовку к исполнению того или иного произведения. Например, лишь некоторые скрипачи подходят на роль концертмейстера, и каждому оркестранту ясно, кто из них заслужил право на внимательное отношение к своему мнению о конкретном произведении. Отношения между ними — не отношения равных, поскольку они действительно не равны: каждый привносит свой талант и личную заинтересованность, и у каждого есть возможность участвовать в чем-то реже и с меньшими усилиями. Это правило осознается всеми музыкантами оркестра, и оно действует неукоснительно в интересах всего коллектива. Желание оркестрантов признавать, уважать и использовать индивидуальные различия — одна из сильных сторон самоуправляющейся группы. Это прекраснейший пример совместного лидерства и коучинга, что я встречал.
Одна из причин успеха совместного коучинга в этом оркестре заключается в том, что каждый коуч в нем играет и потому всегда находится на месте. Сложно сделать так (если вообще возможно), чтобы любой из трех описанных в настоящей главе типов коучинга — мотивирующий, консультативный и обучающий — мог быть выполнен без погружения в жизнь коллектива. Хороший коучинг помогает членам команды набираться опыта, оттачивать свои навыки и дарит им возможность быть замечательными наставниками самим себе. Вряд ли это достижимо, если коуч будет лишь изредка показываться на горизонте.
__________
Ричард Хэкман входил в число лучших экспертов с мировым именем по вопросам поведения в группах и организациях, а также был профессором социальной психологии и психологии менеджмента в Гарвардском университете.
