Джон Томпсон, житель города Годерич в канадской провинции Онтарио, готовился уйти на пенсию. Он все время забывал о глазных каплях, которые врач велел ему применять дважды в день из-за глаукомы, и решил поставить пузырек на подоконник в кухне, над раковиной. Это помогало ему вспомнить о лекарстве всякий раз, когда он готовил себе утренний кофе. «Я поставил пузырек на восточную сторону подоконника, и это напоминало мне, что лекарство надо закапывать утром, — говорит Томпсон. — Закапав, я переставлял его на западную сторону. Так я отмечал, что утром выполнил процедуру, и напоминал себе сделать это вечером. После вечерней процедуры я вновь переставлял пузырек на восточную сторону». Придумав эту систему с подоконником, Томпсон полностью справился с проблемой.

Рич Мариса, программист из Итаки, городка недалеко от Нью-Йорка, однажды тоже положился на упреждающее мышление: оно помогло ему справиться с семейным конфликтом. «Жена очень сердилась, что я оставляю свет включенным, особенно одну лампу в коридоре, которую я зажигал, приходя домой или, наоборот, куда-нибудь собираясь», — рассказывает Мариса. Из-за света в коридоре супруги постоянно ссорились: это та самая мелочь, из-за которых супруги годами могут друг друга пилить («Опять ты не опустил сиденье унитаза!»).

Но Мариса понял, что может предотвратить эти ссоры. Он подал на развод.

Прошу прощения, это шутка. Вот что на самом деле сделал Мариса: «Я решил разобраться с проблемой и установил автоматический выключатель, — рассказывает он. — Я включал свет, и он горел ровно пять минут. Затем он выключался сам. Вопросов больше не возникало».

Я провел собственное исследование, в ходе которого изучил множество подобных историй — историй людей, которые научились предотвращать проблемы вместо того, чтобы просто на них реагировать. Это стало для меня источником истинного вдохновения. Я начал анализировать собственную жизнь, эпизод за эпизодом, и находить ситуации, постоянно вызывающие у меня досаду, — а ведь я мог бы избавиться от нее в мгновение ока, просто сделав шаг вперед.

Вот вам пример: я всю жизнь был вынужден возиться со шнуром от ноутбука. Хотя у меня есть удобный кабинет и удобный рабочий стол, мне лучше всего работается в кафе. И я вечно тратил кучу времени, чтобы отключить питание, упаковать шнур, а затем заново подключить ноутбук к сети в другом месте. Поэтому — внимание! — я купил второй шнур. Теперь один из них постоянно подключен к розетке рядом со столом, а второй всегда со мной, в рюкзаке.

Такие маленькие победы — дело несложное. Все, что для этого нужно, — осознать проблему и немного ее обдумать. Но в ходе многочисленных бесед я понял, что людям сложно привести собственные примеры таких побед. (Честное слово, я не хвастаюсь. На самом деле я много лет возился с этим несчастным шнуром от ноутбука и придумал решение лишь потому, что начал писать книгу про упреждающее мышление. Даже как-то неловко.) Это заставило меня задуматься: если упреждающее мышление — такая простая штука и при этом так эффективно избавляет от многолетних раздражителей, то почему мы так редко к нему прибегаем?

Если подумать, то перекрыть кислород моему собственному упреждающему мышлению было бы на удивление просто. Я бы, конечно, не задумывался, как упростить себе жизнь по мелочи, если бы кто-то из моих родных был болен или если бы я находился в постоянном стрессе из-за семейных или рабочих неурядиц. Казалось бы, все очевидно: серьезные неприятности вытесняют пустяковые. У мозга просто не хватает мощности, чтобы справляться и с тем и с другим.

Однако на самом деле вопрос о «мощности» мозга — довольно коварная штука. Ученые выяснили, что при нехватке какого-либо ресурса — времени, денег, умственной и психической энергии, — беда не в том, что серьезные неприятности вытесняют пустяковые. Наоборот: это мелкие проблемы заставляют нас забыть о крупных.

Представьте себе мать-одиночку, которая едва сводит концы с концами и уже израсходовала весь лимит по кредитной карте. Ей нужно заплатить 150 долларов за местную баскетбольную секцию, где занимается ее ребенок. Она не может ему отказать: для него эта секция — единственная возможность чем-то себя занять недалеко от дома. Но денег у нее нет, а до зарплаты еще десять дней. Ничего не поделаешь — приходится взять микрокредит. Через месяц она должна будет вернуть на 20% больше (таким образом, она берет кредит под 240% годовых). Если же она просрочит выплату, проценты будут нарастать. Не такие уж большие деньги, но этой долговой нагрузки вполне может хватить, чтобы ее жалкий бюджет дал фатальную течь.

Финансовый консультант сказал бы, что женщина приняла ошибочное решение. Но ее сын получил возможность заниматься спортом, а сама она выиграла несколько дней или даже недель для маневра. Кризис, может, и наступит, но не сегодня. Психологи Эльдар Шафир и Сендхил Мулленатан в своей книге «Дефицит» (Scarcity) называют это «туннельное мышление». Когда людям приходится решать множество проблем, они в итоге понимают, что справиться со всеми задачами невозможно. У них появляется туннельное мышление. Они не думают над долгосрочными планами, не расставляют стратегические приоритеты. Поэтому туннельное мышление — это третий барьер, мешающий нам сделать шаг вперед. Оно заставляет нас смотреть лишь на краткосрочную перспективу, реагируя на уже существующие проблемы: ведь в туннеле можно двигаться только вперед.

Часто говорят, что череда неправильных решений способна привести к нищете. Иногда так оно и есть (вспомним о знаменитых спортсменах, которые получают миллионы, а потом, закончив карьеру, живут в бедности). Но Шафир и Мулленатан утверждают, что на самом деле причинно-следственная связь в этом случае обратная: именно бедность заставляет нас принимать недальновидные финансовые решения. По их мнению, нужда — дефицит средств — «лишает нас проницательности, способности мыслить на перспективу и контролировать себя». Авторы утверждают: «Масштаб воздействия поражает — так, бедность снижает когнитивные способности человека сильнее, чем бессонная ночь. Поэтому дело не в том, что бедняки от рождения хуже шевелят мозгами. Их способность ясно мыслить снижается из-за бедности». В отсутствие денег любая проблема становится источником стресса. У нас нет «финансовой подушки безопасности», чтобы вовремя провести техосмотр автомобиля, заплатить за визит к стоматологу, взять на работе несколько дней отпуска за свой счет, чтобы поухаживать за больным родственником. Жизнь превращается в хождение по канату, где любая ошибка может стать катастрофой.

Люди, угодившие в такой «туннель», не способны мыслить системно. Они не в состоянии предугадывать и предупреждать проблемы, а могут лишь реагировать на них. Но туннельное мышление свойственно не только беднякам, испытывающим дефицит средств: с тем же успехом его причиной может стать дефицит времени.

«Из-за дефицита средств или времени — и, как следствие, туннельного мышления — вы откладываете важные, но несрочные вещи, которыми так просто пренебречь: уборку в кабинете, колоноскопию, написание завещания, — пишут Шафир и Мулленатан. — Расходы на них предстоят здесь и сейчас, они кажутся неподъемными, и нас так и подмывает отложить их на потом. А получаемые преимущества находятся где-то вне туннеля. Так что вам приходится ждать, пока все срочные дела не будут завершены».

Но срочные дела, как известно, никогда не заканчиваются — и вот вам уже стукнуло 70, а завещание все еще не написано. В ловушку туннельного мышления попадают и целые организации. Анита Такер, промышленный инженер, которая некогда отвечала за работу морозильной установки на одной из фабрик компании General Mills, защитила диссертацию в Гарвардском университете. В ходе работы над ней она внимательно следила за работой 22 медсестер в 8 госпиталях на протяжении почти 200 часов. В результате она поняла: именно медсестры — настоящие профессионалы в решении проблем. В течение рабочего дня медсестры неожиданные трудности возникают в среднем раз в 90 минут. Вот показательный пример: после трехдневных выходных, когда не работала часть сотрудников прачечной, медсестра обнаружила, что в ее отделении закончились полотенца. Она тут же взяла полотенца в соседнем отделении и попросила секретаря позвонить в прачечную, чтобы оттуда доставили запас.

Как заметила Такер, наиболее часто проблемы, с которыми сталкиваются медсестры, связаны либо с недостаточной (некорректной) информацией, либо с отсутствующим (сломанным) оборудованием. В одном из случаев Эбби, дежурная медсестра, готовилась выписывать из больницы молодую мать. В ходе подготовки к выписке Эбби заметила, что на ножке ребенка отсутствует электронная бирка. Эти бирки довольно дороги (около 100 долларов за штуку) и при этом очень полезны, поскольку снижают риск похищения. После недолгих поисков бирка обнаружилась в люльке, где лежал ребенок. Три часа спустя неприятность повторилась: еще у одного младенца, готового к выписке, не оказалось бирки. Поиски силами нескольких человек ничего не дали, поэтому Эбби просто сообщила менеджеру, что одна из бирок потерялась. Благодаря ее расторопности мать с ребенком выписались лишь с незначительной задержкой.

Решение подобных проблем требовало от медсестер творческого подхода, упорства и находчивости. Они не бегали к начальству всякий раз, когда что-то шло не по плану. Они решали проблемы сами — им нужно было помочь пациентам. Это и означает быть хорошей медсестрой.

Восхитительный образ, правда? Правда — по крайней мере пока вы не осознаете одну важную вещь: система, описанная Такер, не способна совершенствоваться. Она не меняется к лучшему. «Честно говоря, я была потрясена», — признается Такер. Ее потрясло, что у медсестер полностью отсутствовало упреждающее мышление: они даже не пытались сделать шаг вперед.

Эбби, за три часа столкнувшись с двумя одинаковыми ситуациями — потерянными бирками, не задалась вопросом, почему это происходит. Медсестра, отправившаяся в другое отделение за полотенцами, не подумала: «Кажется, у нас системная проблема. Нам надо что-то делать с трехдневными выходными».

Медсестры находились в плену туннельного мышления. Их время и внимание были дефицитным ресурсом. Позаимствовать полотенца в другом отделении — из-за чего оно уже через несколько часов, возможно, столкнется с их нехваткой — в каком-то смысле то же самое, что взять кредит до зарплаты. Расплачиваться придется потом, не сегодня. Точно так же и медсестры, решив сиюминутную проблему, могут дальше заниматься насущными делами.

Неужели цель этой истории — обвинить медсестер? Вряд ли. Думаю, если бы Анита Такер проанализировала работу других специалистов — юристов, стюардесс, учителей, — результат был бы примерно таким же. А теперь представьте себе, как медсестре сложно выбраться из туннеля. Ну хорошо, допустим, она обнаружила, что у младенцев часто слетают электронные бирки. Она сообщит об этом непосредственному начальству. Что еще она может сделать? Тут же, на месте, провести причинно-следственный анализ, пока с десяток пациентов требуют ее срочного внимания? А как отнесутся другие медсестры к коллеге, вечно твердящей, что нужно «менять систему», вместо того, чтобы просто взять полотенца в соседнем отделении? Гораздо проще и удобнее рыть туннель дальше.

Это очень коварная ловушка. Если вы не в состоянии решать проблемы системно, то попадете в замкнутый круг — вам придется постоянно на них реагировать. Туннель все сужается.

Туннельное мышление не только служит самосохранению, но и нередко несет с собой эмоциональное вознаграждение. Есть даже особый лавровый венок, который достается тому, кто в последнюю секунду предотвратил катастрофу. На эту тему полным-полно штампов: «Коллеги, мы должны от души поблагодарить Стива, ведь он выступил в роли пожарного (спас ситуацию, выручил нас, вытащил нас из неприятностей). Если бы не он, инвентаризационный отчет был бы сдан на целый день позже!» Это, безусловно, приятно — раз от раза «спасать ситуацию», а героизм входит в привычку. У каждого из нас есть коллеги, которые, судя по всему, приходят в благоговейный восторг от идеи «не спать всю ночь, чтобы успеть к дедлайну». Конечно, я не утверждаю, что не надо «спасать ситуацию». Но, если такая необходимость возникает снова и снова, это должно насторожить. Постоянная нужда в героизме — как правило, признак системных ошибок.

Как же выбраться из туннеля? Для этого нам потребуются резервы. В нашем случае речь идет о резервном времени или резервных ресурсах, которые можно было бы потратить на решение проблемы. В некоторых больницах для этого проводят утренние «совещания по безопасности», где сотрудники делятся опытом, рассказывая, каким образом им в прошлую смену едва удалось избежать катастрофы. Они говорят о пациентах, которые едва не пострадали, об ошибках, которые чудом не были совершены, и пытаются заранее предугадать сложности, которые приготовил им наступающий день. На подобном совещании весьма уместно будет выглядеть жалоба медсестры коллегам: «Электронные бирки постоянно падают у младенцев с ножек!»

Конечно, такие совещания по безопасности еще не «резерв» в полном смысле этого слова: время, которое на них расходуется, совсем не лишнее. Это, пожалуй, просто обязательный момент, когда сотрудники могут выбраться из своих туннелей и обсудить системные вопросы. Можно назвать это организованным простоем — запланированным специально для стимулирования упреждающих действий. Это территория дисциплинированного сотрудничества. Этим же методом воспользовались в государственных школах Чикаго, чтобы уменьшить количество отчисляемых учеников: как уже рассказывалось, команды проводили регулярные совещания, на которых анализировался прогресс каждого школьника. Собраться на подобные совещания просто так, по ходу дела, невозможно, они организуются специально: не так-то просто выкроить на них время в безумном учительском графике.

Выходу из туннеля может мешать и сопротивление самой организации. Вспомним, что говорил Марк Окерстрём, генеральный директор Expedia: «Создавая организацию, мы даем сотрудникам цель. Грубо говоря, мы выписываем им разрешение на близорукость». Цель — это и враг, и союзник. Она может ускорить работу и сделать ее более эффективной, но может стать для нас своего рода шорами (теми самыми, которые надевают на глаза скаковым лошадям, чтобы они не могли глядеть по сторонам и бежали быстрее, не отвлекаясь). Когда у тебя в голове бьется единственная мысль: «Вперед, вперед, вперед!» — ты не в состоянии остановиться и подумать, в правильном ли направлении ты бежишь.

По правде говоря, наш мозг приспособлен именно под туннельное мышление. Психолог Гарвардского университета Дэниел Гилберт утверждает: сосредоточенность на том, что нужно сделать срочно и немедленно, — базовое свойство человеческой психики. В статье для Los Angeles Times он пишет:

«Человек, как и любое животное, мгновенно реагирует на прямую и явную угрозу. Вот почему, когда нахально улетевший с площадки бейсбольный мяч появляется перед нашими глазами, нам требуется лишь доля секунды, чтобы пригнуться. Мозг — идеально отлаженный механизм, настроенный на побег от опасности, он постоянно сканирует окружающую обстановку в поисках объектов и явлений, от которых следует немедленно убраться подальше. Он занимался этим сотни миллионов лет — до того, как несколько миллионов лет назад мозг млекопитающих изобрел новый фокус, научившись заранее предсказывать, где и когда может ждать опасность.

Наша способность пригнуться, спасаясь от опасности, которая еще даже не наступила, — одно из самых поразительных достижений человечества. Без него у нас не было бы ни зубной нити, ни накопительных пенсионных программ. Но эта новая способность пока лишь в зачаточном состоянии. Программа, которая помогает нам уклоняться от видимого бейсбольного мяча, — древняя и надежная, а вот дополнительная утилита, отвечающая за реакцию на едва зарождающуюся угрозу, пока находится на стадии бета-тестирования».

Упреждающее мышление, считает Гилберт, внове для нашего мозга.

Разбудить инстинкт, который заставляет нас сделать шаг вперед, способно беспокойство, связанное лишь с двумя сферами: это наши дети и наши зубы. Когда дело касается детей, мы начинаем думать на годы вперед. Не слишком ли долго они сидят за компьютером? Достаточно ли здоровую пищу они едят? Смогут ли они получить приличное образование?

Чуть больше удивления вызывает наше внимание к зубам — самой, пожалуй, избалованной части нашего организма. Даже если мы отказываем своей коже в креме для защиты от ультрафиолета, сердцу — в оздоровительных пробежках, а иммунной системе — в прививке от гриппа, все равно мы дважды в день, даже будучи страшно занятыми, тратим время на чистку зубов, предохраняя их от разрушения. Более того, мы регулярно показываемся стоматологу, чтобы он оценил состояние нашей ротовой полости своим профессиональным взглядом. Мы можем согласиться на пломбу или коронку, даже если в данный момент зуб нас ничуть не беспокоит. Задумайтесь на секунду: человечество как вид выработало у себя привычку превентивно заботиться о сохранности… нет, не легких, не мозга, не сердца — зубов!

Сможем ли мы когда-нибудь научиться беречь свою планету и заботиться о ней так же, как бережем собственные зубы? Безуспешные попытки всего мира затормозить глобальное потепление и другие изменения климата подсказывают ответ: едва ли. Мы издавна смеемся над символическим образом — глупой лягушкой, которая не торопится выпрыгнуть из кастрюли с закипающей водой, пока не становится слишком поздно. Оказывается, мы и есть эта лягушка.

Изменения климата как будто специально созданы неким злобным демиургом, чтобы обнажить все изъяны человеческой психики. Эти изменения происходят слишком медленно, чтобы заставить нас действовать незамедлительно. У них нет человеческого лица: как писал в своей статье Дэн Гилберт, «если бы климатические изменения наслал на нас жестокий диктатор или какая-нибудь империя зла, война с глобальным потеплением стала бы главным делом для всей нации». Чтобы эффективно бороться с этой напастью, необходимо взаимодействовать с другими партиями, другими организациями и другими странами, забывая о собственных узких интересах. Наконец, действия и их последствия в данном случае не находятся друг от друга в прямой зависимости: те, кто наносит максимальный ущерб экологии планеты, отнюдь не окажутся в числе наиболее пострадавших.

Конечно, эта картина выглядит мрачновато, и все же есть по меньшей мере один момент, который дает надежду. Не так давно человечество уже сумело сплотиться, чтобы побороть другую глобальную экологическую угрозу, которая имела все вышеописанные свойства. Речь идет об исчезновении озонового слоя планеты. Давайте заглянем в прошлое, в 1974 год, когда ученые-химики Марио Молина и Шервуд Роуленд опубликовали в журнале Nature статью под названием «Стратосферная раковина для хлорфторметана: ускорение разрушения озона атомами хлора». За этим сухим названием скрывалось воистину апокалиптическое открытие.

Ученые обнаружили неизвестное ранее свойство хлорфторуглеродов, или фреонов, химических веществ, используемых, к примеру, в качестве пропеллентов в дезодорантах, действующих как охладители в кондиционерах, а также имеющих множество других областей применения. Фреоны были идеальными химикатами для работы — негорючими и нетоксичными. Чрезвычайно стабильные, фреоны долгое время скапливались в атмосфере, и никто не задумывался, куда они деваются, когда больше не нужны холодильнику или подмышкам. Как выяснили Молина и Роуленд, фреоны поднимаются в атмосфере все выше и выше, пока в конце концов не распадаются под воздействием солнечных лучей, высвобождая хлор, который разъедает озоновый слой — важнейший щит планеты, прикрывающий ее от насыщенной ультрафиолетом солнечной радиации. Потенциальным итогом должны были стать разрушение производства продовольствия в мировом масштабе и массовая заболеваемость раком кожи — в масштабах эпидемии.

Что же произошло после того, как было обнародовано это вроде бы громкое открытие ученых? Да ничего особенного. «Статья не наделала особого шума, поскольку речь шла о невидимом газе, который высвобождался в невидимом слое, предохраняющем нас от невидимых лучей, — вспоминал Молина в документальном фильме телекомпании PBS "Озоновая дыра: Как мы спасли планету". — "Должно быть, вы преувеличиваете", — говорили нам».

Но они не преувеличивали. К счастью, конец света не наступил, поскольку международное сообщество совместными усилиями запретило использование фреонов, приняв ряд соглашений. Начав с Монреальского протокола 1987 года, который один ученый-климатолог назвал «притормаживанием », к 1992-му мир дошел до Копенгагенской поправки — и это был «визг тормозов». (Впоследствии было заключено еще несколько соглашений по этому вопросу.) В итоге человечество перестало усугублять проблему. Конечно, озоновый слой «починить» не удалось: к уровню 1980 года он вернется не раньше, чем в 2050-м, если все и дальше так пойдет. Однако мы перестали рыть себе могилу, и наша готовность отложить лопату заслуживает похвалы.

В упреждающих действиях всегда кроется парадокс: нам приходится искусственно создавать насущную потребность в решении проблемы, которая, быть может, никогда и не возникнет. Иными словами, мы должны сделать так, чтобы, пытаясь оказаться на шаг впереди, по-прежнему оставаться в текущей точке. Только задумайтесь, как обстояли дела в 1974 году, когда Молина и Роуленд опубликовали свою статью. Должно быть, всего несколько человек в мире понимали, что проблему уничтожения озонового слоя нужно решать как можно скорее. Представьте себе карту мира, на которой горит одинокая красная лампочка: «Спасем озоновый слой». Она освещает лишь университетские кафедры, где работают Молина и Роуленд. Остальной мир окрашен в синий цвет безразличия. А десять лет спустя красный цвет уже распространялся по карте со скоростью лесного пожара и человечество уже было готово подписать важнейшее международное соглашение по этому вопросу. Как же это произошло?

Первое, что следует понять: «создавать насущную потребность» означает использовать во благо силу туннельного мышления. Вместо того, чтобы пытаться выбраться из туннеля — о чем мы говорили выше, разбирая понятие резервов, — можно заставить туннельную сосредоточенность работать на вас.

Любой из вас наверняка замечал, что продуктивность работы и мотивация всегда зашкаливают, когда вы не успеваете к дедлайну. А приближение дедлайна искусственным образом придает работе высокую значимость и требует безотлагательного решения проблемы. Возьмем для примера 15 апреля — срок, к которому в США необходимо подать декларацию о доходах. Вроде бы — объективно — это самый обычный день, и все же он очень сильно влияет на наше поведение. Более 21 миллиона американцев заполняют декларации в последнюю неделю перед крайним сроком сдачи. По мере приближения заветной даты они бросают все дела, чтобы успеть в срок. (Представьте себе, что на нас не давит крайний срок и мы можем сдать декларацию за прошлый год в любой удобный нам день, но при этом каждый месяц к сумме, которую мы должны заплатить, добавляется 2%, — как на кредитной карте по мере накопления задолженности. Есть подозрения, что для федерального бюджета такая практика была бы огромным подспорьем — если, конечно, все мы, всей страной не остались бы вовсе без денег и с кучей долгов.) И это отнюдь не выход из туннеля. Напротив, это государство загоняет задачу в туннель, чтобы вы уж точно ее выполнили.

Каждому из нас хотелось бы «загнать в туннель» наиболее важные для нас темы. Но, по правде говоря, там и так тесновато. Нашим потребностям приходится конкурировать с массой других срочных и важных: надо отвезти детей на тренировку по футболу, обработать данные для босса, заехать к бабушке в дом престарелых. Если вы всего это не сделаете, никто не сделает. Проблема уничтожения озонового слоя на этом фоне, конечно, по-прежнему важна, но она не имеет никакого отношения к вашим повседневным заботам. Она вне вашего туннеля. Чтобы побороть это безразличие, многие ученые, занимавшиеся этой темой (в том числе и Роуленд), стали выступать перед массовой аудиторией с призывами к действию — хотя их этому не учили и у них не было особого желания участвовать в пропаганде. Они подчеркивали последствия уничтожения озонового слоя для людей, даже если перед ними были слушатели, враждебно относившиеся к их исследованиям.

Просветительские усилия ученых помогали находить самых неожиданных союзников. Так, в 1975 году в одной из серий самого популярного в США телесериала All in the Family («Все в семье») появилась сцена, в которой герой, студент-либерал, набрасывается на свою жену из-за того, что она пользуется лаком для волос с фреоном: аэрозоль, по его словам, уничтожит озоновый слой и «всех нас убьет». После выхода в эфир этой серии было отмечено значительное падение продаж лака для волос.

Сделать тему актуальной помог и термин «озоновая дыра». Сегодня он знаком каждому, однако общеупотребительным стал лишь к середине 1980-х, через десять лет после публикации той самой статьи в Nature. Некоторые ученые критиковали термин за «неточность», но широкая публика мгновенно его подхватила. Исследователь Ричард Столарски в своем подкасте признался, что этот термин «помог быстрее достучаться до сердец многих и многих людей», поскольку представлял собой «простое ключевое слово для описания ситуации». Упоминание о «дыре» помогло сделать проблему наглядной и пробудило в людях стремление действовать. Когда в чем-то важном — к примеру, в крыше или свитере — появилась дыра, ее нужно заделать или зашить. Дыра — это важно, в отличие от «разрушения озонового слоя».

У компании была и другая задача — борьба с теми, кто потенциально мог противостоять международным усилиям. Скажем, компания DuPont, крупнейший производитель фреонов, годами противилась их запрету, как и некоторые другие корпорации отрасли, но к моменту подписания Монреальского протокола даже DuPont присоединилась к общим усилиям. Исследователи, изучавшие впоследствии роль DuPont, пришли к выводу, что «поддержка компанией DuPont протокола зависела, помимо прочего, от способности властей США дать гарантии, что европейские производители не получат конкурентных преимуществ на основе положений международного договора». Другими словами, DuPont была против запрета, если он касался исключительно США. Но, поскольку он охватывал всех мировых производителей, компания не чувствовала себя проигравшей в конкурентной борьбе.

Среди других оппонентов были лидеры развивающихся стран: их не устраивала высокая цена решения проблемы, созданной по большому счету без их участия. Маргарет Тэтчер, в то время премьер-министр Великобритании, предложила промышленно развитым странам взять на себя основную долю необходимых расходов. (Казалось бы, «Железная леди» совсем не годилась на роль лидера в борьбе за сохранение озонового слоя, однако разгадка кроется в ее биографии: в колледже она изучала химию и даже какое-то время занималась научной деятельностью.)

До того, как были достигнуты эти компромиссы, DuPont и развивающиеся страны воспринимали международную деятельность по защите озонового слоя как угрозу. А угрозы по своей сути требуют срочных действий. Поэтому все совместные усилия стран были направлены на то, чтобы уравновесить срочность и актуальность: сторонники процесса должны были еще больше увериться, что проблема требует безотлагательного решения, а противников, наоборот, следовало убедить, что не стоит суетиться.

Если оценивать подобные истории успеха ретроспективно, то может показаться, что дело с самого начала было беспроигрышным. Разумеется, мы справились с проблемой разрушения озонового слоя: у нас просто не было другого выхода! Однако все много раз могло рухнуть. Вот лишь один пример: в мае 1987 года, всего за несколько месяцев до подписания Монреальского протокола, стало известно, что министр внутренних дел США Дональд Ходел критически отзывался о международных дебатах по проекту. Он предложил: пусть человечество не запрещает фреоны, а приучится пользоваться солнцезащитным кремом и носить головные уборы и темные очки. Пресса подняла шум. (Согласитесь — вот бы в то время были соцсети! Они бы наверняка взорвались от такого заявления.) Ходел быстро взял свои слова обратно, и администрация Рейгана сохранила роль ключевого игрока в глобальном процессе.

Президент Рейган поначалу был настроен скептически, но постепенно искренне поверил в общее дело. Госсекретарь Джордж Шульц в документальном фильме PBS так охарактеризовал отношение Рейгана: «Может, вы и правы, и ничего не произойдет, но, согласитесь, если это все-таки произойдет, то будет катастрофа, а значит, нам стоит обзавестись страховкой».

Климатологи, обсуждая проблемы, предотвращенные благодаря соглашениям о сохранении озонового слоя, говорят о «будущем, которого мы избежали». «Думаю, будет полезно задуматься, какого будущего мы избежали, — заявил Шон Дэвис, исследователь из Национального управления по исследованию океанов и атмосферы США в своей лекции TED. — Будущее, в котором нам не пришлось жить благодаря подписанию Монреальского протокола, — это будущее, где окружающая среда и благополучие человека катастрофически изменились. К 30-м годам нашего столетия мы избежим миллионов новых случаев рака кожи в год и постоянного роста заболеваемости».

«Будущее, которого мы избежали» — очень емкая фраза. В каком-то смысле все упреждающие усилия направлены именно на то, чтобы избежать будущего, где по-прежнему существуют те или иные трудности, болезни, несправедливость. Но путь в будущее, свободное от всех этих бед, труден, поскольку на нем мы то и дело натыкаемся на барьеры: неспособность увидеть проблему («Я не вижу здесь проблемы»), нежелание брать на себя ответственность («Эта проблема — не мое дело») и туннельное мышление («Сейчас мне не до этого»).

В следующей части книги мы познакомимся с лидерами, которые стремятся к другому будущему — не к тому, которого мы избежали. Проблемы, которые они пытаются обойти, относятся к самым разным сферам человеческой деятельности и имеют разные уровни сложности — от домашнего насилия до сломанных лифтов, от инвазивных видов, угрожающих биологическому многообразию, до разбитых тротуаров, от потери клиентов до стрельбы в школах. И каждый из этих лидеров, как может, ищет ответы на одни и те же семь вопросов — от «Как объединить нужных людей?» до «Кто заплатит за то, чтобы этого не случилось?».

В следующих главах мы узнаем о целой стране, где удалось невероятное: практически полностью решить проблему употребления подростками наркотиков. Если вы думаете, что поколение подростков, счастливых отнюдь не из-за запрещенных веществ, — это фантастика, просто переверните страницу.