Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
. Corporate Leadership Council Learning and Development, Manager-Led Development Effectiveness Survey, размещено по адресу: .
. В своих статьях What Makes a Leаder, опубликованной в HBR (ноябрь–декабрь 1998), и Primal Leadership: The Hidden driver of Great Performance (в соавторстве с Ричардом Бояцисом и Энни Макки, декабрь 2001) Дэниел Гоулман доказывает, что эмоциональная зрелость выступает главнейшей движущей силой руководителя на его пути к успеху.
. Подробности см.: J. R. Hackmann and C. G. Morris, “Group Task, Group Interaction Process, and Group Performance Effectiveness: A Review and Proposed Integration” в Advances in Experimental Social Psychology 8: 45–99, ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1975); и J. R. Hackmann and R. Wageman, A Theory of Team Coaching, рукопись сдана для публикации (2001).
. Дополнительные сведения о причинах и динамике производственных потерь в коллективах, а также о последствиях этого явления см.: I. D. Steiner, Group Process and Productivity (New York: Academic Press, 1972).
. Поскольку групповые проекты, ставшие предметом изначального исследования [C.J.G. Gersick, “Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development”, Academy of Management Journal 31 (1988): 9–41], отличались по продолжительности, эти периоды составляли от нескольких дней до нескольких недель. Последующее экспериментальное изучение [C.J.G. Gersick, “Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups”, Academy of Management Journal 31 (1989): 9–41], в рамках которого всем группам было отведено одинаковое время на решение поставленных задач, выявило ту же самую динамику жизненного цикла, как и изначальное полевое исследование.
. Подробности, включая обсуждение условий, при которых неудачное по времени подключение коуча тем не менее может принести положительные результаты, см. в: J. R. Hackmann and R. Wageman, A Theory of Team Coaching, рукопись сдана для публикации (2001). Вопросы учета временных рамок при коучинг-консультировании коллективов также рассматриваются в описании случая из преподавательской практики и в соответствующем видеоматериале; см.: R. Wageman and J. R. Hackmann, “The Overhead Reduction Task Force” [Case No. 9–400–026], [Videocassette №. 9–400–501], [Teaching Note №. 5–400–027] (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999).
. Для всех социальных систем, от малых групп до крупных организаций, характерно, что решения, принятые на ранних стадиях жизни коллектива, имеют последствия, оказывающие влияние на всем ее протяжении. См.: P. David “Understanding the Economics of QWERTY: The Necessity of History,” в Economic History and the Modern Historian, ed. W. Parker (London: Blackwell, 1986), 30–59; W. R. Scott, “Unpacking Institutional Arguments,” в The New Institutionalism in Organizational Analysis, ed. W. W. Powell and P.J. DiMaggio (Chicago: University of Chicago Press, 1991), 164–182.
. Хотя мне неизвестны какие-либо систематические исследования процесса, в рамках которого группы изучают и переопределяют поставленные перед ними задачи, сам процесс переопределения задач был исследован для индивидов (см.: J. R. Hackmann, “Toward Understanding the Role of Tasks in Behavioral Research,” Acta Psychologica 31 (1969): 97–128; и B. M. Staw and R. D. Boettger, “Task Revision: A Neglected Form of Work Performance,” Academy of Management Journal 33 (1990): 534–559).
. Подробности см. A. W. Woolley, «Effects of Intervention Content and Timing on Group Task Performance», Journal of Applied Behavioral Science 34 (1998): 30–49).
. Подробности см. B. M. Staw, “Attribution of the ‘Causes’ of Performance: A General Alternative Interpretation of Cross-Sectional Research on Organizations”, Organizational Behavior and Human Performance 13 (1975): 414–432.
. Особенный интерес в настоящем контексте представляют два открытия. Йен (1995) пришел к выводу, что конфликт, возникающий в отношении стратегии решения задачи, может улучшить показатели степени вовлеченности группы в ее решение, однако это относится лишь к группам, решающим весьма рутинные задачи. Это открытие также подтверждает отсутствие зависимости между особенностями структуры коллектива (в данном случае особенностями задачи) и процессами взаимодействия внутри группы. Подключение коуча, помогающее членам коллектива выявить и рассмотреть различия в их взглядах на то, как проблема должна быть решена, может оказаться полезным, если задача, стоящая перед группой, имеет высокий мотивирующий потенциал. Однако такое же подключение может дать обратный результат, если задача, стоящая перед группой, ей привычна и рутинна. [K. A. Jehn, “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict”, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–282]. Исследования, проведенные Йеном и Мэнниксом (2001), подчеркивают роль временного фактора для понимания и разрешения конфликта между членами коллектива. Эти же исследователи обратили внимание на то, что в группах, показывающих хорошие результаты, на половине пути группы к завершению работы над заданием конфликт в отношении задачи проявлялся на умеренном уровне. И, как мы уже видели, середина является именно тем моментом, когда группы в наибольшей мере открыты для подключения коуча с целью помочь членам группы привести их стратегии решения задачи в более полное соответствие с самой задачей и требованиями ситуации. [K. A. Jehn and E. A. Mannix, “The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance”, Academy of Management Journal 44 (2001): 238–251].
. Подробности см. E. V. Lehman and J. R. Hackman, “The Orpheus Chamber Orchestra: Case and Video,” Boston: Kennedy School of Government, Harvard University (2001); H. Seifter and P. Economy, Leadership Ensemble (New York: Henry Holt, 2001); и J. Traub, “Passing the Baton: What C. E.O.s Could Learn from the Orpheus Chamber Orchestra,” The New Yorker (Aug. 26/Sept. 2 1996): 100–105.
. Идея коллективного руководства в общем и целом более привлекательна в теории, нежели на практике. Не иметь кого-то одного, ответственного за то, чтобы все силы были приложены и дела шли заведенным порядком, — значит создавать проблему координации («Кому полагалось это сделать?») и объективно не обязательные межличностные конфликты, развивающиеся по мере того, как среди тех, кто призван руководить коллективно, складывается иерархия. Идеи наподобие одинаково «генеральных содиректоров» или «звена президентов» звучат лучше, чем в действительности работают.
Разумеется, также возможно, что присутствие коуча может стать угнетающе постоянным. Если он принимает лично на себя все проблемы группы, которые ему кажутся серьезными, и лично же с ними управляется, то члены такой группы вряд ли станут развивать способность своего коллектива быть самоуправляющейся единицей.
Войти с помощью соц. сетей: