Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда в компании решают организовать команду роста, неминуемо возникает ряд вопросов, требующих согласования как между участниками команды, так и с другими заинтересованными сторонами.
Договоренности, достигнутые по итогам обсуждений, необходимо зафиксировать в отдельном документе, чтобы избежать лишних споров в будущем и показать серьезность намерений команды.
Подобный регламент включает в себя ряд основных пунктов.
В первую очередь необходимо зафиксировать, кто именно будет участвовать в команде, в каких ролях и кому она будет подотчетна.
Важно помнить, что сама по себе команда роста должна быть полностью горизонтальной и самоорганизованной, что исключает наличие прямого руководителя, который бы ставил команде задачи. Однако в руководстве должен быть человек, которому команда регулярно отчитывается о проделанной работе и который помогает ей в решении организационных вопросов, координирует ее взаимодействие с другими подразделениями компании.
Пример.
Состав команды:
Генерация, оценка, проверка, координация работы команды.
Генерация, оценка, проверка.
Генерация, оценка, проверка.
Генерация, оценка, проверка, дизайн и валидация экспериментов, работа с данными.
Организационные вопросы, выстраивание взаимодействий, слежение за результатами.
На старте, как правило, участники совмещают работу в команде роста с работой в своем исходном подразделении. Для такого формата необходимо зафиксировать четкий тайминг: когда именно и сколько времени участники тратят на задачи по росту.
Пример.
Вторник: целый день, включая координационную встречу, 60–90 минут.
Пятница: два часа в начале дня, включая отчетную встречу 20–30 минут.
Всего времени от каждого участника: 10 часов в неделю.
Главной целью работы команды очевидно является рост показателей бизнеса. Он может быть выражен в денежном эквиваленте (выручка, прибыль), но лучше ориентироваться на NSM.
Цель по NSM имеет смысл устанавливать не менее чем на год. В большинстве случаев (если это не стартап на ранней стадии) получить быстрые результаты будет сложно, а недостижение цели может привести к демотивации команды и недоверию со стороны руководства.
Для квартальных и месячных целей лучше ориентироваться на увеличение конкретных метрик, прямо влияющих на NSM и результаты, которые отражают операционную эффективность команды.
Пример.
NSM: количество выполненных заказов.
Цель по NSM на 2019 год: рост на 100%.
Цели I квартала:
1) уменьшение оттока платящих клиентов на 30%;
2) повышение частоты заказов на 15%.
Задачи:
1) проверка не менее 5 целевых гипотез в неделю;
2) организация масштабирования подтвержденных гипотез в продукте.
Чтобы обеспечить независимость работы команды, необходимо зафиксировать четкий порядок работы с гипотезами: генерация, приоритизация и запуск проверки.
Пример.
Генерация гипотез: только участники команды (в отдельном документе).
Порядок оценки: только участники команды, методика ICE (в отдельном документе).
Обсуждение: трехминутный питч от авторов топ-10 гипотез на еженедельной встрече (пн.).
Выбор: топ-3–5 гипотез для проверки.
Ответственный: автор или свободный участник.
Принятие спорных решений: голосование (большинством).
Для реализации задач команды обязательно потребуются ресурсы смежных подразделений и некоторый бюджет на эксперименты в каналах привлечения пользователей.
Порядок взаимодействия команды роста с другими командами обязательно должен быть зафиксирован в регламенте, чтобы избежать конфликта интересов.
Пример.
Ресурсы разработки (непереходящие):
— Фронтенд: 60 часов в месяц;
— Бэкенд: 20 часов в месяц.
Постановка задач: описание в Jira на менеджера проекта со ссылкой на исходную гипотезу.
Оценка, приоритизация, распределение задач: менеджер проекта (по загрузке специалистов).
Бюджет: 120 000 руб. в месяц (переходящий).
Как уже было указано в первом пункте, у команды роста должен быть куратор из числа руководителей компании, с которым она согласует свои цели и перед которым отчитывается о результатах. В регламенте необходимо описать порядок, сроки, частоту и формат отчетов.
Пример.
Содержание отчета:
1) количество сгенерированных гипотез;
2) количество проверенных гипотез;
3) процент подтвержденных;
4) влияние на затрагиваемые метрики;
5) влияние на NSM.
Формат: e-mail.
Регулярность: ежемесячно.
Отчетная встреча: после отправки в письменном виде, 60 минут ежемесячно, обсуждение результатов и полученных знаний.
Ответственный за отчет и питч: участник номер один (менеджер роста).
Важно, чтобы участники команды добивались роста бизнеса в первую очередь из профессионального интереса, для этого они должны быть соответствующим образом мотивированы. Команда должна состоять из инициативных специалистов, желающих сделать непосредственный вклад в результативность работы компании.
Культура роста и правильное мышление — важные компоненты, которые необходимо развивать еще до запуска команды роста. Но если у вас принято использовать системы мотивации для повышения вовлеченности сотрудников в работу, вы должны учитывать, что команда роста всегда несет коллективную ответственность за результат своей работы: как за успехи, так и за неудачи.
Пример.
Квартальный бонус: 1/2 месячного дохода.
Годовой бонус: 1 месячный доход.
Порядок выплаты: всем участникам команды при 100%-ном достижении целей за период.
Индивидуальные бонусы: нет.
Формат регламента зависит от системы документооборота, применяемой в компании: где-то это может быть официальный документ с подписями ответственных лиц и печатью, где-то дело ограничится электронным письмом, написанным в свободной форме. Основная задача документа — зафиксировать ключевые положения команды, чтобы к ним можно было в любой момент вернуться и освежить их в памяти.
Регламент не страхует команду от неудач или полного провала. В конечном счете успех определяется множеством факторов, среди которых: готовность руководителей делегировать ответственность, компетентность специалистов, открытость для новых знаний и многое другое. На начальной стадии регламент может существенно помочь команде утвердиться в компании, набрать темп и получить первые результаты.
Войти с помощью соц. сетей: