Остров Маккуори лежит на полпути между Австралией и северо-восточным побережьем Антарктиды. Это один из немногих островов региона, где могут размножаться животные, поэтому Маккуори служит спасительным пристанищем для перелетных птиц: здесь они отдыхают и вьют гнезда. Остров — заповедная территория, не заселенная людьми; лишь изредка сюда приезжают смотрители и ученые. Благодаря своей отдаленности, уникальной экосистеме и отсутствию людей остров стал домом для множества редких видов, в особенности морских птиц. Среди них — голубой буревестник, птица, которая при взлете долго скачет вприпрыжку по воде, набирая скорость, чтобы взмыть ввысь. В некоторых языках его называют птицей апостола Петра — вероятно, в честь библейского эпизода, когда, поддерживаемый верой, Петр пошел по воде к Иисусу. Берега острова плотно заселены пингвинами и тюленями.

Одним словом, Маккуори — рай для защитника природы. Или по крайней мере был бы таковым, если бы в XIX и XX веках его не разоряли охотники и торговцы: они регулярно приплывали на остров охотиться на пингвинов и тюленей ради их жира, который использовали в качестве топлива. Уничтожая исконных обитателей острова, они завозили на Маккуори новые, чуждые здешним местам виды. Кроликов забивали в дороге, чтобы съесть, а мыши и крысы обитали в трюмах. Моряки брали с собой и кошек — они ловят грызунов и с ними веселее (если целый день забивать тюленей, можно быстро стосковаться). У новых жителей Маккуори на острове не было естественных врагов, а местную флору и фауну они воспринимали как сытный шведский стол.

В 1960-е годы защитники природы начали борьбу с кроликами, расплодившимися на Маккуори. Они поедали траву, рыли норы, что приводило к эрозии почвы и мешало размножению морских птиц, многим из которых тоже требуется земля для гнездования. Тогда же, в 1960-х, ученые экспериментировали с ядами, проверяя, нельзя ли с их помощью контролировать популяцию кроликов. Подходящим средством показался один вирус, но он не слишком успешно передавался от животного к животному, и исследователи решили, что нужен переносчик. В 1968 году они начали отлавливать на Тасмании блох. Их тысячами везли на Маккуори и выпускали рядом с кроличьими норами. Кролики скакали туда-сюда, блохи запрыгивали на них и распространялись по всему острову.

В 1978 году, через 10 лет неустанной блошиной экспансии, когда насекомые уже кишели в шерсти местных кроликов, на остров завезли смертельный вирус — возбудитель миксоматоза. Как именно распространялся вирус? Ночами ученые бродили по острову с фонарями и маломощными духовыми ружьями, паля по кроликам «завирусованными» ватными шариками. Блохи подхватывали вирус и переносили его от кролика к кролику. К 1988 году на Маккуори погибло около 200 тысяч кроликов. Оставшаяся популяция насчитывала менее 20 тысяч особей.

Кошки, долгие годы охотившиеся на кроликов, остались без еды и тут же обратили свои голодные взоры на морских птиц. Теперь защитники природы ополчились на кошек: смотрители начали их отстреливать, и к 2000 году кошачье поголовье на острове полностью исчезло. После этого начала резко расти популяция кроликов. Причин было две — образовавшийся со временем иммунитет к вирусу и отсутствие кошек: поедать кроликов на Маккуори было некому.

Защитники природы с нешуточным рвением ринулись в новую атаку. Они решили истребить на острове всех кроликов, мышей и крыс. Сначала они пытались разбрасывать отравленную пищу с самолета, но при этом погибли не только грызуны — еще и около тысячи птиц местных видов. Тогда борцы изменили тактику. Они придумывали и внедряли все более и более масштабные планы бойни, включая отравленную еду для грызунов, их отстрел, охоту с собаками и распространение особенно успешного вируса геморрагической лихорадки кроликов (через свежую морковь).

Бойня шла беспрерывно. К 2014 году с острова исчезли последние кролики, мыши и крысы. Кошек здесь не было уже давно. Местные виды стали размножаться активнее. Спустя 50 лет после начала боевых действий было объявлено о победе. Но пришла новая беда: остров стали стремительно захватывать вышедшие на сушу местные водоросли. Как оказалось, только кролики своим аппетитом сдерживали их распространение. Теперь защитники дикой природы строят планы по изучению и уничтожению водорослей на Маккуори. Война продолжается.

Из всех историй, с которыми я познакомился при работе над книгой, эта поразила меня больше всего. Часами я размышлял: что это было? История грандиозного фиаско? Или поразительная победа защитников дикой природы? Это притча о том, что будет, если брать на себя роль бога, или вдохновляющий рассказ об умении вставать на ноги и искать новые пути к цели, потерпев поражение? Комедия о «реагирующих» действиях и вечных попытках решать вновь и вновь возникающие проблемы — или классическая долгосрочная работа на упреждение, призванная предотвратить вымирание местных видов?

Я не мог даже в полной мере оценить мораль этой сказки. Этично ли убивать целые виды населяющих остров животных? Имеет ли человечество право решать, какому из них жить, а какому — умирать? (Если вы уже готовы с отвращением сказать «нет», подумайте: готовы ли вы приговорить к вымиранию прекрасного голубого буревестника ради процветания тысяч крыс, которые, замечу, оказались на острове исключительно по недосмотру моряков, охочих до тюленьего жира? Если же вы предпочитаете буревестника крысам, поразмыслите, не влияет ли на ваши этические рассуждения внешняя миловидность живых существ? Представьте, что моряки завезли на остров не крыс и не кроликов, а лабрадудлей. В этом случае у буревестников было бы еще больше проблем… В какой-то момент, отчаявшись разобраться, я написал умоляющее письмо Питеру Сингеру, одному из знаменитейших философов мира и признанному моральному авторитету, автору книги «Освобождение животных» (Animal Liberation). Что он думает об истории острова Маккуори? Вот что он ответил: «Я не готов утверждать, что мы должны дать исконным видам умереть и отказаться от уничтожения видов-интродуцентов. Но, если животные пострадают в гигантских масштабах (как в случае с гибелью миллионов австралийских кроликов из-за искусственно внедренного вируса миксоматоза), я сомневаюсь, что это правильно». Кроме того, с его точки зрения, «следует разработать нелетальные методы контроля популяции, а если это невозможно, прибегать к летальным методам, которые обеспечивают быструю и безболезненную смерть». Я с готовностью перенял точку зрения Сингера, чтобы не страдать от очередного когнитивного диссонанса.

Системы устроены сложно. Когда вы убиваете кроликов, кошки начинают истреблять морских птиц для пропитания. Уничтожите кошек — начнут безудержно плодиться кролики. Справитесь с кроликами — тут же выйдут из-под контроля водоросли. Когда вы на шаг впереди проблемы, вам всегда приходится иметь дело с комплексными системами. А раз так, будьте готовы к разнообразным последствиям даже в тех сферах, которые ваш план непосредственно не затрагивает. Пытаясь пустить воду по собственноручно проложенному руслу, мы создаем эффект домино. И это происходит всегда. Как же убедиться, что мы случайно не навредим миру своими попытками сделать его лучше?

«Размышляя о системе, не пожалейте времени: найдите нужный угол зрения и рассмотрите ее целиком, не фокусируясь лишь на проблеме, которая привлекла ваше внимание, — пишет Донелла Медоуз, биофизик и специалист по системному мышлению, к чьим работам я не раз буду обращаться в этой главе. — Поймите, что даже в краткосрочной перспективе изменения к лучшему для всей системы могут противоречить интересам одной из ее частей».

Вот вам печальная иллюстрация к этому тезису: в 2009 году молодой инженер, работавший в компании Google, шел по Центральному парку, когда ему на голову неожиданно упала ветка дуба. Черепно-мозговая травма, паралич. Казалось, это трагический, но случайный инцидент. Гораздо позднее финансовый инспектор Нью-Йорка Скотт Стрингер, анализируя суммы, выплаченные городскими властями в рамках урегулирования судебных претензий, обнаружил неожиданно большое число исков, связанных с падающими ветками. В их числе был и случай с инженером, которому было выплачено 11,5 миллиона долларов. Заинтересовавшись, Стрингер продолжил расследование и узнал, что в течение нескольких последних лет город постоянно сокращал расходы на обрезку деревьев в попытках сэкономить деньги. «Мы думали, что экономим на уходе за зелеными насаждениями, но в реальности все равно тратили эти деньги, только в суде», — заявил Дэвид Солтонстолл, помощник финансового инспектора по политическим вопросам.

Команда Стрингера создала программу ClaimStat — ее название стало данью уважения системе CompStat, о которой уже рассказывалось в этой книге. В 2014 году Стрингер объявил, что программа станет «новым инструментом, который за счет использования данных поможет определить проблемные области, требующие затрат, еще до того, как эти затраты выльются в многомиллионные судебные иски». Его сотрудники составили списки ежегодно подаваемых против города исков (числом около 30 тысяч) и принялись искать в них повторяющиеся схемы. В частности, они выяснили, что городским властям ежегодно приходится выплачивать жителям около 20 миллионов долларов в год из-за травм, которые получают дети на детских игровых площадках. Система ClaimStat показала: одни качели на площадке в Бруклине стали причиной сразу нескольких исков. Как оказалось, они висели слишком низко, и в 2013 году пятеро детей получили из-за них переломы ног. «Нужно было всего лишь пойти туда и поднять качели сантиметров на 15–20, и крупная проблема была бы решена, — говорит Солтонстолл. — Но никому это и в голову не пришло… Когда начинаешь обобщать эти случаи, сразу видишь их причины и понимаешь, что устранить их обычно не так уж и сложно».

Именно это имела в виду Медоуз, говоря о расхождении интересов части и целого. Можно сэкономить деньги, сократив бюджет на обрезку деревьев: это будет выгодно для департамента парков. Но в итоге вам придется выплатить по суду ни в чем не повинным людям, которые пострадали от упавших веток, гораздо больше, чем удалось сэкономить. Эту связь не замечал никто. Лишь когда Стрингер и его команда начали собирать и изучать данные, схема стала явственно видна.

Планируя упреждающее вмешательство, мы должны смотреть шире нашей собственной программы действий. Надо изменить масштаб, рассмотреть панораму со всех сторон. Правильно ли мы выбрали уровень системы, на котором требуется наше вмешательство? Какими последствиями второго порядка чреваты наши действия? Если мы пытаемся от чего-то избавиться, будь то инвазивный вид, наркотик, процесс или продукт, что заполнит образовавшуюся пустоту? Если мы потратим больше времени и сил на решение конкретной проблемы, что останется без должного внимания? И как это скажется на системе в целом?

Пример острова Маккуори, возможно, подтолкнул вас к выводу, что игра с экосистемами слишком сложна, чтобы в ней победить. Международная организация Island Conservation, миссия которой заключается в «предотвращении исчезновения животных путем удаления инвазивных видов с островов», много раз успешно избавляла острова от крыс, кошек, коз и других захватчиков. В результате местные виды (нередко уникальные) были спасены. В качестве инструментов организация пользуется многофакторным анализом затрат-выгод и экологическими схемами (например, схемами пищевых цепей — таблицами, указывающими, кто кого ест на острове). Схема пищевой цепи позволяет заранее предсказать побочные эффекты исключения из цепи определенного вида. «Острова — это системы, — говорит Ник Холмс, восемь лет занимавший должность директора по науке Island Conservation. — Если передвигать элементы внутри схемы, последствия будут, и не только прямые… Если на острове есть козы и инвазивные виды растений, то не вызовете ли вы бурное разрастание этих видов, убрав коз?» По словам Холмса, при оценке нового проекта всегда рассматривается весьма длинный список вопросов, позволяющих оценить непрямые последствия планируемого вмешательства. (Ради справедливости добавлю, что по отношению к истории с островом Маккуори Холмс настроен менее скептически, чем я. Считаю необходимым об этом упомянуть, чтобы вы не подумали, будто он открещивается от своих коллег в деле защиты природы.)

Неспособность просчитать последствия предпринятых шагов — первый шаг к катастрофе. Это называется «эффект кобры» — когда предложенный план не разрешает проблему, а, наоборот, лишь ухудшает положение дел. Выражение родилось во времена британского колониального владычества в Индии: как-то один британский чиновник всерьез обеспокоился обилием кобр в Дели. Он рассуждал так: «Я решу эту проблему, назначив за кобр награду». Было объявлено, что любой, кто принесет мертвую кобру, получит за это некую сумму денег. «Чиновник был уверен, что таким образом справится с проблемой, — рассказывает преподаватель экономики Викас Мехротра в своем подкасте Freakonomics ("Фрикономика"). — И многие жители Дели тут же начали сами разводить кобр. Вскоре оказалось, что в администрации скопилось слишком много змеиных шкур. Чиновники решили, что идея с вознаграждением была так себе, и отказались от выплат. Но кобры, оставшиеся у предприимчивых индусов, никуда не делись! А что вы делаете, когда ваш продукт никто не хочет покупать? Правильно, избавляетесь от него! И жители Дели выпустили кобр». В итоге попытка снизить популяцию кобр привела лишь к ее увеличению.

А вот еще один пример «эффекта кобры», хоть и не столь очевидный. Аманта Имбер, организационный психолог, основательница австралийской инновационной фирмы Inventium, столкнулась с ним на собственном неудачном опыте. В 2014 году ее компания, состоящая из 15 сотрудников, готовилась переезжать в новый офис в Мельбурне. Имбер потратила на его обустройство около 100 тысяч долларов, и результат выглядел впечатляюще. Современное офисное пространство с двумя длинными деревянными столами, сделанными на заказ, освещали солнечные лучи, которые лились из четырехметровых — от пола до потолка — окон. Стены тут и там украшали яркие пятна граффити. Именно так клиенты, должно быть, и представляли себе офис инновационной компании. Это было идеальное место. Для всего, кроме работы.

«В конце рабочего дня я всякий раз констатировала: "Опять сегодня ничего не сделано!" Я пыталась то читать почту, то проводить совещания, но меня постоянно отвлекали коллеги!» — вспоминает Имбер. Она начала заниматься работой по ночам и в выходные.

Имбер и ее команда полагали, что open space — открытое общее пространство — будет стимулировать рабочее сотрудничество. Но что-то пошло не так. «Я не могу завязать с человеком личный разговор, зная, что его услышат все, кто есть в зале», — признается Имбер. А если кто-то все же начинает беседовать с коллегой, это мешает всем присутствующим сосредоточиться на важной работе. По утрам Имбер стала работать в кафе, разрешив подчиненным делать то же самое. В итоге теперь в любой момент рабочего дня в офисе остаются от силы двое-трое сотрудников.

Исследование, проведенное в 2018 году гарвардскими учеными Итаном Бернштейном и Стивеном Тёрбаном, подтверждает личный опыт Имбер. Исследователи изучили работу двух компаний из списка Fortune 500, которые готовились перевести сотрудников в новые помещения, организованные по принципу open space. Многие сотрудники добровольно согласились до и после смены обстановки носить своего рода социометрические бейджи, которые записывали их передвижения и фиксировали, сколько раз за день и с кем они разговаривали. (Сами разговоры не записывались, фиксировался лишь факт беседы.) Ученые стремились найти ответ на главный вопрос: действительно ли такая организация рабочего пространства стимулирует межличностное взаимодействие?

Ответ оказался до смешного предсказуемым: после переезда число личных контактов между сотрудниками сократилось на 70%, зато резко вырос объем переписки и текстовых сообщений. После того, как людей посадили ближе друг к другу, чтобы они больше общались, они стали общаться меньше. Кобра вновь нанесла ответный удар.

Самое сложное в подобных ситуациях — необходимость распутать противоречия, порожденные простым здравым смыслом. С одной стороны, мы убеждены: «Конечно, если посадить сотрудников ближе друг к другу, они будут больше общаться! Это основы социологии». Но затем мы смотрим на это с другой стороны: «Нет! Вспомните метро или самолеты: если люди слишком тесно прижаты друг к другу, они находят способ оградить свое личное пространство, будь то наушники, книжка или косые взгляды на окружающих». Если оба вывода продиктованы здравым смыслом, какой же из них верен?

Как правило, играть в угадайку бессмысленно. Значит, остается только экспериментировать. «Всегда помните: все, что вы знаете, и все, что знают другие, — это всего лишь модель, — говорит Донелла Медоуз. — Несите свои модели туда, где их можно испытать на прочность. Просите других проверить ваши предположения на прочность и поделиться собственными… Когда вы чего-то не знаете, не надо надувать щеки или замирать от страха, надо учиться. А учитесь вы на экспериментах — или, как говорит Бакминстер Фуллер, методом проб и ошибок, ошибок, ошибок».

Вспоминая неудачный опыт с open space, Имбер жалеет, что до переезда не провела с сотрудниками эксперимент в библиотеке штата Виктория в Мельбурне. В библиотеке есть множество разнообразных залов, включая как открытые пространства для совместной работы, так и более уединенные кабинеты. Если бы она проверила, как работа в разных типах офисного пространства влияет на продуктивность группы и удовлетворенность каждого из сотрудников, полученный опыт помог бы ей обустроить офис более подходящим образом.

Для успеха эксперимента необходима быстрая и надежная обратная связь. Давайте рассмотрим отличную аналогию — навигацию. Во время путешествия нам нужно регулярно получать информацию о своем местонахождении. Для этого мы следуем указаниям стрелки компаса или следим за синей точкой на картах Google. Но при упреждающих действиях получить такую обратную связь не всегда возможно. Вспомним историю с попыткой перевести сотрудников в open space. Как вы узнаете, больше или меньше станут взаимодействовать сотрудники? Большинство из них не носит никаких социометрических бейджей, фиксирующих факт общения. Конечно, можно добавить в ежегодную анкету для сотрудников вопрос «Как вы восприняли перемены?». Но столь редкой обратной связи, отражающей лишь сиюминутное настроение, недостаточно для корректировки направления. Это все равно что вести машину без окон, когда раз в час вам подкидывают фотоснимок окружающего пейзажа. Так до места не доберешься — и с учетом всех рисков было бы сущим безумием даже пытаться.

Энди Хакбарт — бывший исследователь корпорации RAND, участвовавший в создании системы контрольных показателей для программ Medicare и Medicaid. Я попросил его дать совет тем, кто создает системы, призванные сделать мир лучше. Вот что он сказал: «Первое, о чем я хочу вам сообщить и что вам следует знать: любой план, который вы придумаете, скорее всего, будет неверным. Единственный способ узнать, что ваш план неверен, — это механизм обратной связи и система контрольных показателей».

Хакбарт уверен: успеха не добиться одним лишь точным прогнозированием. Именно обратная связь укажет нам путь. Конечно, есть определенные последствия, которые мы можем и должны предусмотреть заранее. Неспособность предвидеть, что истребление коз на острове приведет к массированному разрастанию водорослей, — это очевидный провал по части системного мышления. Но нельзя предусмотреть все на свете, и мы неизбежно допустим ошибки, упустив из виду те или иные возможные последствия наших действий. Без обратной связи мы не сможем понять, где ошиблись, и не сумеем вовремя сменить курс.

Вскоре после беседы с Хакбартом я встретился с еще одним человеком, и наш разговор с ним лишний раз подкрепил эту точку зрения. Моей собеседницей была врач-физиотерапевт: она работает с женщинами, которые восстанавливаются после мастэктомии. Многие из них страдают от мышечных болей и ограничения подвижности. Одна фраза собеседницы поразила меня. «Как только женщина снимает одежду перед процедурой, я сразу могу сказать, кто из хирургов делал операцию. Рубцы отличаются очень сильно». Одному хирургу-онкологу, утверждает она, особенно хорошо удаются «красивые» рубцы, а у другого они, напротив, всегда получаются уродливыми.

Мне даже стало немного жаль этого неумелого хирурга (хотя еще больше — его пациенток). Возможно, он так и уйдет на пенсию, не поняв, что мог бы помогать женщинам куда лучше. Можно, конечно, обвинить физиотерапевта, что она не захотела поделиться с хирургом своими соображениями. Но посудите сами: вы согласились бы без приглашения явиться к боссу своего босса, чтобы критиковать его работу? Это системная проблема. В системе разомкнута цепь, из-за чего мнение физиотерапевта никогда не дойдет до хирурга.

Обратная связь — способ сомкнуть эту цепь. Петлю обратной связи можно создать даже там, где ее никогда не было. Представьте себе, что шрамы пациенток автоматически фотографируют во время контрольных послеоперационных визитов и рассылают снимки хирургам: каждый получает фотографии не только собственных пациенток, но и тех, кого оперировали коллеги. Или еще более радикальная идея: рассылать пациенткам до операции снимки результатов работы разных хирургов, чтобы женщины могли самостоятельно сделать выбор. (Здесь есть несколько нюансов. Во-первых, пластические хирурги действительно показывают пациентам фото своих работ еще до операции. Моя собеседница, физиотерапевт, работает с пациентками хирургов-онкологов: обычно они делают операцию мастэктомии, то есть хирургического удаления молочной железы, но восстановительные операции — не их задача. Во-вторых, к ситуациям, описанным в этой главе, применимы все предыдущие рассуждения о сложностях с выбором контрольных показателей. И, конечно, при оперативном лечении рака груди главное — не аккуратный шрам, а успешное избавление женщины от опухоли. Главная моя мысль заключается в том, что в рамках правильно организованной системы возможно достичь наилучших результатов не только с медицинской, но и с эстетической точки зрения.)

Вспомним о множестве естественных механизмов обратной связи, которые запускаются, скажем, при покупке машины. Вы узнаете об уровне продаж, степени удовлетворенности клиентов, качестве, доле рынка, знакомитесь для полноты картины со множеством внешних оценок — от отзывов клиентов до обзоров в специализированной прессе и маркетинговой аналитики. Со временем все это обилие данных буквально вынуждает производителей повышать качество машин. Сегодня сложно купить авто плохого качества, особенно после того, как сняли с производства уродливый Pontiac Aztec. Но представьте себе ситуацию, когда любые источники обратной связи отсутствуют. Производителям остается лишь день за днем выпускать машины и надеяться на лучшее. По сути, именно так работает система образования.

Да, результаты стандартных тестов — ключевой источник обратной связи. Но какие изменения происходят в ответ на эту обратную связь? Если подавляющее большинство восьмиклассников, к примеру, получает неудовлетворительные оценки за решение линейных уравнений, пытаются ли учителя седьмых-восьмых классов организовать встречу и договориться о новом подходе к обучению на следующий семестр? А если и пытаются — это в любом случае единственный момент обратной связи за весь год! Представим себе, что учителя получают новые данные в ежедневном режиме. Что, если они сразу смогут увидеть, кто из учеников отсутствовал на последних нескольких уроках? (А заодно — кто из них провел слишком много времени, общаясь со смартфоном.) Что, если бы учителя, просматривая домашние задания, заодно узнавали, какие темы вызвали у школьников больше всего затруднений? Что, если бы весь педагогический состав школы знал, у кого из учителей наилучшие методики преподавания того или иного предмета? Что-то педагоги понимают интуитивно, а отдельные, особо талантливые, со временем вырабатывают собственную систему поиска ответов на эти вопросы, постоянно стремясь к саморазвитию. Но саморазвитие не должно требовать героических усилий! Маркетинговые послания в сети развиваются не благодаря героизму, а потому, что обратная связь поступает настолько быстро и целенаправленно, что не меняться к лучшему просто невозможно.

Таким образом, если мы хотим улучшить систему образования, мы можем изобрести и внедрить идеальный инструмент (к примеру, новый учебный курс или новую модель) и надеяться на лучшее. Есть, правда, другой путь — снабдить разработанный инструмент таким количеством встроенных систем обратной связи, чтобы со временем он сам неизбежно менялся к лучшему. Разумеется, тем, кто мыслит системно, придется по душе именно второе решение.

Как же встроить в проект систему обратной связи? Возьмем простой пример из мира бизнеса — корпоративное совещание. Совещания всегда остаются совещаниями, они неподвластны эволюции — как массовая драка, как приучение младенца к горшку. У каждого из нас огромный опыт совещаний, но великий баскетболист Майкл Джордан однажды заметил: «Вы можете тренироваться забрасывать мяч в корзину по восемь часов в день, но если у вас неправильная техника, то вы можете научиться лишь одному — делать неправильные броски».

Руководство одной компании, впрочем, сумело создать систему обратной связи для совещаний. Владельцы Summit SPA Group, бухгалтерской компании с 40 сотрудниками из Форт-Уэйн (штат Индиана), в 2013 году разрешили всему штату работать удаленно. Это решение понравилось всем, но у него обнаружились свои побочные эффекты. Поскольку теперь коллеги не встречались лицом к лицу, онлайн-совещания стали для них главным средством общения.

Поначалу на совещаниях возникали давно знакомые проблемы. «Что будет, если у вас в коллективе есть люди, которых невозможно заставить замолчать и которые вечно пытаются доминировать в разговоре? — рассуждает Джоди Гранден, одна из основательниц Summit SPA Group. — Совершенно верно, это значит, что есть и такие сотрудники, которые за все время не вымолвят ни слова. Остальные окажутся где-то посередине». Хуже всего было то, что записными крикунами были в основном убежденные жалобщики и критиканы. Дошло до того, что из-за напряженности в общении с коллегами компанию начали покидать бухгалтеры.

Руководству компании пришлось пойти на изменения. Теперь каждое совещание вел специально назначенный фасилитатор. Перед началом встречи составлялась повестка дня: в ней был пункт, что каждый сотрудник должен поделиться каким-нибудь позитивным результатом прошедшей недели. Это казалось всем жуткой банальностью, некоторые сотрудники даже пытались пропустить свою очередь, но вскоре и они привыкли к новшеству. Сосредоточенность на успехах изменила тональность совещаний и дала возможность учиться новому: коллеги начали давать друг другу полезные советы по самым разным вопросам — как работать с трудными клиентами, как упростить схемы составления отчетов… Помимо четкой повестки дня, к совещаниям добавили канал обратной связи. В конце каждой встречи каждый из присутствующих устно оценивал прошедшую встречу по пятибалльной шкале. Тех, кто отмалчивался, тут же спрашивали, насколько полезным или, напротив, бесполезным оказалось для них совещание. Если кто-то жаловался, к примеру, на слишком долгие выступления или на то, что некий вопрос остался нерешенным, это учитывалось. В результате качество обсуждений на совещаниях постепенно выросло: ведь теперь у сотрудников была обратная связь. Сейчас онлайн-встречи сотрудников бухгалтерской фирмы стабильно оцениваются сотрудниками на 4,9 из 5. (А вот рейтинг фильма про аудиторов «Расплата» с Беном Аффлеком на IMDb составляет лишь 3,65 из 5. Да, создателям фильма явно не хватило обратной связи.)

***

Мы начали с вопроса о том, как не причинить вреда своим вмешательством. Мы увидели, что разумные лидеры всегда принимают в расчет последствия второго порядка — то, что выходит за рамки их задачи. (Примеры — схемы пищевых цепей, которые составляют сотрудники Island Conservation, или повторяющиеся схемы в нью-йоркской системе ClaimStat.) Мы поняли, что никогда не сможем предугадать всего и поэтому нам следует прибегать к тщательно продуманным экспериментам с применением систем обратной связи.

На основе этих выводов мы можем сформулировать ряд вопросов, которые помогут нам решить, нужно ли делать шаг вперед в том или ином конкретном случае. Кто-нибудь уже пытался осуществить вмешательство, подобное нашему, чтобы мы могли сделать выводы из его результатов и предположить, какими будут вторичные последствия? Нельзя ли для начала провести «тестовое» вмешательство — небольшой эксперимент, чтобы минимизировать потери на случай, если наши идеи окажутся ошибочными? Можем ли мы создать систему обратной связи, чтобы улучшать механизмы по ходу работы? Легко ли будет свернуть нашу деятельность или вернуть все в исходное состояние, если мы непреднамеренно причиним вред?

Если ответ хотя бы на один из этих вопросов — отрицательный, необходимо еще раз как следует все обдумать до начала работы. Очевидно, существует огромная разница между экспериментом, когда сотрудники компании пытаются работать в открытом пространстве одного из залов мельбурнской библиотеки, и экспериментами ученых с генетической модификацией видов. Кроме того, не надо путать эксперименты, предлагаемые в этой главе, с работой по принципу «ломать — не строить».

Любое упреждающее действие требует осторожности. Все может мгновенно усложниться даже при минимальном вмешательстве. Давайте рассмотрим еще один несложный пример — попытки сократить использование одноразовых полиэтиленовых пакетов. Защитники природы уверены, что именно с этого нужно начинать глобальные перемены в области экологии. И действительно: хотя пакеты лишь небольшая часть скапливающегося на планете мусора, вреда от них больше, чем может показаться. Легкий пластик, подхваченный ветром, попадает в водоотводы и забивает ливневую канализацию. Пакеты угрожают жизни морских обитателей и загрязняют пляжи. Пакеты стали символом безразличия людей к собственному будущему: фабрики без устали штампуют пластик (только в США используется до 100 миллиардов пакетов в год), который разлагается столетиями, — и все лишь для того, чтобы потребителям было легче дотащить покупки до дома. Там пакеты сразу же летят в мусорное ведро. Это самый настоящий бред, так что давайте-ка избавляться от этих пакетов.

Системный подход требует отправной точки: для начала следует подумать о побочных эффектах. Если запретить полиэтиленовые пакеты, что займет их место? Покупатели либо перейдут на бумажные пакеты, либо будут ходить в магазин с многоразовыми сумками, либо придумают еще что-то.

Здесь нас поджидает первый сюрприз. Конечно, бумажные пакеты можно использовать повторно, они гораздо выгоднее полиэтиленовых с точки зрения чистоты водных пространств, но в других отношениях они куда хуже. Их производство и доставка потребителю требует гораздо больше энергии — следовательно, увеличиваются объемы выбросов парниковых газов. Британское Агентство по окружающей среде провело исследование — анализ влияния производства разных типов пакетов на изменение климата. Из него следует, что бумажный пакет придется использовать трижды, а многоразовую хлопчатобумажную сумку — 131 раз, чтобы вред от их производства хотя бы сравнялся с ущербом, который наносит природе выпуск пластиковых пакетов. Не говоря уже о том, что производство бумаги и многоразовых сумок куда сильнее загрязняет воздух и воду, а перерабатывать их гораздо труднее. В итоге мы несколько (или, прямо скажем, полностью) запутались: если наша цель — очистить воду и спасти морских обитателей, то запрет пластиковых пакетов — отличная идея. Но если мы заботимся об экологии в целом, то рассуждать столь же категорично уже нельзя. Здесь есть над чем подумать и что сравнить.

И, кстати, вот еще одна тема для размышления: как обеспечить строгое соблюдение запрета? В 2014 году в Чикаго уже был принят закон, который запрещал магазинам предлагать покупателям на кассе тонкие одноразовые полиэтиленовые пакеты. Что же сделали магазины? Они стали предлагать толстые пластиковые сумки. Владельцы супермаркетов вполне резонно решили, что эти сумки их клиенты смогут использовать повторно. Но, конечно, в реальности это было редкостью. Налицо очередной «эффект кобры»: попытка избавить природу от пластика привела к увеличению количества пластика.

Эксперименты помогают учиться на ошибках — и, следовательно, проводить более качественные эксперименты. Калифорнийские избиратели в 2016 году проголосовали за отмену пакетов: лазейки для толстых пластиковых сумок оставлено не было. Но после этого первым делом стремительно взлетели продажи маленьких и средних пластиковых мешков для мусора. Вероятно, раньше многие покупатели повторно использовали пакеты из супермаркетов (клали их в мусорное ведро или подбирали на прогулке собачьи экскременты), и теперь, когда их не стало, им волей-неволей пришлось покупать специальные мешки для мусора. Исследование, проведенное экономистом Ребеккой Тейлор, показало, что в результате запрета потребители стали использовать на 28,5% меньше полиэтиленовых пакетов, но этот эффект уравновесился за счет другого пластика. Кроме того, 28,5% — это еще не 100%. Тем не менее из-за запрета люди стали существенно реже пользоваться одноразовыми пластиковыми пакетами. (Но заметьте: для всестороннего анализа ситуации пришлось тщательно следить, что происходило с продажей заменяющей их продукции, чтобы тем самым создать канал обратной связи.)

И тут беда пришла откуда не ждали. Нашлись те, кто связал смертельную вспышку гепатита А в Сан-Диего в 2017 году с отсутствием одноразовых пакетов. Каким образом? Дело в том, что до запрета бездомные обычно выбрасывали свой мусор, засунув его в полиэтиленовые пакеты. Но теперь их уже не было на каждом шагу, а имеющиеся альтернативы оказались менее безопасными с эпидемиологической точки зрения.

Интересно, вы сейчас чувствуете то же самое, что чувствовал я, ознакомившись с этим исследованием? Подавленность и грусть с горьким привкусом досады. Мы что, действительно надеемся разрешить сложнейшие проблемы, стоящие перед человечеством, если даже простой вопрос — что делать с полиэтиленовыми пакетами — создает целую волну трудностей?

Лишь слова Донеллы Медоуз — «не надо надувать щеки или замирать от страха, надо учиться» — помогли мне вынырнуть из бездны отчаяния. Да, нам трудно, но мы обучаемы, говорит нам Медоуз. Все наше общество учится. Подумайте, сколько всего задействовано для анализа такой, казалось бы, простой проблемы, как запрет полиэтиленовых пакетов! Компьютерные системы, сбор данных, сетевая инфраструктура — а еще сообщество разумных людей, способных структурировать эксперименты, которые могут указать правильный политический курс на уровне города и штата. Такая система доказательств есть у человечества не так давно — в сущности, она появилась лишь мгновение назад (по историческим меркам, конечно). А там, где дело касается упреждающего мышления, мы только вступаем в игру.

В 2016 году в Чикаго запретили использование пластиковых пакетов — и это вызвало «эффект кобры». После этого в начале 2017-го городской совет заменил запрет налогом 7 центов на все пластиковые и бумажные пакеты на кассах магазинов. И что бы вы думали? Эта мера отлично сработала! Команда исследователей во главе с экономистом Татьяной Хомонофф проанализировала данные по нескольким крупным супермаркетам. До введения налога в среднем 8 из 10 покупателей брали пластиковый или бумажный пакет. А потом это число резко упало — до 5 из 10. Около 50% покупателей, не берущих на кассе пакеты, приходят в магазин с собственной сумкой, остальные 50% вообще обходятся без нее. А те, кто все еще пользуется пакетами, ко всеобщему удовольствию подбрасывают в городской бюджет деньги, которые пойдут на пользу жителям.

Власти Чикаго начали эксперимент с запрета тонких полиэтиленовых пакетов. Он не удался — зато удалось понять, что пошло не так, и организовать второй эксперимент, который сработал гораздо лучше. Теперь, надеюсь, ни в одном городе на земле не станут повторять этот бессмысленный запрет. Да, работа медленная, скучная и неблагодарная. Но постепенно мы все лучше начинаем понимать, как работают системы. Думаю, будет справедливо закончить эту главу словами Донеллы Медоуз: «Системы невозможно контролировать, но их можно выстраивать и перестраивать. Невозможно в мгновение ока попасть в мир, который не таит для нас сюрпризов, но мы можем ждать сюрпризов, учиться на них и даже извлекать из них выгоду… Да, мы не можем контролировать системы и даже не в состоянии до конца их постичь. Но мы можем с ними потанцевать!»