Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Интерес к теме команд роста повышается, многие хотят внедрить у себя в компании практику системной работы над ростом. Успешные кейсы и красивые истории, с одной стороны, вдохновляют и способствуют развитию темы, а с другой — создают опасную иллюзию.
Складывается ложное впечатление, что организация команды роста — дело простое и получается у всех, кто за него берется. Реальность же показывает обратное: во многих российских компаниях затея с командой роста провалилась.
Тому есть несколько распространенных причин:
Встречается чаще всего. С одной стороны, руководители или владельцы хотят, чтобы их компания выросла в несколько раз, и декларируют применение новых практик, с другой — не готовы ослабить узду ручного управления. В итоге команда роста, имея номинальную самостоятельность, фактически занимается проверкой гипотез, выдвинутых руководителями, а в особо несуразных случаях — даже не проверкой, а поиском способов подтвердить правоту этих руководителей.
Повлиять на это можно, только имея в команде сильного лидера, который будет указывать на чрезмерное вмешательство со стороны руководителей, отстаивать права команды и правильно освещать результаты работы. Лидер формируется внутри компании, или для этой роли привлекают эксперта со стороны. Результат в конечном счете будет зависеть от того, удастся ли изменить мышление руководства и закрепить за командой достаточный уровень самостоятельности.
Распространены в крупных компаниях, но, как ни парадоксально, встречаются и в небольших. Сотрудники разделены на департаменты, у каждого из которых свои задачи, KPI и вертикали управления. На то, чтобы собрать кросс-функциональную команду, уйдут месяцы согласований. Для полноценной работы потребуется переход на более плоскую систему управления, что является масштабной задачей для всей компании и ее руководителей. Вполне возможно, что такая трансформация начнется именно с идеи создания команды роста.
Зачастую эксперимент по организации команды роста признается неудачным слишком рано. Не стоит ожидать, что спустя пару недель после создания команда сможет значимо увеличить какие-то метрики. Такое случается, но это имеет скорее отрицательный эффект. Сделав пару успешных открытий в начале, но потом столкнувшись с чередой неподтвердившихся гипотез, команда может усомниться в своей эффективности и потерять мотивацию.
На раскачку стоит заложить три-четыре месяца и не ждать от команды выдающихся результатов в этот период.
Отсутствие аналитических компетенций иногда приводит к тому, что команды начинают принимать решения на основе совершенно некорректных экспериментов. Например, это происходит, когда данные интерпретируются в отрыве от математического обоснования и любой случайный всплеск может быть принят за закономерность.
Один из участников команды обязательно должен обладать навыками аналитика, уметь правильно проектировать эксперименты и определять их достоверность.
В некоторых компаниях преобладают сотрудники, которые не хотят ничего менять. Они привыкли к текущим процессам, и любые новшества вызывают у них стресс. Они не только не стремятся к изменениям, но и активно сопротивляются им, даже если инициатива исходит от руководства. Иногда сила инерции настолько велика, что эффективная команда роста не может получиться из таких сотрудников даже в теории. Иногда все же есть шанс вдохновить людей новыми вызовами и вовлечь их в новый формат работы. Главную роль здесь играет человеческий фактор. Если есть лидер, который может привить людям мышление, ориентированное на рост, то из этого может что-то получиться. Если нет, то шансы малы.
Не стоит отказываться от идеи организации команды роста лишь потому, что у кого-то это не получилось. Важно учесть отрицательный опыт, тщательно подготовиться и обойти те грабли, по которым уже ходили другие.
Войти с помощью соц. сетей: