KPI команды роста

Во многих компаниях для измерения результатов работы принято использовать ключевые показатели эффективности (KPI). Если в такой компании появляется команда роста, то она не становится исключением. Руководители стараются подобрать показатели, которые будут определять эффективность команды.

Чтобы назначить команде роста правильный KPI, нужно учитывать несколько важных моментов:

1. KPI — это не результат, а действия, которые ведут к его достижению

   На первый взгляд кажется очевидным, что KPI для команды роста — это рост ключевых метрик бизнеса, или NSM. Именно в этом стереотипе скрывается проблема ложных ожиданий, которая очень распространена в компаниях, впервые запускающих команды роста.

   Работа команды роста действительно должна привести к росту бизнеса. Иначе зачем ее создавать?

   Но нельзя делать рост прямым показателем эффективности команды.

   Если команда не достигнет такого KPI в первые несколько месяцев работы, упадет мотивация участников и снизится доверие руководства.

   Если команда выполнит или даже перевыполнит KPI вначале, то она столкнется со сложностями потом, когда «низко висящие фрукты будут сорваны», а новые прорывные гипотезы еще не найдены.

   В обоих случаях ожидание быстрых результатов приведет команду к провалу.

   Системная работа над ростом — сложный процесс, построенный на постоянном обучении и рефлексии. Поэтому время, отведенное на достижение результата, нельзя ограничивать жесткими рамками.

2. Подтвержденные гипотезы — ложный сигнал

   Если измерять эффективность работы команды роста количеством или процентом подтвержденных гипотез, то это неминуемо приведет к блокировке у команды критического мышления. Участники будут неосознанно игнорировать факторы, указывающие на невалидность данных, собранных в ходе экспериментов, или некорректность интерпретации этих данных.

   KPI, нацеленный на подтверждение большего числа гипотез, вступает в конфликт с одной из основных задач команды — анализом результатов проверки. Это противоречит научному подходу и создает среду, в которой команда обманывает сама себя. Спустя некоторое время работы с таким KPI команда попадет в ситуацию, когда подтвержденные в ходе экспериментов гипотезы не будут срабатывать при масштабировании. И, несмотря на то, что достигаются высокие показатели эффективности, бизнес не получает ожидаемых темпов роста.

3. Слаженная работа и новые знания — вот что по-настоящему важно

   Команды, ориентированные на постоянное улучшение процессов и накопление полезных знаний, добиваются лучших для бизнеса результатов.

   Чтобы поддерживать фокусировку на процессе и знаниях, в качестве ключевого показателя эффективности используют количество гипотез, проверенных за определенный период времени. Период определяется привычными для команды циклами работы и особенностями бизнеса, но он не должен быть слишком большим.

   Обычно в команде роста используют недельные или двухнедельные периоды работы. В крупных компаниях период может достигать одного месяца.

   Показатель количества гипотез, которые нужно проверить за период, также весьма относителен. Начать можно с условного числа, отражающего достаточно высокую ритмичность работы, со временем добавив к этому количеству параметр веса гипотезы.

   Проверка предположения о создании в продукте принципиально нового функционала потребует существенно больше ресурсов и времени, чем проверка гипотезы об изменении конверсии на одном из неосновных экранов.

   Это обязательно должно быть учтено при назначении KPI. В противном случае команда станет работать только с небольшими гипотезами, не требующими много времени на проверку, потому что, проверяя более крупные и сложные гипотезы, она не сможет достигать требуемых нормативов по количеству.

   Определение KPI для команды роста — тонкий вопрос, требующий внимания и осмысленного подхода.

   Команда роста по своей природе предполагает высокую степень свободы и мотивации участников, поэтому лучший способ определить показатель эффективности — доверить команде сделать это самостоятельно.