Что именно следует считать успехом? Это весьма мучительный вопрос при любом упреждающем вмешательстве. При реагирующих действиях успех — удивительно осязаемая штука. Отчасти потому, что приходится восстанавливать разрушенное, возвращать к исходному состоянию. У меня болит лодыжка — можете облегчить боль? Мой ноутбук сломался — можете починить? У меня проблемы в браке — можете сделать так, чтобы все было, как раньше? В таких случаях не приходится долго размышлять, что есть успех. Ноутбук заработал? Победа!

При упреждающих действиях успех не всегда очевиден. Мы не всегда можем точно сформулировать его признаки и вынуждены основываться на приблизительных оценках — обычных текущих показателях, которые, как мы рассчитываем, связаны с долгосрочным успехом. Из-за этой разницы — реальные результаты, которых мы хотим добиться, и способы их оценки — мы рискуем прийти к призрачной победе: фальшивому успеху, прикрывающему реальное поражение.

В этой главе мы подробно рассмотрим три типа таких призрачных побед. Чтобы как следует разобраться в них, давайте представим себе бейсбольную команду, которую долгое время преследуют неудачи: невзирая ни на что, она полна решимости вернуться в число победителей. Поскольку этот процесс занимает годы, менеджер решает считать показателем успеха число удачных ударов, в особенности выбивающих хоум-ран. При первом типе призрачной победы показатели говорят об успехе, но вы ошибочно приписываете его собственным усилиям. (Команда довольна собой, поскольку число хоум-ранов выросло, но, оказывается, оно выросло у всех команд лиги, поскольку стало мало способных питчеров.) Второй тип — судя по краткосрочным показателям, вы действуете успешно, но ваши достижения идут вразрез с долгосрочными целями. (Команда удвоила число хоум-ранов, но не выиграла ни одной игры.) При третьем типе ваши краткосрочные показатели подменяют собой миссию, что подрывает саму суть вашей работы. (Из-за постоянного давления по поводу хоум-ранов некоторые игроки начали принимать допинг и попались на этом.)

Первый тип призрачной победы хорошо иллюстрирует известная фраза: «Прилив поднимает все лодки». Если вашему бизнесу здорово помог прилив, возникает искушение приписать успех себе. Именно так случилось в 1990-х годах, когда в США резко снизился уровень преступности. В каждом городе шеф полиции ходил с видом чудотворца. Десятки совершенно разных подходов в полицейской работе казались одинаково успешными — ведь преступность упала по всей стране. «Скажем так, каждый шеф полиции, занимавший этот пост в 1990-х, сейчас владеет собственной преуспевающей консалтинговой компанией, — рассказывает Ганс Людвиг из Crime Lab Чикагского университета (мы встречались с ним в главе 7). — А вот у тех, кто возглавлял полицейские подразделения в 1980-е, в эпоху синтетического кокаина, преуспевающих консалтинговых компаний нет».

Кстати, я вовсе не хочу сказать, что «призрачные» победители непременно обманщики. В их собственных глазах — как и в глазах тех, кому они помогли, — их успех вполне реален. Почти в каждом американском городе преступлений действительно стало меньше. Но вот причинно-следственной связи, которая видится таким победителям, как правило, не существует.

Призрачная победа — любого типа — способна обмануть кого угодно, и в особенности самого «победителя». Лишь при очень внимательном изучении вы можете обнаружить трещины — признаки разломов между мнимым и реальным успехом. Кэти Чоу, главный инженер департамента общественных работ администрации Бостона, разглядела эти тревожные сигналы в двух картах, заказанных ею в 2014 году.

В служебные обязанности Чоу входило, помимо прочего, распределение средств, выделенных на ремонт тротуаров. Первая карта показывала текущее состояние тротуаров города. Команда департамента совершила настоящий картографический подвиг: сотрудники прошли пешком все 2500 километров (бостонской зимой!), отмечая состояние каждого участка. 30% городских тротуаров на карте были помечены красным: это означало, что им необходим ремонт.

А вторая представляла собой «тепловую карту» — на ней были отмечены участки, по поводу которых жители Бостона звонили на городскую горячую линию с жалобами на неудовлетворительное состояние. По таким адресам Чоу и ее команда отправляли ремонтные бригады. Когда горожане звонят, жалуясь на растрескавшиеся тротуары, департамент общественных работ ставит обращение в очередь и, как только позволяют ресурсы, отправляет на место команду строителей.

Внимательное изучение обеих карт привело Чоу к однозначному выводу: работа явно ведется не в том направлении. В самых бедных районах Бостона тротуары были в ужасном состоянии. Но их никто не чинил, поскольку звонки, в соответствии с которыми распределялись затраты на ремонт, поступали на городскую горячую линию сплошь из богатых районов.

Иными словами, в Бостоне неуклонно действовало старое правило: смазывают то колесо, которое скрипит. А «скрипели» громче всех именно богачи.

Сами того не зная, Чоу и ее команда дискриминировали бостонских бедняков. Но эта дискриминация была надежно замаскирована системой оценок, на которую они полагались в своей работе. Команда, отвечавшая за состояние тротуаров, рассматривала три типа показателей. Первый — оценка расходов. Для упрощения процессов администрирования городские власти разделили Бостон на три зоны: каждая из них получала примерно одинаковый бюджет на ремонт тротуаров (около 1,5 миллиона долларов). Второй показатель, по которому оценивалась продуктивность дорожных подразделений, — метраж отремонтированных тротуаров. Третий и последний — число звонков на горячую линию, за которыми следовали принятые меры.

Простые показатели. Разумные показатели. Все вместе они являли собой воплощение равенства, продуктивности и идеального сервиса. Легко понять, как можно годами работать, руководствуясь этими показателями, и ни разу не поставить их под сомнение. Лишь благодаря двум картам и вызванному ими душевному смятению Чоу поняла, насколько они с коллегами искажали реальность.

С одной стороны, разделение города на три части и обеспечение их равным финансированием никоим образом не гарантировало равенства. Внутри каждой зоны деньги направлялись в соответствии с жалобами, поступавшими на горячую линию: это означало, что жители богатых районов гораздо чаще получали отклик на свои обращения. Примерно 45% ремонтных работ проводилось на тротуарах, состояние которых оценивалось как хорошее.

Почему же, спросите вы, бедняки не звонили на горячую линию? Ведь для них она точно так же доступна! Ответ прост: жизненный опыт однозначно подсказывал им, что город не заинтересован вкладывать в них деньги. Чтобы это осознать, достаточно было взглянуть на бедные районы. Фрэнк Пина, давний житель бедного района Гроув-Холл, показал репортеру The Boston Globe паутину трещин на асфальте перед своим домом. Они образовались много лет назад. Когда его спросили, почему он не звонит на горячую линию, Фрэнк ответил: «А смысл?»

Богачи были уверены, что их жалобы услышат. Поэтому они звонили — и вправду получали отклик. Бедняки считали, что никто не станет им помогать. Они не звонили — и им действительно не помогали. Бостон сумел создать целых два самосбывающихся пророчества.

Усложняла проблему и расстановка приоритетов. Представьте себе, что вы работаете в строительной бригаде и в вашем списке куда больше заказов, чем вы успеваете выполнить. При этом вы знаете, что оценивать вас будут в том числе и по количеству выполненных заказов. За что вы предпочтете взяться? Конечно, за те заказы, которые легко выполнить! Быстрый ремонт. Это приводило к совершенно нелепым результатам. К примеру, в 2017 году 15% ремонтных работ проводилось на тротуарах, состояние которых до ремонта оценивалось как «плохое»… и после ремонта этот показатель не изменился! (Такое могло произойти, если ремонтники, к примеру, заделали дыру в асфальте, а другую дыру, по соседству, оставили как есть.) Это как если бы хирург, увидев на столе пациента с тремя огнестрельными ранениями, залатал лишь одно из них и гордился оперативно выполненной работой.

К чести Чоу, она тут же приступила к решительным действиям, заручившись поддержкой мэра и городских властей. Для начала она задалась вопросом: чего мы пытаемся добиться, ремонтируя тротуары? Первостепенными ей представлялись две задачи: удобство для прогулок и равные возможности для жителей. Тротуары нужны, чтобы можно было легко добраться из одного места в другое, поэтому ремонт в глухом тупике куда менее важен, чем на оживленной улице. А важнее всего было обеспечить удобство передвижения по тротуарам в тех районах, которые годами оставались без внимания ремонтников.

До того, как в дело вмешалась Чоу, из 4,5 миллиона долларов, которые город выделял на содержание и мелкий ремонт тротуаров, от 3 до 4 миллионов тратились на работы по жалобам с горячей линии. Теперь эта цифра составляет 1 миллион долларов. Приоритеты изменились: помощь получают не те, кто громче ее требует, а те, кто особенно в ней нуждаются. Значительная часть бюджета тратится на профилактические стратегические действия — то есть на приведение в порядок старых тротуаров там, где это максимально улучшит жизнь района. «Мы помогаем людям, которым это действительно необходимо, — говорит Чоу. — Тем, кто долгое время чувствовал себя брошенным, потому что в какой-то момент мы и вправду о них забыли».

Было бы неправильно считать это легкой или окончательной победой. Несмотря на то, что речь шла о сравнительно мелких суммах (повышение бюджета с 4 миллионов долларов до 5 — сущие гроши в масштабах городских затрат), Чоу требовалась поддержка мэра. А это тонкий политический момент. Если бы бостонцы, которые раньше жаловались больше других, почувствовали, что трещины в их тротуарах стали латать медленнее, они начали бы названивать политикам. И что тогда?

Теперь Чоу борется за изменение показателей, по которым оценивается успешность работы ее команды. Задача понятна: распределить бюджет, выделенный на ремонт тротуаров, таким образом, чтобы максимально повысить удобство передвижения в тех районах Бостона, где этот вопрос стоит особенно остро. Но как оценить успех? Идеальный вариант: подсчитать, как часто раньше люди ходили пешком в школу, в парк или на работу и насколько чаще стали делать это теперь. Но каким должен быть прирост, чтобы считать его удовлетворительным? И как подсчитывать пешеходов? Следует ли следить за ними через камеры наружного наблюдения? Или все же право на приватность значит больше, чем статистические показатели? Или, может, нанять людей и поставить их со счетчиками в руках на перекрестках, чтобы они нажимали кнопку всякий раз, как появляется новый прохожий? (Звучит по-дурацки, но именно на этом варианте в итоге и остановились; правда, выходит дороговато.)

Прежние показатели устраивали всех — в том числе потому, что получить и понять нужные данные было чрезвычайно легко. В своей книге «Думай медленно... решай быстро» психолог Даниэль Канеман пишет, что наш мозг, столкнувшись со сложной задачей, часто незаметно подменяет трудный вопрос легким. «Много лет назад я встретился с директором крупной финансовой корпорации, который вложил несколько десятков миллионов долларов в акции компании Ford, — рассказывает Канеман. — Я поинтересовался, почему он так решил, и он ответил, что недавно побывал на автомобильной выставке, которая ему очень понравилась. "Какие у них автомобили!" — повторял он в качестве объяснения… Перед директором по инвестициям стоял трудный вопрос: "Вкладывать ли деньги в акции компании Ford?" Но его выбор определил ответ на другой вопрос, более легкий и родственный исходному: "Нравятся ли мне автомобили Ford?" В этом и состоит суть интуитивной эвристики: столкнувшись с трудным вопросом, мы отвечаем на более легкий, обычно не замечая подмены».

В Бостоне простые вопросы звучали так: сколько мы тратим в пересчете на площади? Работаем ли мы с жалобами горожан? Сколько квадратных метров тротуаров мы ремонтируем? Это были неправильные вопросы, зато на них были простые ответы.

Подмена трудных вопросов простыми случается и при упреждающей, и при реагирующей деятельности. Но упреждающие проекты обычно длятся дольше — и иногда приводят к призрачным победам второго типа, о которых мы сейчас и поговорим. Эту историю описали в своей исследовательской статье экономисты Сьюзен Эйти и Майкл Лука. В одной IT-фирме размышляли, как измерить успешность рекламной кампании, проводимой посредством электронной почты. Сначала решили подсчитывать число покупок по результатам электронной рассылки. Но этот показатель было трудно измерить: могла пройти не одна неделя, прежде чем клиент разместит заказ. Кроме того, трудно напрямую связать полученное электронное письмо и совершенную покупку. Поэтому компания переключилась на новую методику оценки — «рейтинг прочтений»: количество клиентов, открывших рекламное письмо. Число прочтений можно было оценить быстро — данные поступали в течение нескольких часов. Кроме того, показатель был полезен с точки зрения оценки удачности или неудачности рекламных заходов, подталкивающих читателя открыть письмо. «Рейтинг прочтений» вскоре вырос — маркетологи придумывали все новые и новые креативные фишки для писем.

Однако через несколько месяцев в компании поняли: что-то идет не так. Продажи по результатам рассылки резко упали. Почему? Как объяснили Эйти и Лука, «успешные с точки зрения "рейтинга прочтений" письма обязательно имеют цепляющий заголовок, который при этом зачастую вводит читателя в заблуждение» (все мы хоть раз видели мусор в собственном почтовом ящике — листовки от политических партий с заголовками вроде «Хочешь выпить пивка, Дэн?»). Краткосрочный показатель, на который смотрело руководство компании, не совпадал с конечной целью — ростом продаж.

Неправильный выбор краткосрочных показателей успеха часто обрекает на провал всю упреждающую работу. Однако измерять успехи в краткосрочной перспективе все же необходимо. Это важнейшее подспорье для прокладывания дальнейшего курса. К примеру, в истории с государственными школами Чикаго руководители местных образовательных учреждений стремились уменьшить число детей, бросающих школу. Это была их главная цель. Но они не могли позволить себе ждать четыре года, чтобы оценить правильность выбора стратегии. Им нужны были краткосрочные показатели, которыми можно было бы руководствоваться в текущей работе, адаптируясь «на лету». Программа «Хороший ученик» была первым средством измерения успеха, но и она не давала осязаемых непосредственных результатов. (Нельзя ждать окончания первого года обучения, чтобы увидеть, успевают школьники или нет: неуспевающие в этом случае все равно пострадают.) Поэтому руководители школ начали наблюдать за посещаемостью и оценками: эти показатели можно отслеживать каждую неделю, а в случае необходимости — влиять на них. Рассуждения выглядели так: если мы можем содействовать повышению текущих оценок и посещаемости, значит, мы в состоянии поднять показатели в программе «Хороший ученик», а это повысит шансы школьников получить аттестат. Краткосрочные показатели были выбраны грамотно — и, как мы знаем, план блестяще сработал.

Правильный выбор краткосрочных показателей — задача чрезвычайно сложная и необыкновенно важная. Хуже, чем неправильно подобранные краткосрочные показатели успеха, может быть лишь их полное отсутствие.

***

Итак, мы рассмотрели два типа призрачных побед. Первый порождают глобальные тенденции — как успехи полицейских руководителей 1990-х, ставших героями на волне снижения преступности в масштабах всей страны. Второй связан с промежуточными показателями результативности, которые противоречат основной цели: именно это обнаружила команда Кэти Чоу, изучая программу ремонта тротуаров в Бостоне. Город стал жертвой неправильного выбора краткосрочных показателей.

Есть и третий тип призрачной победы. Строго говоря, это разновидность второго типа. Мы говорим о ситуации, когда показатели подменяют собой миссию. Это самый разрушительный вид призрачной победы: отличные показатели подкладывают мину под вашу главную цель.

Я и сам однажды одержал такую «победу». В детстве отец предложил платить мне по доллару за прочтение каждой из книг Библии. В протестантской Библии 66 книг, так что я с нетерпением ждал, как получу 66 долларов и потрачу их на картриджи для приставки Atari 2600. Отец надеялся, что я начну с книги «Бытие» и прочту Библию от начала до конца. Вместо этого я начал со второго и третьего посланий Иоанна и послания к Филимону — трех самых коротких библейских книг. До сих пор помню выражение удивления и разочарования на отцовском лице, когда я пришел к нему требовать мои первые три доллара.

Я достиг требуемых показателей — но превратил в насмешку главную цель отца.

В статье Гвин Беван и Кристофера Худа описывается ситуация в министерстве здравоохранения Великобритании в начале 2000-х — нарастающее беспокойство из-за долгих очередей в госпитальных отделениях неотложной помощи. В качестве отклика министерство ввело новые правила: если пациенту приходилось ждать более четырех часов, госпиталь штрафовали. В результате время ожидания уменьшилось. Однако исследования показали, что успех был в основном иллюзорным. К примеру, в некоторых госпиталях пациенты долгое время ожидали приема в машинах неотложной помощи на госпитальной стоянке. Сотрудники госпиталя приглашали их в отделение только тогда, когда были уверены, что врач сумеет принять новоприбывшего до окончания четырехчасового «окна».

Всем нам знакомы подобные истории. Фокусы с показателями — явление повсеместное. «Фокусы» здесь слово весьма показательное: такие истории обычно рассказывают ради смеха. (Я и сам пересказываю свою байку про Библию с юмором: это помогает мне скрыть смущение.) Но для упреждающих проектов подобные фокусы — или, правильнее сказать, махинации — вовсе не шутка, а вредоносный обман, разрушительная сила, которая способна убить вашу миссию в зародыше, если вы опустите руки. Позволю себе выразиться еще более патетически: люди не мухлюют с показателями — они обрекают миссию на провал.

Рассмотрим для примера впечатляющее снижение уровня преступности в Нью-Йорке. В 1990 году число убийств достигло пика — 2262. С тех пор ежегодно этот показатель снижался, к 1998 году упав до 295 (то есть на 87%). Число основных видов преступлений также упало более чем на 80%. Многие аналитики связывали долгосрочное снижение преступности с глобальными изменениями в Департаменте полиции Нью-Йорка, где после прихода нового руководства в 1994 году была введена система CompStat. (Рассматривая стратегию CompStat, не будем забывать, что «прилив поднимает все лодки»: преступность снижалась и в других городах, где использовались совершенно иные методики.)

Система CompStat включала в себя, грубо говоря, три основных компонента. Во-первых, полицейские начали активно собирать данные и отслеживать географию преступлений, отмечая на картах места их совершения. Во-вторых, руководителей местных полицейских участков обязали группировать силы в соответствии со статистикой. К примеру, если в каком-то районе происходила серия грабежей, там увеличивали количество патрульных. В-третьих, на руководителей районных подразделений возложили персональную ответственность за снижение преступности на их территориях. Именно последний пункт и привел к неожиданным катастрофическим последствиям. Вспомним рассуждения Джо Маккеннона из главы 5 об использовании «обучающих данных» для контроля: когда благополучие людей зависит от достижения тех или иных показателей, они готовы на все, чтобы слегка скорректировать цифры в свою пользу.

В 2018 году подкаст Reply All («Ответить всем») цифрового медиахолдинга Gimlet Media выпустил двухсерийное расследование, посвященное системе CompStat и ее наследию. Это поразительная работа, с ней обязательно должен ознакомиться каждый, кому приходится разрешать противоречия между текущими показателями успеха и долгосрочными целями. Ведущий подкаста Пи-Джей Фогт рассказал, как руководители районных полицейских подразделений отреагировали на новую инициативу CompStat, касавшуюся персональной ответственности.

«Если количество преступлений у вас меняется в невыгодную вам сторону, у вас будут проблемы. Некоторые шефы местных полицейских участков стали соображать: "Постойте-ка, ведь эти лишние преступления — это моя ответственность! Это лично я должен буду за это отвечать!" И они просто переставали о них докладывать — раз уж у них не получалось сделать так, чтобы преступлений стало меньше.

Как оказалось, есть масса способов подправить отчетность. Можно было отказаться принимать у жертв заявления о преступлениях. Можно было сообщать в рапортах не то, что произошло на самом деле, а нечто совсем другое. Можно было просто выкидывать "неправильные" бумаги. И вот шеф полиции блестяще отчитывается на совещании по CompStat — и получает повышение. А когда его сменяет новый шеф, выясняется, что теперь ему надо отсчитывать свои достижения от цифр, проставленных лгуном. И в итоге следующий начальник вынужден врать еще больше, чем предыдущий…

Словом, полицейские полагали, что они должны снижать цифры уровня преступности исключительно для комиссара. Комиссар считал, что должен делать то же самое для мэра. А мэру это было необходимо, потому что иначе начнут падать цены на недвижимость и в город не приедут туристы. Рейтинг преступности, казалось, стал главным боссом».

«Занижение показателей преступности» стало отдельным термином, обозначающим сознательное уменьшение количества и серьезности преступлений в отчетах, чтобы избежать критики. Подкаст приводит чудовищно циничный пример подобного «занижения». Далее приведена запись диалога ведущего с ветераном департамента полиции Нью-Йорка Ричи Баэсом, проработавшим в полиции 14 лет (осторожно, в тексте есть описания насилия).

Ведущий: Ричи и его напарнику приказали всю ночь стоять на углу одной из улиц. Улица расположена в торговой части города, на ней масса магазинов. Хотя, конечно, в полночь все магазины закрыты. На таких дежурствах ты просто стоишь на улице, и вокруг тебя ничего не происходит… и так до самого рассвета. Но в ту ночь к ним подбежал молодой человек с криком: «Эй, там какой-то ужас! Вы должны помочь!»

Ричи: Да, он сказал: «Я видел, как парень тащит леди на пустую стоянку. Кажется, он хочет ее изнасиловать». Мы сели в машину и поехали. Я сам слышал, как женщина кричит: «Помогите! Помогите!» Потом я увидел его, он был на ней сверху. Он ее бил и насиловал. Я включил фары и крикнул ему: «Стоп!» Он остановился. И тогда я сказал обоим: «Подойдите ко мне». Они пошли ко мне. У нее глаз заплыл. Брюки у обоих были спущены.

Ведущий: Женщина начала рассказывать Ричи, что произошло. Сейчас, вспоминая об этом, он до сих пор удивляется, как детально она все описала.

Ричи: Она сказала: «Он меня изнасиловал. Да, я проститутка, но мне не заплатили. Он напал на меня и засунул пенис мне в вагину против моего согласия, он взял меня силой». Она как будто цитировала определение изнасилования из учебника.

Ведущий: После этого Ричи доложил о преступлении по рации. И вот тут-то появился его шеф.

Ричи: Он начал ее допрашивать. Так, как они обычно допрашивают жертв, — несколько раз задают одни и те же вопросы и смотрят, не станет ли человек рассказывать свою историю немного иначе.

Ведущий: Ричи точно знал, чего хочет его шеф. Вернее, не хочет. Он не хотел заносить преступление в базу CompStat. Поэтому он задавал ей одни и те же вопросы снова, и снова, и снова, пытаясь найти лазейку, которая позволила бы квалифицировать это преступление не как изнасилование, а как что-нибудь менее тяжкое. Он пытался занизить серьезность преступления.

Ведущий: И как же он хотел его квалифицировать?

Ричи: Как получение услуги мошенническим путем.

Задумайтесь об этом! Шеф полиции Нью-Йорка несет персональную ответственность за число изнасилований. У него есть два способа подправить эти цифры. Первый — заняться реальной профилактикой: скажем, усилить патрулирование в опасных районах, тем самым предупреждая насилие (так и случилось бы, прибудь Ричи и его напарник на место преступления несколькими минутами раньше). И второй путь — уменьшить число изнасилований, оформляя их как менее серьезные преступления. Именно поэтому шеф Ричи и попытался зафиксировать инцидент с насилием над проституткой как «получение услуги мошенническим путем». Первый путь может привести к победе, а вот второй вызывает лишь отвращение. Но, увы, в официальных отчетах и то и другое будет выглядеть одинаково.

А между тем реальная ситуация была еще более запутанной: ведь уровень преступности в Нью-Йорке действительно снижался. Но этот успех стал ловушкой. Поскольку удерживать темпы снижения преступности становилось все труднее, полицейских все чаще тянуло немного «поиграть» с цифрами.

Когда дело касается игр со статистикой, надо смотреть правде в глаза. Если люди получают поощрения за достижения, выраженные в измеряемом виде, или, напротив, подвергаются наказанию за то, что не достигли нужных показателей, они будут обманывать. Они будут жонглировать цифрами, подгонять их, занижать. В этой бешеной гонке за показателями они сделают все, что разрешено законом, не испытывая при этом ни капли сожалений. И неважно, если это в корне подрывает их общее дело. Они найдут способы выглядеть достойно, не скатываясь при этом в беззаконие.

Никто из нас не ведет себя так постоянно. Но почти все мы хоть раз поступали схожим образом.

Представьте себе директора школы, который изо всех сил старается уменьшить количество учеников, которые бросают школу, не доучившись. Как сделать это достойно? Вовлекать детей в учебу, тщательно следить за их успехами, поддерживать их изо дня в день. Но это трудно, а директор ленив. Как еще можно снизить злосчастные показатели? Он может дать учителям указание ни в коем случае не ставить двойки. Неважно, сколько у школьника знаний: если уж он взял за труд дойти до школы, он должен получить проходной балл, перейти в следующий класс и уйти с аттестатом в руках. Это и есть призрачная победа. Более хитрый директор прибегнет к стратегии занижения. Как только очередной школьник бросит учебу, такой директор начнет бегать на консультации к методистам и юристам, будет долго ломать голову… и, наконец, со всей решительностью запишет, что ученик вовсе не исключен, а переведен — в другую школу. Тот факт, что он бросил учебу, играет против вас, а его переход в другое учебное заведение не причинит вам никакого вреда. А там — кто будет доискиваться? Кто докажет, что ученик в глубине души не мечтал перейти в другое учебное заведение со следующего семестра?

А нельзя ли расценить и саму эту историю с государственными школами в Чикаго как призрачную победу, раз такие подтасовки все же случаются? Нет. Но мы знаем об этом лишь потому, что Управление государственных школ Чикаго решилось предоставить данные по своему эксперименту для всестороннего анализа. Специалисты из лаборатории школьных исследований Чикагского университета во главе с Элейн Алленсворт тщательно изучили данные, представленные управлением. Они выяснили, что кое-где действительно имели место фальсификации и уход ребенка из школы действительно оформляли как перевод в другое учебное заведение. Однако число подтасовок оказалось исчезающе малым по сравнению с действительным ростом числа выпускников.

Исследователи обратили внимание и на проблему призрачных побед первого типа — тех, что вырастают из глобальных тенденций. Доля детей, успешно оканчивающих школу, выросла по всей стране — мы же помним, что «прилив поднимает все лодки», — но специалисты отметили, что результаты, достигнутые в Чикаго, «превосходят показатели большинства остальных департаментов».

Рассматривая еще один риск — что дети могут получить аттестаты независимо от своих реальных знаний, исследователи изучили несколько дополнительных показателей. В школах существенно повысилась посещаемость — а это означало, что и поведение детей изменилось. Многие ученики ходили на дополнительные курсы, их оценки стали выше. Но наиболее убедительными оказались результаты стандартного общегосударственного тестирования для поступления в колледж, которое необходимо пройти всем старшеклассникам штата. «Если бы школы просто тащили учеников до выпуска, их оценки за тесты снизились бы по сравнению с предыдущими годами», — отметили исследователи. Но этого не произошло. Наоборот, оценки за выпускной тест в период с 2003 по 2014 год выросли почти на два балла: исследователи утверждают, что для достижения подобного результата «обычно нужно около двух лет обучения».

Победа чикагских школ отнюдь не призрачная. Показатели, на которые они ориентировались, полностью соответствовали миссии. Методы, к которым они прибегали, очень поучительны. Они полагались на то, что Эндрю Гроув, бывший генеральный директор компании Intel, называл «парные показатели». Если вы используете количественные показатели, объяснял Гроув, зачастую страдает качество. К примеру, оценивая команду уборщиков по количеству квадратных метров вымытого пола, а группу операторов ввода данных — по числу обработанных документов, вы тем самым даете им индульгенцию: мыть пол кое-как или делать ошибки при вводе. Сам Гроув всегда старался поддерживать равновесие между количественными и качественными показателями успеха. Ответственный за чистоту в помещении должен проверить качество уборки на месте, а число ошибок при вводе следует оценить и задокументировать. Обратите внимание, что исследователи, проверявшие результаты эксперимента в чикагских школах, тоже прибегали к двойному контролю. Они сверяли количественные показатели (число учеников, получивших аттестаты) с качественными (оценки за тестирование и занятия на дополнительных курсах). В 2017 году полиция Нью-Йорка также добавила в CompStat несколько дополнительных видов аналитических данных — например, опросы местных жителей о том, чувствуют ли они себя в безопасности в своем районе и доверяют ли полиции.

Организаторы любого упреждающего проекта, где используются краткосрочные промежуточные показатели (то есть большинства таких проектов), должны еще до старта, в ходе «разминки», тщательно оценить, чревата ли злоупотреблениями избранная ими система показателей. Придумывать, как обмануть систему, полезно и даже весело, а вот разбираться со злоупотреблениями уже в ходе работы — вовсе нет. Ниже приведены четыре теста, которые помогут вам провести такой предварительный анализ.

1. Тест на «прилив». Предположим, вы достигли намеченных промежуточных показателей. Чем еще, помимо ваших собственных усилий, можно объяснить полученный результат? Отслеживаете ли вы эти дополнительные факторы?

2. Тест на несовпадение. Представьте себе, что в какой-то момент вы поняли: успех в достижении краткосрочных показателей не дает вам уверенности в достижении конечной цели. Сможете ли вы заметить эту несогласованность максимально быстро? Какими альтернативными показателями вы воспользуетесь в этом случае?

3. Тест на ленивых бюрократов. Если бы кто-нибудь хотел достигнуть вашей цели, затратив как можно меньше усилий, как ему следовало бы действовать?

4. Тест на провал миссии. Представьте себе, что прошли годы. Вы достигли всех намеченных промежуточных показателей. Но при этом ваша основная миссия, увы, оказалась полностью проваленной. Как это могло произойти?

Есть еще и пятый вопрос — его вы тоже должны задать себе заранее. Правда, он настолько сложен, что его рассмотрению мы посвятим всю следующую главу:

5. Тест на непредвиденные последствия. Что, если вы преуспели в достижении цели — не промежуточных результатов, а основной вашей миссии, — но при этом возникли непредвиденные последствия, которые перевесили все хорошее, чего вы добились своей работой? На что нужно обратить внимание, чтобы такого не произошло?

Как мы знаем, добрых намерений далеко не достаточно, чтобы преуспеть в упреждающих действиях. Когда мы пытаемся предотвратить будущие трудности, всегда есть риск проиграть. Но есть и другой риск — что наши добрые намерения в итоге принесут лишь вред. Далее мы поговорим о том, как заранее предусмотреть проблемы, которые может вызвать наш проект.