До 1994 года у Рэя Андерсона, основателя компании по производству ковров Interface, было все, о чем только может мечтать предприниматель. Он создал компанию с нуля, а ее годовой доход вырос до 800 миллионов долларов. Он вывел компанию на биржу. Но в какой-то момент Андерсон всерьез усомнился во всех своих профессиональных достижениях.

Андерсон вырос в небольшом городке в Джорджии. Благодаря футбольной стипендии он окончил Технологический институт Джорджии, а затем поступил на работу в фирму, занимавшуюся производством ковров. В 1969 году, во время поездки в английский город Киддерминстер, он впервые в жизни увидел модульную ковровую плитку. Это была любовь с первого взгляда.

Традиционно ковровые покрытия поставляют в больших рулонах шириной 3–4 метра, а иногда и больше. Таким образом, любые перемены в офисе — перестановка мебели или новое зонирование помещения — означают, что нужно заменять большие участки покрытия. А вот с полуметровыми модульными ковровыми плитками все куда проще. Плитки легко снять, поменять местами или вообще заменить на другие — даже без клея.

Андерсон основал Interface в 1973 году, в 38 лет. Перед компанией стояла задача организовать масштабную поставку модульной ковровой плитки в США. К 1994 году, после двух десятилетий бурного роста, Interface вошла в список крупнейших мировых компаний в сфере торговли напольными покрытиями. В том же году Андерсона попросили пообщаться с группой сотрудников, которые пытались сформулировать кредо компании в отношении «устойчивости окружающей среды». В то время сам термин был еще в новинку, но клиенты уже начинали задавать вопросы по этому поводу. Андерсону было нечего сказать: к тому моменту его экологическая сознательность ограничивалась соблюдением законов, и о большем он не задумывался.

Вскоре после того, как Андерсон получил приглашение, к нему в руки неожиданно попала книга Пола Хокена «Экология коммерции» (The Ecology of Commerce). Автор критиковал предпринимателей за методы работы, наносящие вред природе. Хокен и сам был предпринимателем — одним из основателей сети магазинов товаров для сада Smith & Hawken. Он настаивал, что бизнес обязан пересмотреть привычные методы: мировая экономика на краю пропасти и необходимо предотвратить экологическую катастрофу.

Кто-то другой, может, и посмеялся бы над экзальтированностью автора. Но Андерсон проникся его идеями.

Ему было уже шестьдесят, скоро на покой. Успех компании Interface был его величайшим профессиональным достижением. Но теперь он задумался: а не слишком ли велика была цена успеха? Как его будут называть потомки? «Рей Андерсон, человек, расхищавший ресурсы планеты, чтобы заработать кучу денег для себя и своих инвесторов»? «Слова Хокена, словно копье, вонзились мне в грудь, — писал он позднее в воспоминаниях. — Они до сих пор там».

Но, с другой стороны, что он мог поделать? Основным бизнесом Interface была продажа модульной ковровой плитки из нейлонового волокна. А нейлон — это пластик, который вырабатывается химическим способом из угля и нефти. Иными словами, Interface сжигала ископаемое топливо, чтобы производить то, что продает. Следовательно, окружающая среда — с точки зрения устойчивости к человеческому воздействию — страдала дважды.

Андерсон был в отчаянии. Что делать, когда понимаешь, что твои собственные действия стали причиной гигантской проблемы?

***

Джинни Форрест, помощник декана школы права Йельского университета, сидела на общефакультетском собрании в заднем ряду. А впереди сидел мужчина с крупной головой, из-за которого Джинни никак не могла увидеть выступающего.

«Большеголовый явно был очень внимательным слушателем, — вспоминает Джинни. — Он склонял голову то к левому плечу, то к правому — судя по всему, вслушиваясь и анализируя. Эти кивки меня просто с ума сводили. Мне приходилось то и дело наклонять голову в противоположную сторону. Он — влево, я — вправо, он — вправо, я — влево. Я уже готова была взорваться. Но тут до меня дошло, что можно просто подвинуть стул, а не злиться. Так я и сделала. И проблема тут же решилась».

Джинни очень огорчилась из-за того, что у нее ушло столько времени, чтобы понять очевидное: она в состоянии полностью контролировать «проблему». Воспоминания о передвинутом стуле стало для нее метафорической инструкцией. «Когда я начинаю злиться из-за какой-нибудь мелкой трудности, я думаю: "Эй, передвинь стул! Что тебе мешает?" — говорит она. — Для меня это — внутренний код, напоминающий, что пора попробовать нечто новое».

Изначально Форрест полагала, что проблема — беспрестанно качающий головой мужчина — находится вне ее контроля и с ней ничего не сделать. Но затем, поменяв угол зрения, она поняла, что полностью владеет ситуацией. «Эй, передвинь стул! Что тебе мешает?» Со смены позиции и начинается работа на упреждение.

Самое странное в этой работе — то, что, невзирая на потенциальную огромную выгоду, она часто представляется необязательной. Когда речь идет о реагировании — например, о спасении тонущих в реке детей, — мы должны делать свое дело. Хирург не может отказаться делать операцию на сердце, а санитар — поменять больному памперс. Но быть на шаг впереди проблемы — не обязанность, а личный выбор.

У этой необязательности есть важное следствие: если никто добровольно не захотел сделать шаг вперед, то глубинная, неочевидная проблема решена не будет. Неспособность брать на себя ответственность за происходящее — вторая преграда, мешающая нам действовать на упреждение. Первая преграда — добровольная слепота — сводится обычно к следующему: «Я не вижу здесь проблемы» (или: «С этим ничего не поделать»). Неспособность брать на себя ответственность за ситуацию, в свою очередь, означает, что те, в чьих силах решить проблему, заявляют: «Это не мое дело».

Эти два вида отрицания часто идут рука об руку. Вспомним ситуацию в государственных школах Чикаго. Сначала внедрению новшеств, которые помогли бы увеличить количество учеников, окончивших среднюю школу, мешала неспособность увидеть проблему. Да, многие школьники бросают учебу, говорили все, но с этим ничего не поделать. При этом некоторые учителя и администраторы отчетливо видели, что такое количество отчисленных — это проблема, но полагали, что решать ее они не обязаны: ведь это проблема школьников и их родителей, а может, и всего общества.

Кое в чем эти скептики были правы. Конечно, исключение ребенка из школы сильнее всего ударит по нему и его родителям. Но дело ведь не в том, кто сильнее других пострадает! Вопрос в том, кто в состоянии решить проблему… и в том, готовы ли они этим заняться. Организаторы перемен в чикагских школах решили, что большое число учеников, бросающих занятия, — это именно их проблема. Они взяли ответственность на себя.

Почему никто не хочет делать проблемы «своими»? Иногда виной тому корыстные интересы. У табачных компаний есть все возможности предотвратить миллионы смертей, причиной которых становится их продукция, — но это, конечно же, помешает им зарабатывать деньги. Иногда причина гораздо невиннее и кроется в излишнем дроблении обязанностей. Вспомним: в Expedia проблема многочисленных клиентских звонков в службу поддержки касалась работы многих подразделений, но ни одно из них не отвечало за снижение их количества.

Иногда люди опускают руки, боясь, что иначе они полезут не в свое дело. Представьте себе: некий молодой человек, студент, в ужасе от поведения своих однокурсников по отношению к однокурсницам (нередки случаи сексуального насилия на свиданиях и вечеринках), однако он не уверен, что с его стороны будет уместным присоединиться к протестам, организованным девушками в студенческом городке. Исследователи из Стэнфордского университета Дейл Миллер, Дэниел Эффрон и Соня Зак в статье, посвященной проблеме внутренних сомнений и неготовности к действиям, объясняют это так: «Людям часто мешает участвовать в протестах не нехватка мотивации, а ощущение, что у них недостаточно на это прав».

Это ощущение — а имею ли я право? — авторы назвали «психологической неправоспособностью», связав этот термин с юридическим понятием правоспособности. Нельзя подать в суд лишь на том основании, что некто задел ваши чувства: вам придется доказать, что это негативно на вас повлияло. Свидетельство причиненного вам вреда — главное условие подачи иска. Юноша, сомневающийся, стоит ли ему участвовать в протестах против сексуального насилия в кампусе, вероятно, ощущает свою «психологическую неправоспособность» — ведь он-то от этой проблемы не пострадал.

Как лидерам женского протеста дать мужчинам «психологическую правоспособность» для участия в протестах? Конечно, если мужчины сами этого хотят. Решение может быть на удивление простым. В ходе исследования, проведенного Дейлом Миллером совместно с Ребеккой Ратнер, студентам Принстонского университета выдали документ под условным названием «Проект 174», который, по задумке психологов, должен был «задеть их чувство справедливости». В документе предлагалось прекратить государственное финансирование полезного и важного дела и направить освободившиеся бюджетные средства на ерунду. Одной группе студентов сказали, что изменения затронут в первую очередь женщин, другой сообщили, что пострадают в основном мужчины.

В итоге и мужчины, и женщины единогласно выступили против предложения. Но исследователям было интересно, в каком случае их возмущение выльется в действия. Для этого студентам дали возможность помогать инициативной группе под названием «Принстон против Проекта 174». В тех случаях, когда у студентов был личный интерес в исходе дела (мужчины, которым сказали, что изменения затронут мужчин, и женщины, убежденные, что пострадают женщины), 94% согласились поставить свою подпись под петицией против проекта, а 50% — поучаствовать в написании протестного заявления. Среди тех, у кого личного интереса в деле не было, доля согласных участвовать в акциях упала до 78 и 22% соответственно. По мнению исследователей, это было связано не с эгоистическими соображениями — вспомним, против проекта высказывались представители обоих полов. Речь шла именно о психологической неправоспособности. Мужчины не чувствовали себя вправе активно выступать по «женскому» вопросу — и наоборот.

Чтобы проверить свои догадки, на следующем этапе эксперимента исследователи изменили название организации — она стала называться «Мужчины и женщины Принстона против Проекта 174». Добавление двух слов в название оказалось лучшим способом обеспечить психологическую правоспособность и мужчинам, и женщинам. И прием сработал: в результате число мужчин и женщин, желающих поставить подпись под петицией и принять участие в написании протестного заявления, сравнялось и больше не было связано со степенью их личной заинтересованности.

Конечно, не стоит забывать, что дело было в Принстоне, академическом оазисе: студенческая жизнь оставляет молодым людям массу времени на то, чтобы подписывать гипотетические петиции и выступать со всевозможными протестами. Сработает ли идея пробуждения «психологической правоспособности» вне стен престижного учебного заведения? В 1975 году, задолго до появления этого термина, активистка движения за безопасность на дорогах Эннмари Шелнесс и педиатр Сеймур Чарльз опубликовали в журнале Pediatrics статью, призывающую педиатров обратить внимание на проблему, которую сами врачи считали не своим делом: травмы и гибель детей в автомобильных авариях. Убийцей номер один для детей, вышедших из младенческого возраста, стал автотранспорт, но разраставшуюся эпидемию смертей под колесами все игнорировали. При этом грудные младенцы, разумеется, чаще получали травмы и погибали в машинах, а не на мостовой.

К моменту выхода статьи уже существовало требование, что все автомобили должны быть оборудованы ремнями безопасности для водителя и пассажира на переднем сиденье — однако люди, как правило, ими не пользовались. Детские автокресла тоже появились в продаже, но покупали их не так часто. (Детские автокресла придумали еще в 1930-х годах, но не ради безопасности — просто в кресле ребенок сидел выше и мог смотреть в окошко. В этом случае, надеялись конструкторы, он не будет приставать к водителю.) У современных родителей, конечно, такое не укладывается в голове. Только представьте, как достанется родителю — и в смысле правовых санкций, и в смысле общественного осуждения, — который будет кататься в машине, где непристегнутые малыши скачут по заднему сиденью! Но в 1970-х это можно было увидеть сплошь и рядом. Наша одержимость безопасностью ребенка в автомобиле — сравнительно новое явление, и возникло оно не в последнюю очередь благодаря истории, о которой идет речь.

Шелнесс и Чарльз утверждали: именно у педиатров есть все возможности пропагандировать автобезопасность. «Пристегивать ремни — такая же профилактика, как и делать прививки… Никто не сможет так же доходчиво и доверительно, как детский врач, рассказать родителям, насколько опасно для детей ездить с непристегнутыми ремнями», — писали они. Обратите внимание: Шелнесс и Чарльз как раз и попытались обеспечить педиатрам психологическую правоспособность, говоря им открытым текстом: «Именно вы имеете право действовать, именно вам решать эту проблему. Именно вы за нее в ответе».

Для самих педиатров их роль в этом деле была далеко не так очевидна. Их учили ставить диагнозы и лечить болезни, а не пропагандировать безопасность. Одним из тех, кто откликнулся на призыв, был доктор Боб Сандерс. «Эта статья потрясла и меня, и, думаю, других педиатров страны», — вспоминал он в интервью в 2004 году. Педиатр Сандерс жил в Мурфрисборо (штат Теннесси) и руководил окружным департаментом здравоохранения. Он был ярым поборником профилактики. Еще студентом медицинского университета Сандерс начал делать первые прививки от полиомиелита в Теннесси. Позднее, когда он проходил резидентуру в реанимационном отделении, у него на глазах умер ребенок, случайно проглотивший открытую английскую булавку. Сандерс был в отчаянии: это была бессмысленная смерть, которую можно было предотвратить. «Сама идея профилактики была для него чрезвычайно важна», — рассказывала жена Сандерса Пэт в 2018 году.

Сандерс вошел в совет безопасности штата Теннесси. В 1975 году совет начал обсуждать изменения в законодательстве штата, которые обязали бы родителей использовать детские кресла. Статья в Pediatrics подтолкнула членов совета к более активным действиям.

Совет предложил законопроект, обязывающий перевозить в креслах детей младше четырех лет. В 1976 законопроект нашел поддержку в сенате штата, однако так и не был вынесен на голосование. Потерпев первое поражение, Боб и Пэт Сандерсы переквалифицировались в лоббисты. Их гостиная превратилась в штаб, а столы были завалены бумажками с фамилиями законодателей и педиатров, которых они хотели перетянуть на свою сторону. По выходным Боб звонил им домой и обсуждал свои предложения.

Противники закона Сандерса утверждали, что он ограничивает свободу родителей. «Это закон в стиле Ральфа Нейдера, призванный отнять у родителей их права, — заявил член палаты представителей штата Роскоу Пикеринг. — Я не хочу, чтобы бедняки покупали дорогие кресла». Вспоминая то время, Пэт Сандерс цитировала письмо одного из родителей: «У меня есть право послать ребенка хоть на Луну в ракете».

В 1997 году законопроект о защите детей, едущих в автомобиле в качестве пассажиров, поступил на голосование в сенат штата и был принят двумя третями голосов. (Еще немного о хитроумной стратегии: согласно рассказу самого Сандерса, губернатор Теннесси колебался, подписывать ли закон. Сандерс позвонил педиатру, лечившему внуков губернатора, и попросил надавить на него.) Итак, 1 января 1978 года Теннесси стал первым штатом, где автокресла для детей до четырех лет стали обязательными.

Увы, в законе нашлась неожиданная лазейка. Роскоу Пикеринг, яро защищавший «права родителей», продавил поправку «О ребенке на руках», которая, как явствует из названия, позволяла родителям перевозить грудного младенца, держа его на руках. «Одно из самых волнующих ощущений молодой матери — держать ребенка на руках, общаться с ним, когда она возвращается домой после родов, — пишет Пикеринг в своей статье в газете Tennessean в 1978 году. — Зачем же мы будем пристегивать его к сиденью ремнями?»

После принятия поправки Пикеринга Сандерс понял, что одержал лишь частичную победу. Закон обеспечивал безопасность малышей, но в отношении грудных младенцев он не имел обязательной силы. Сандерс стал называть «детоубийцей» поправку «О ребенке на руках». Он много лет добивался ее отмены, но и противники не сдавались. Позднее, в 1981 году, на слушаниях в транспортном комитете сената штата выступили двое родителей. Первой была мать, чей ребенок в 11 недель выжил в аварии, потому что сидел в детском автокресле. Вторым был выслушан отец: его месячный малыш, не будучи пристегнутым, погиб во время столкновения с другой машиной, ударившись о приборную панель. «К несчастью, у нас не было кресла», — сказал он. Как выяснил Сандерс, в 1980 году в штате в автомобильных авариях погибли 11 детей, 9 из которых в момент столкновения находились на коленях у родителей.

Эти данные повлияли на общественное мнение по поводу поправки Пикеринга, и в 1981 году она была аннулирована. В том же году Западная Вирджиния стала третьим штатом США, где использование детских автокресел стало обязательным. К 1985 году подобные законы были приняты во всех 50 штатах.

По оценкам Национальной администрации по безопасности движения на автострадах США, с 1975 по 2016 год детские автокресла спасли жизни 11 274 детям в возрасте до четырех лет. Обратите внимание на «волнообразные» перемены: сначала двое активистов, ратующих за автобезопасность детей, написали статью в педиатрический журнал, рассказав о проблеме. Статья вдохновила педиатра из Теннесси взять на себя ответственность за ее решение. Он подтолкнул к действиям законодателей штата, а опыт этого штата оказался заразительным для остальных 49. Сорок лет спустя тысячи детей, которых ждала мучительная, но предотвратимая смерть, остались живы.

***

Как статья в Pediatrics подтолкнула Боба Сандерса к действиям, так и книга Пола Хокена повлияла на Рэя Андерсона, владельца компании Interface. «Я прочел эту книгу, и она изменила мою жизнь, — пишет Андерсон в своих воспоминаниях. — Это было как мощный удар между глаз… Я не успел прочесть и половины, а уже явственно понял, что делать, — и как выступить перед сотрудниками, и как поменять всю работу компании. Я ощутил непреодолимое желание действовать».

По сравнению с Сандерсом положение Андерсона было сложнее. Он не просто осознал проблему, требующую решения. Его компания сама была источником экологических проблем, к борьбе с которыми призывал Хокен. На тот момент Андерсон даже не представлял, как возместить ущерб, нанесенный окружающей среде. Но у него было и преимущество перед Сандерсом: он мог приступить к действиям немедленно, потому что он сам был боссом.

В 1994 году, когда Андерсон приехал поговорить с руководителями группы, разрабатывающей для его компании программу экологического развития (с оглядкой на пресловутую «устойчивость окружающей среды»), сотрудники и представить себе не могли, что их ждет. Они рассчитывали на дежурную речь — а услышали призыв к оружию.

Андерсон предложил радикальную идею: исключить негативное воздействие компании на окружающую среду. «Мы предотвратим любые негативные последствия для природы от деятельности нашей компании, — заявил он, — и при этом продолжим работать в большом бизнесе напольных покрытий». «Я выступил перед рабочей группой с речью, — вспоминал позже Андерсон. — Она удивила меня самого, потрясла сотрудников и вдохновила всех нас на действия. Кто-то должен вести людей вперед, иначе все будут сидеть и молчать. Это аксиома. Я спросил себя: "Почему бы и не мы?"»

«Когда он впервые рассказал о своей идее, я, честно говоря, решил, что у него крыша поехала», — признавался в интервью The New York Times Дэниел Хендрикс, занимавший в то время пост финансового директора Interface. Компания в то время все еще восстанавливалась после экономического спада, нанесшего серьезный урон бизнесу в течение трех предыдущих лет. Хватит ли ей финансовой устойчивости, чтобы взять на себя новую миссию, отнюдь не гарантирующую успех?

Но Андерсон был настроен решительно. Он поставил перед сотрудниками задачу на краткосрочную перспективу: сделать все, чтобы снизить потребление энергии и ресурсов. Одно и то же заклинание звучало на всех объектах: «Берите меньше, используйте повторно, восстанавливайте, перерабатывайте!» Вскоре пришли первые победы: одному из подразделений Interface наладили компьютеризированный контроль бойлеров на ткацкой фабрике, благодаря чему удалось значительно снизить выбросы оксида углерода — с двух тонн в неделю до пары центнеров в год.

Успехи продолжались. С 1995 по 1996 год доходы компании выросли с 800 миллионов до 1 миллиарда долларов — без увеличения потребления исходного сырья. Революционные перемены сработали! «Мир увидел первые 200 миллионов долларов от экологически ответственного бизнеса!» — заявил Андерсон американскому деловому журналу Fast Company.

В 1997 году на общем собрании, которому суждено было стать историческим, Андерсон выступил перед коллективом с речью, представив план, впоследствии ставший известным как «Нулевая миссия». Его задачей было свести к нулю воздействие производства компании на экологию.

К нулю.

Для Interface это стало призывом «передвинуть стул», декларацией: «Да, именно мы в ответе за решение проблемы!» Чтобы воплотить «Нулевую миссию» в жизнь, Андерсон поставил перед компанией семь задач: 1) исключить расходование лишних ресурсов; 2) добиться безопасности выбросов; 3) перейти на возобновляемые источники энергии; 4) использовать ресурсосберегающую транспортировку; 5) создать замкнутый производственный цикл, восстанавливая и перерабатывая отходы и изыскивая способ вложить их обратно в производство; 6) привлечь на свою сторону партнеров, акционеров и всех заинтересованных лиц, объясняя им, почему так важно быть экологически ответственными, чтобы они тоже оценили идею; 7) изменить методы бизнес-деятельности, предлагая клиентам не только продукцию, но и ценности.

Андерсон научил своих сотрудников мыслить по-новому. Простой пример: он обратил внимание, что клиенты, покупая новый ковер, обычно избавляются от старого. Может ли Interface принимать старые ковры на переработку? Это была интересная идея, но с двумя (как минимум) существенными недостатками. Во-первых, никто никогда не слышал о технологиях переработки ковров. Во-вторых, перевозка старых ковров в головной офис компании в Джорджии шла вразрез с другим принципом «нулевой миссии» — организацией ресурсосберегающей транспортировки грузов. Дело в том, что стандартная площадь сдаваемого коврового покрытия составляла от 300 до 450 квадратных метров. Для переработки его надо было доставить на предприятие Interface в Джорджии. Но отправлять в Джорджию одно-единственное покрытие площадью 450 квадратных метров на фуре, способной вместить в десять раз больше, — слишком расточительное использование ресурсов.

С учетом этих ограничений другой бизнесмен, возможно, и отказался бы от идеи переработки. Но сотрудники Interface знали, что Андерсон ждет от них решения. Чтобы все-таки воплотить идею в жизнь, сотрудники фирмы организовали партнерскую сеть по всей стране: ковры хранили на складах, отправляя их в Джорджию лишь тогда, когда груза (суммарной площадью 4500 квадратных метров) набиралось на полную фуру. В то же время специалисты компании изучали мировой опыт в плане технологий переработки ковров. Они нашли и заказали в Германии дорогой обрабатывающий станок, способный превратить старые ковровые плитки в виниловую крошку, из которой можно сделать новую ковровую ткань. Старые ковры превращались в новые. Производственный цикл замкнулся.

Новая миссия Андерсона по спасению мира оказалась заразительной для сотрудников. Они изо всех сил старались обходить любые препятствия на пути к цели. Даже финансовый директор Дэниел Хендрикс, поначалу настроенный весьма скептически, поддержал Андерсона. «Мы создаем новую культуру — мечтателей и деятелей», — заявлял он.

Казалось бы, ничем не примечательное предприятие по производству ковров внезапно стало весьма заманчивой целью для соискателей: теперь все хотели работать у Андерсона. В 2000 году в компанию позвонил Дэвид Герсон, услышавший об ее экологических достижениях. Он вырос в Нью-Йорке. «Скажи мне кто-нибудь раньше, что я буду работать на фабрике ковров в Джорджии, я бы рассмеялся в лицо этому человеку, — вспоминал он, — и, пожалуй, здорово обиделся бы». Увиденное на предприятии удивило его: «Это было прекрасное место, чтобы стать частью чего-то большего — того, что я не мог бы сделать в одиночку».

К 2007 году компания Interface уже была близка к идеалу, каким его видел Андерсон. Расход ископаемого топлива сократился на 45%, хотя продажи выросли на 49%. Фабрика использовала лишь треть объемов воды по сравнению с прежними нормативами и уменьшила территорию полигонов для захоронения отходов на 80%. По оценкам Андерсона, компания прошла примерно полпути к цели. Никто не требовал от нее экологической ответственности и внимания к устойчивости окружающей среды — она сама добровольно согласилась на эти ограничения. Фирма взяла на себя ответственность за свое влияние на окружающую среду. И это сработало.

Еще через четыре года, в 2011-м, Андерсон скончался в возрасте 77 лет. На его похоронах произнес прочувствованную речь Пол Хокен — именно его книга подтолкнула предпринимателя к переменам: «Андерсон был человеком, заслуживающим безусловного доверия, и обладал невероятным мужеством. Вновь и вновь он выходил и доказывал слушателям в переполненных залах, что практически все, к чему они привыкли, разрушает нашу планету. Он отвечал за каждое свое слово. И эти слова глубоко проникали в сердца и разум сотен тысяч людей, к которым он обращался».

***

Какие уроки мы можем извлечь из истории Interface? В чем-то она похожа на сказку. Так, в 2012 году компания помогла запустить один важный проект: рыбаки получали премии за выловленные в океане ничейные сети, которые загрязняли воду и грозили гибелью морским животным. Эти сети затем отправлялись на фабрику в Словению, где перерабатывались в нейлоновое волокно. Затем из этого волокна Interface делала ковровую плитку, которую потом использовали при ремонте офиса, скажем, где-нибудь в США. Сотрудники офиса, идя к кофемашине за чашечкой кофе, понятия не имели, что ковровое покрытие, по которому они ступают, помогло сделать Мировой океан чище. Настоящая магия!

Однако результаты работы компании не всегда радовали акционеров. Если бы вы инвестировали деньги в Interface в 1994 году, когда на Рэя Андерсона снизошло озарение, к концу 2018 года ваш доход составил бы 3,6% от вложенной суммы, тогда как в среднем по рынку он равнялся 9,06%. Вполне вероятно, усилия компаний в области экологии напрямую влияют на снижение доходов акционеров. Хотя, возможно, дело обстоит с точностью до наоборот: без инновационной продукции и обновления бренда, основанного на экологической ответственности, результаты были бы еще хуже. Судить об этом сложно, но с уверенностью можно сказать одно: история Interface не была веселой сказкой со счастливым концом, в которой все герои только выиграли от перемен.

Быть может, история Interface — не про то, что попытки предотвратить появление проблем всегда окупаются, и не про то, что хорошие намерения вознаграждаются: ведь и то и другое неправда. Может, она про то, что нельзя плыть по течению? Разве редко мы, тяжело вздыхая, миримся с тем, что могли бы изменить?

Андерсон мог бы легко смириться, что его компания, занимаясь производством ковров, неизбежно будет загрязнять окружающую среду. А доктор Боб Сандерс из Калифорнии мог бы долго и спокойно работать педиатром, на пушечный выстрел не приближаясь к политике и считая, что он никак не сможет на нее повлиять.

Но они не задавались вопросом, кто мог бы решить проблему за них. Их интересовал другой вопрос: сможем ли мы ее решить? Они сами добровольно брали на себя ответственность. И, заметьте, при этом ни Рэй Андерсон, ни Боб Сандерс не были уверены, что именно они должны взвалить на себя это бремя. Их что-то подтолкнуло, что-то заставило сделать шаг в никуда. А сами мы разве не миримся с проблемами, хотя могли бы заняться их решением? Как заставить нас открыть глаза?

У Джинни Форрест — «женщины, передвинувшей стул», — есть на этот счет любопытная идея. До Йельского университета она работала клиническим психологом и коучем для руководителей. Опыт в расшифровке мотивов человеческого поведения оказался полезен и на руководящем посту. К примеру, в феврале 2019 года благодаря этому опыту она сумела разрешить конфликт между двумя сотрудницами. Одна из них (назовем ее Дон) написала жалобу на другую (пусть она будет Элен). Дон жаловалась, что Элен постоянно мешает ей в работе и унижает ее.

Форрест пригласила обеих женщин к себе в кабинет. Как она сама вспоминает, она начала разговор со слов: «Во всем виновата я, и сейчас вы поймете почему. До меня доходили слухи, что вы не ладите. Ваш начальник говорил мне, что у вас проблемы. И знаете, что я сделала? Я отмахнулась. Я подумала: "Ладно, они сами разберутся". Я не обращала на вас внимания и прошу у вас за это прощения».

Помолчав, она добавила: «А теперь я попрошу вас обеих объяснить, что происходит, но так, будто именно вы — единственный человек, который отвечает за эту ситуацию». Поначалу это давалось обеим сотрудницам непросто. И та и другая быстро скатились к взаимным обвинениям. «Каждый раз, когда я пытаюсь дать тебе указания, ты затыкаешь мне рот! — уверяла Элен, кивая на Дон. — Ты задаешь кучу ненужных вопросов!» Но Форрест терпеливо ее поправляла: «Нет, сейчас ты обвиняешь Дон. Расскажи мне это так, будто вся ответственность именно на тебе».

Постепенно девушки поняли, что от них требуется. «Я думала, она забрасывает меня вопросами из вредности, — призналась Элен. — Я думала, что она должна просто учесть мои указания и не задавать вопросов. Но я и сама могла получше объяснить ей, что мне от нее нужно».

«Она фыркала и закатывала глаза, а я только смотрела на нее, — сказала Дон. — Мне надо было сразу с этим разобраться. Я должна была сказать: "Эй, ты все время на меня фыркаешь, но не объясняешь толком, что ты от меня хочешь. Помоги мне разобраться"».

(Следует заметить, что пользоваться этим методом — «Возьми ответственность на себя» — можно лишь в ограниченных пределах. Представьте себе начальника, который грязно домогается до подчиненной. Сама идея — предложить женщине рассказать эту историю так, как будто она одна во всем виновата, — выглядит возмутительно. Это типичное «обвинение жертвы». Нет, плюс метода именно в том, что он дает возможность понять движущие механизмы проблемы в ситуациях, когда на ее зарождение могут влиять многие факторы.)

Все три женщины, включая Форрест, изначально воспринимали ситуацию как ловушку, в которую их загнали обстоятельства. Но, когда Форрест попросила участниц конфликта взять ответственность на себя, они осознали свою силу. Из жертв проблемы они превратились в соавторов ее решения. Как рассказывает Форрест, через полтора месяца после разговора его участницы «продуктивно и с удовольствием работали вместе, как ни безумно это звучит».

Строго говоря, именно этого требовал от своих сотрудников Рэй Андерсон: рассказать о происходящем так, как будто в том вреде, который производство наносило природе, была исключительно их вина. Посмотрев на мир через эту призму, можно увидеть множество точек приложения усилий — усилий, которые повлекут за собой изменения: компьютерный контроль бойлеров, методы переработки старых ковров, идеи по очистке океана от нейлоновых сетей. Так вы начинаете вытаскивать на поверхность причинно-следственные связи, которые существовали всегда, но оставались для вас невидимыми.

Метод Джинни Форрест поможет вам отфильтровать неважное и ненужное в сложных ситуациях, где задействовано множество факторов. Что, если вы расскажете историю своих отношений с партнером так, будто сами отвечаете за все возникшие между вами сложности? Что, если работодатель отчитается о здоровье сотрудников, взяв на себя всю ответственность за него? Или районная администрация государственных школ признает высокий процент отсева учеников как свою и только свою ошибку? Такие вопросы помогут вам стряхнуть с себя безразличие и самодовольство — и увидеть, что вы можете на самом деле: «Я хочу решить эту проблему не потому, что это моя обязанность, а потому, что я это могу, и потому, что это следует сделать».