Основные возражения против создания команды роста

Каждая компания хочет расти, и расти быстро, но далеко не каждая готова инвестировать время и ресурсы в системную работу над взломом роста. Это распространенный парадокс.

Существует три популярных возражения против необходимости изменений:

Нет времени на эксперименты
«У разработчиков, дизайнеров, менеджеров по продукту и маркетингу и так полно работы. Они едва управляются в срок. Какая еще может быть проверка гипотез?»
Знакомая ситуация? Усердная работа не гарантирует бизнес-результата. Появляются новые функции, но метрики не растут. Расходы на сотрудников увеличиваются, а темпы роста замедляются.
Нет четкой фокусировки на определенных задачах и понимания, как и за счет чего бизнес будет расти. При таком подходе рост становится производной от множества неизвестных.
Эксперименты с гипотезами роста направлены на то, чтобы снизить риск неопределенности, научиться управлять процессом роста на основе конкретных данных, уменьшить потери от неудачных решений. Работа команды роста не отнимает время. Напротив, она помогает расходовать его эффективно.
Нет ресурсов на эксперименты
«Мы не Facebook и не "Яндекс", у нас нет ресурсов, чтобы тратить их на эксперименты. Мы все вкладываем в развитие».
Зачастую эксперименты воспринимаются как что-то дорогое, требующее отдельного бюджета. Но суть экспериментов команды роста в том, чтобы делать их за счет минимальных ресурсов. Упрощение, оптимизация, автоматизация — главные принципы при тестировании гипотез роста.
Если проверка гипотезы требует слишком много ресурсов, последняя разбивается на части и тестируется поэтапно. В сравнении с бюджетами на маркетинг ресурсы, необходимые команде роста для экспериментов, минимальны. При этом системная работа позволяет не только находить новые рычаги для роста пользовательской базы, но и избегать потерь от несвоевременного масштабирования неудачных кампаний.
Мы знаем, что делать
«Мы давно в этом бизнесе и знаем, что нужно делать. У нас есть четкий план, и нет повода в нем сомневаться».
В наше время уверенность в том, что имеющихся знаний достаточно, чтобы расти и выдерживать конкуренцию, выглядит как минимум странно. Скорость изменений настолько высока, что еще недавно работавшие подходы уже устарели. Выживают и развиваются только компании-«параноики», которые непрерывно ищут новые способы ускорить рост бизнеса. Постоянные эксперименты с точками роста помогают находить нестандартные решения и добиваться лучших результатов. Это не значит, что нужно совсем отказаться от планирования.
Планирование нужно, чтобы определить направление движения. Но любые действия должны опираться на актуальные и подтвержденные данные. Развивать компанию, опираясь на стремительно устаревающие знания, домыслы и предположения, — рискованная затея.
Сколько бы мы ни говорили о важности перехода на системную работу над ростом и сколько бы аргументов ни приводили, всегда останутся скептики, не желающие принимать новую реальность. Переход от парадигмы «Я знаю, что делать» к парадигме «Я предполагаю, давайте проверим» ограничен прежде всего ментальными барьерами. Если избавиться от этих барьеров, переход не составит проблемы даже при отсутствии у команды опыта экспериментирования. Главное, чтобы в команде был человек, знающий подходы к работе над ростом и ее инструменты; руководство доверяло своим сотрудникам, а у сотрудников были мотивы для того, чтобы быстро учиться и двигать компанию к новым результатам.