Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вы, уважаемый читатель, являетесь результатом экспериментов длиной в четыре миллиарда лет. Тысячелетиями половое размножение, генетические мутации и дрейф генов (миграция населения) неоднократно меняли язык жизни, а естественный отбор — конкуренция за ресурсы и партнеров — гарантировал, что его лучшие образцы будут скопированы и переданы следующему поколению. Как и любой другой человек, вы эволюционная лаборатория. В вашем геноме около 150 мутаций, которые не были унаследованы от родителей.
Ваша жизнь тоже своего рода лаборатория. В детстве вы экспериментировали с собственным поведением, стремясь выяснить, что больше всего привлекает внимание родителей, а впоследствии — как понравиться своим одноклассникам в школе. Вы экспериментировали с прическами и одеждой.
Возможно, было время, когда вы ходили на свидания в порядке эксперимента. В колледже вы, вероятно, пробовали посещать разные курсы, прежде чем выбрать специальность. Позже вы экспериментировали с разными профессиями, хобби, спиртными напитками, друзьями, политическими взглядами и даже религиями. И вам все еще интересен новый опыт, потому что перестать экспериментировать — значит перестать развиваться. То, что верно для вас, справедливо и для организаций. Темпы развития любой компании во многом определяются количеством проводимых в ней экспериментов. Несмотря на это, большинство работодателей не склонны поощрять сотрудников, которые стремятся «учиться на практике».
Обычно планирование и эксперименты считаются епархией небольшой группы специалистов из отдела исследований и разработок или разработки продуктов. Но даже в этих отделах исследования чуть сложнее А/В-тестирования обычно требуют согласования с руководством. В нашем опросе с участием 10 тыс. читателей журнала Harvard Business Review 61% респондентов, представлявших крупные компании, ответили, что рядовым работникам у них «очень трудно» испробовать что-либо новое. Это подтвердил и Институт Гэллапа, изучив состояние рынка труда в США за 2019 год: оказалось, что в США лишь 9% работников на неуправленческих должностях полностью согласны с тем, что могут рисковать в процессе совершенствования продуктов или услуг, а также оптимизации решений. Менеджеры также сталкиваются с ограничениями. В многолетнем ежегодном опросе топ-менеджеров, проводимом Boston Consulting Group, «отвергающая риск культура» и «затянутые сроки разработки» постоянно упоминаются как основные барьеры на пути инноваций.
Бюрократия создавалась для производства максимально надежных продуктов, а не едва работающих прототипов. В бюрократической системе отклонения от стандартной практики следует устранять, а не приветствовать. Попросите бюрократа провести эксперимент, и у него тут же вспотеют ладони, потому что это рискованная ставка на неизвестное, банановая кожура, на которой легко поскользнуться. Какую награду может принести проект, который скорее провалится, чем завершится успешно? Лучше уж коллективный провал, чем личное унижение.
«Аллергия на риск» усугубляется процедурой отбора, отсеивающей проекты с высоким уровнем риска — иными словами, любые, не имеющие 90%-ной вероятности окупаемости. Если такая осторожность имеет смысл для крупного инвестиционного проекта, то в случае с обычным экспериментом это невероятно глупо. Расчет предельно прост. Риск провала проекта стоимостью $100 млн с 10%-ной вероятностью неудачи составляет $10 млн. Риск провала эксперимента стоимостью $5 тыс. с 90%-ной вероятностью неудачи составляет $4,5 тыс. И все же, несмотря на незначительность сумм, мы видели не так много компаний, где есть реальная возможность получить финансирование для эксперимента с шансами на успех один к десяти. Это безумие, что в большинстве организаций СЕО проще добиться согласия совета директоров на многомиллионный проект, чем рядовому сотруднику получить несколько тысяч долларов на эксперимент.
И наоборот, стремление избежать риска часто увеличивает его. Ведь вкладывать деньги в крупные и стандартные проекты со скромной потенциальной отдачей гораздо опаснее, чем финансировать множество никому не известных идей на ранней стадии воплощения. В эпоху потрясений ставка на инкрементализм не оправдывает себя. Больше всего нам необходим радикальный сдвиг в подходах к эксперименту. Цель не только в том, чтобы повысить шансы продуктов на успех или быстрее вывести новые предложения на рынок, но и в том, чтобы создать организацию, где каждый стремится расширить границы возможного. Это самая надежная страховка от несоответствия требованиям современности.
В 1956 году британский первопроходец в области кибернетики Уильям Росс Эшби сформулировал «закон необходимого разнообразия» — аксиому, которая стала одной из основополагающих идей в теории систем. Закон гласит, что для поддержания жизнеспособности системы генерируемые ею отклики должны быть столь же разнообразны, как и вызывающие их стимулы. Как говорил Эшби: «Только разнообразие может поглотить разнообразие». Применительно к нашей теме только неустанные эксперименты могут защитить организацию от неумолимого прогресса.
Каждую осень с дуба падают тысячи желудей, но в итоге прорастает лишь небольшая часть. При половом размножении миллионы сперматозоидов не добираются до яйцеклетки. Инновации — это просто игра в числа.
Венчурная фирма рассматривает тысячи бизнес-планов и проводит интервью с сотнями будущих предпринимателей, прежде чем инвестировать в дюжину стартапов. Но и тогда большинство новичков разорятся. Обследование 1098 стартапов, получивших первую часть инвестиций в период с 2008 по 2010 год, показало, что 70% из них к 2017 году вышли из бизнеса или с трудом сводили концы с концами. Только одна фирма из двадцати была приобретена или акционировалась с рыночной стоимостью $100 тыс. и более, и только пять компаний, или менее 0,5%, довели свою рыночную стоимость до $1 млрд и более.
Венчурные предприниматели понимают: чтобы найти принцессу, придется перецеловать множество лягушек. И хотя в большинстве случаев их ставка не сыграет, всегда есть шанс обнаружить еще одну Square или Airbnb. Таким образом, хотя наиболее вероятная доходность венчурного фонда колеблется около нуля, средняя доходность намного выше. Исходя из нашего опыта, лишь некоторые компании понимают разницу между проектным и портфельным рисками. Каждый потенциальный эксперимент оценивается с точки зрения его собственных достоинств; также ожидается, что он отличается высоким уровнем осуществимости. Такой подход сводит к минимуму вероятность для компании инвестировать в кажущуюся безумной идею, способную обеспечить тысячекратную доходность.
Научиться спокойно относиться к неудачам трудно не только бюрократам, но и членам команды. Когда идея не приносит ожидаемого результата, это удручает, но и здесь следует применить портфельный подход. Приведем в пример опыт Мэтта Диффи, художника-карикатуриста, чьи работы часто появляются в The New Yorker. Каждую неделю редактор отдела карикатур получает около тысячи работ от фрилансеров вроде Диффи, причем каждому разрешается представить до десяти эскизов. Чтобы повысить шансы на публикацию своих работ, Диффи обычно делает 150 эскизов, а потом выбирает десяток для отправки в журнал. Любой профессионал вам скажет, что секрет успеха — в плодовитости.
Главная свобода, которую может дать организация своим сотрудникам, — это свобода потерпеть неудачу. Возможно, вы помните историю о рядовом сотруднике Блайтвильского завода компании Nucor, который потратил несколько лет на эксперименты с материалом для гигантского тигля и в конце концов добился двукратного снижения затрат и увеличения срока службы. Иногда ему казалось, что эксперименты зашли в тупик, но под влиянием корпоративной культуры, в которой высоко ценилась эффективность обучения на практике, он продолжал работу.
Найдется немного организаций, где почитают эксперимент так же, как в Amazon, — многие считают компанию мировым лидером инноваций. К числу ее революционных идей относится платформа для сторонних продавцов Amazon Marketplace, самая популярная в мире электронная книга Kindle, недосягаемый чемпион облачных вычислений Amazon Web Services, голосовой помощник Alexa и продуктовый магазин Amazon Go, в котором не надо стоять в очереди в кассу. За этими громкими проектами стоят сотни менее известных идей — вроде «Упаковки без неудобств», позволяющей сэкономить на упаковочных расходах. В результате ее внедрения расход упаковочных материалов сократился на 215 тыс. тонн, было сэкономлено 360 млн посылочных коробок.
Устойчивым ростом Amazon обязана отнюдь не нескольким блестяще реализованным проектам, спущенным сверху. Скорее это плоды корпоративной культуры, стимулирующей неустанное экспериментирование снизу вверх. «Наш успех, — говорит Джефф Безос, — непосредственно зависит от количества проведенных экспериментов в год, в месяц, в неделю, в день». Кроме того, он часто напоминает своим коллегам: если заранее известно, что какая-то идея сработает, то это уже не эксперимент.
Одним из самых примечательных опытов Amazon была давняя попытка сотрудника Грега Линдена создать рекомендательный сервис для электронной коммерции. Придя в компанию в 1997 году, Линден вскоре задался вопросом, можно ли побудить клиентов совершать импульсивные покупки — как в супермаркетах, где конфеты и другие мелкие товары лежат возле касс. Он считал, что Amazon могла бы предлагать каждому покупателю ассортимент, полностью адаптированный к его предпочтениям на основе массива накопленных данных. Вскоре Линден разработал макет веб-страницы с блоком индивидуальных рекомендаций. Коллеги в целом с восторгом восприняли эту идею, но последовали возражения от влиятельного вице-президента. Тот опасался, что предложенная функция усложнит процесс оформления заказа, и велел отложить ее разработку. Обычно на этом история заканчивается, но Линден знал, что принятие решений в Amazon больше зависит от данных, чем от мнений, поэтому продолжил дело. Запуск тестовой страницы сразу же принес положительные результаты. Клиентам понравились индивидуальные предложения, и выручка от реализации значительно возросла. Сегодня около 35% выручки Amazon от продаж в розницу приходится на покупки, совершенные на основе персональных рекомендаций сайта. Прорывная идея Линдена принесла ему почетную награду Just Do It от Amazon — подержанные кроссовки Nike, подаренные Безосом.
Из этой истории Линден извлек важный урок. Позднее он писал: «У каждого должна быть возможность экспериментировать, учиться и снова экспериментировать. Ни должность, ни указания начальства, ни традиции не имеют значения. Инновации появляются там, где решающее слово за объективными данными». Можете ли вы представить, чтобы ваш СЕО поддержал эту мысль? Если нет, то у вашей организации мало шансов выиграть гонку за будущим.
Эксперименты требуют терпения — добродетели, которой явно не хватает большинству бюрократических систем. Часто причина кроется в отсутствии амбиций. Если нет вдохновения, то проектные группы поддаются искушению отказаться от идеи, когда первые опыты не приводят к прорыву. Apple потребовалось четыре года бесчисленных экспериментов, чтобы усовершенствовать технологию сенсорного экрана iPhone. Конструкторы корпорации проявили настойчивость, поскольку увидели возможность радикально изменить способ взаимодействия людей с техникой. Точно так же в Waymo — дочерней компании Alphabet — десять лет упорно работали над проектом беспилотных транспортных средств, поскольку это сделало бы движение безопаснее и эффективнее. Отсюда вывод: если вы уверены в том, что отправляетесь в эпохальное путешествие, неудавшиеся эксперименты не сокрушат ваш дух.
Вероятно, ни одна компания не прилагала таких усилий, чтобы сформировать культуру экспериментирования, как Intuit. Она создает программное обеспечение для финансовой сферы и обслуживает 50 млн клиентов по всему миру. Первый продукт Intuit — бухгалтерская программа для малого бизнеса под названием Quicken — вышел в 1983 году на 5,25-дюймовых дискетах. Сегодня компания предлагает широкий спектр продуктов на базе облачных технологий, предназначенных для подготовки налоговых деклараций (TurboTax и ProConnect), ведения бухгалтерского учета (QuickBooks), управления «мобильными деньгами» (посредством приложения Mint). Кроме того, она зарабатывает на маркетинговом продвижении финансовых продуктов сторонних организаций компаний на основе своей клиентской базы, которая постоянно расширяется. За последние десять лет объем продаж Intuit удвоился и достиг $7 млрд, а курс акций рос почти в два раза быстрее, чем у производителей программного обеспечения из списка S&P 500.
Приверженность экспериментам заложена еще основателем компании Скоттом Куком. До создания Intuit он работал в Procter & Gamble. Разочарованный «рискофобной» корпоративной культурой, он решил, что его собственная компания будет от этого свободна.
Но по мере того как Intuit росла, Кук понял, что и его детищу бюрократическая заторможенность грозит в той же мере. Работать туда приходили десятки менеджеров с острым как бритва аналитическим умом, но очень немногие из них хотели подвергаться нападкам. Любое мнение менеджера обязательно подкреплялось презентацией не менее чем на 50 страницах. В середине очередного скучнейшего совещания по планированию Кук просто уснул. После этого он заявил: «Бюрократия больше не будет принимать решения. Никаких выводов на основе презентаций PowerPoint, должностного давления, убеждения [или] власти. Отныне всем будет править эксперимент». Кук посоветовал своим коллегам почаще выбираться из кабинета, выявлять неудовлетворенные потребности и искать способы ответить на запросы клиентов, создавать прототипы и тестировать их на реальных клиентах. Он добавил, что ожидает от любого сотрудника компании именно такого образа действий.
Новообретенная страсть Intuit к экспериментам побудила к действию большинство членов команды, в том числе менеджера по продуктам в TurboTax Кэрол Хоув. Впечатлившись тем, как iPhone упростил решение множества задач, Кэрол задалась вопросом: может ли смартфон упростить подготовку налоговой декларации — занятие столь же легкое, как бег по песку? Вот если бы клиенты могли с помощью гаджета составлять налоговые формы! Хоув с несколькими коллегами поинтересовалась мнением потребителей. Что они думают об имеющихся компьютерных программах Intuit? Для каких целей они используют свои смартфоны? Могут ли они представить, что платят налоги с мобильного устройства? Идея пришлась по душе — особенно молодым покупателям.
На следующем этапе требовалось разработать иллюстрированный алгоритм работы приложения. Вооружившись этим отдаленным прообразом программы, Хоув и ее команда обошли массу клиентов, чтобы собрать больше отзывов. Шесть недель спустя у них уже было некое подобие будущего продукта. Следующие два месяца были до предела заполнены бесконечными тестами, исследованиями, мозговыми штурмами, программированием и снова тестами. Первоначальная идея заключалась в том, чтобы клиенты переносили данные со своих смартфонов на компьютер перед тем, как отправить налоговую декларацию в налоговую службу онлайн. Хоув вспоминает, что «по мере все новых тестов наши взгляды менялись. Клиенты спрашивали: “Почему мы должны снова возвращаться к своим компьютерам?”». В начале 2010 года, менее чем через шесть месяцев после старта проекта, Intuit выпустила приложение SnapTax для налогоплательщиков Калифорнии. Год спустя приложение вышло на национальном уровне. В течение первых нескольких недель было зафиксировано более 350 тыс. загрузок SnapTax, в результате чего приложение вытеснило игру Angry Birds в позиции приложения номер один в iTunes.
Со SnapTax компания добилась быстрого успеха. В других случаях эксперименты занимали куда больше времени. Многие годы Intuit хотела заполучить сектор бизнеса по подготовке налоговых деклараций профессионалами. В апреле 2012 года менеджер по продуктам среднего уровня Брайан Крофт предложил создать онлайн-платформу, которая соединила бы клиентов Intuit с независимыми налоговыми консультантами. Получив зеленый свет, маленькая команда Крофта выпустила короткий видеоклип, раскрывавший суть их идеи. Из 250 просмотревших его потенциальных клиентов около трети выразили заинтересованность в такой услуге. Уверившись в правильности избранного пути, команда создала бета-версию продукта, получившего название PersonalPrо, и решила протестировать ее в небольшой группе налоговых консультантов и клиентов. Результаты оказались многообещающими, и в начале 2013 года стартовал масштабный эксперимент с участием 200 бухгалтеров и 2000 клиентов.
К началу 2014 года после нескольких раундов доработок концепция продукта была готова к более серьезным испытаниям. Вывести его на рынок решили в Далласе и его пригородах. Опыт принес два неожиданных результата. Во-первых, почти треть участвовавших в эксперименте клиентов оказались собственниками малого бизнеса; они же показали самый высокий уровень удовлетворенности новой услугой. Во-вторых, в ряде случаев клиенты заявляли, что предпочли бы самостоятельно заполнять декларацию, прибегая к услугам консультанта в режиме реального времени вместо того, чтобы полностью поручить ему эту работу. Тогда Intuit создала на основе PersonalPro два продукта. Первый позиционировался как онлайн-платформа для установления контактов между малым бизнесом и налоговыми консультантами. Второй, TurboTax Live, обеспечивал рекомендации в режиме реального времени клиентам, самостоятельно заполнявшим свои налоговые декларации. Оба продукта занимают видное место в ассортименте Intuit и соответствуют более широкой стратегии компании по созданию экосистемы, объединяющей клиентов и партнеров.
Подобно Айверсону из Nucor и Чжану из Haier, Кук стремился вдохнуть в свою компанию дух предпринимательства. «Я ожидаю предпринимательского мышления от всех и каждого, — говорил он. — Обязанность каждого сотрудника — создавать, изобретать, искать новые и лучшие способы повышения качества жизни наших клиентов». Кук понимал, что одни только увещевания мало что меняют, поэтому в подтверждение своих слов он призвал коллег создать «ряд инструментов и культуру, которые упростили бы, ускорили и удешевили для [каждого] проведение экспериментов». Он утверждал, что такие проекты, как SnapTax и TurboTax Live, должны стать нормой, а не исключением. Вся компания должна превратиться в лабораторию.
Поставленная Куком цель вдохновила сотрудников годами трудиться над тем, чтобы сделать эксперимент общекорпоративной практикой. Сегодня в Intuit существует пять основных способов поощрения экспериментов.
Экспериментальные команды. Для разработки многообещающих идей Intuit создает небольшие «команды первопроходцев» вроде тех, которые работали над SnapTax и PersonalPro. Обычно в такую группу приглашают кого-то из инженеров, продуктовых менеджеров и дизайнеров — Кук называет их союзом «хакера, торговца и мечтателя». Подобный коллектив действует вне обычной системы управления и обладает высокой автономностью. Чтобы он не увязал в бюрократических проволочках, к нему прикрепляют кураторов из числа топ-менеджеров. Например, для команды SnapTax таковыми стали вице-президент по управлению продуктами TurboTax, вице-президент Intuit по технологиям и Скотт Кук. Кураторы встречаются с командами раз в неделю для обучения, решения возникающих проблем и помощи в обеспечении ресурсами. Дополнительную поддержку оказывают активаторы инноваций Intuit — группа из двухсот «черных поясов» в области проведения экспериментов. Эти люди 10% своего времени помогают коллегам выявлять потребности клиентов, разрабатывать эксперименты и создавать прототипы.
Инновационное обучение. Проведение эксперимента требует определенных навыков, и в Intuit каждый сотрудник получает шанс их приобрести. Программа компании по обучению инновациям «Дизайн в радость» (Design for Delight — D4D) — это недельный курс, который развивает способности в трех областях: глубокое понимание клиентов, генерация идей и быстрое создание прототипов. Ожидается, что вновь нанятые сотрудники пройдут эту программу в течение первых трех месяцев работы. Дальнейшее обучение включает недельный семинар под названием Lean StartIn, где команда использует методы D4D для выявления и решения проблем клиентов. В течение пяти дней она разрабатывает три-четыре прототипа и проводит множество испытаний. С момента запуска программы в 2012 году в ней поучаствовали более 2000 сотрудников.
Время для опытов. Intuit также поддерживает эксперименты с «временем для творчества». Всем сотрудникам рекомендуется тратить 10% времени на работу над интересным проектом. Можно накапливать это время и объединяться с коллегами для решения сложных задач. Типичный пример: команда, отвечающая за Quick Books, экономила время для творчества в течение нескольких месяцев, чтобы получить целую неделю для мозгового штурма, касающегося новых функций. В течение недели они создали прототип мобильной версии своего фирменного продукта. Лидер инноваций в Intuit Джефф Зиас считает, что за последнее десятилетие благодаря выделению времени для творчества реализовано 500 отдельных проектов по созданию продуктов или услуг для внутренних и внешних потребителей.
Выделение финансирования. Средства на новаторские опыты в Intuit выделяются из нескольких источников. У каждого отдела есть бюджет на обновление уже выпускаемых продуктов. Потенциальные экспериментаторы участвуют в периодических конкурсах инноваций и хакатонах, по результатам которых их также финансируют. Наконец, новаторы могут обратиться за поддержкой в фонд СЕО — средства из него распределяются Куком по собственному усмотрению и тратятся на из ряда вон выходящие идеи. Инвестиции обычно невелики — десятки тысяч долларов на два-три месяца, — но бывают суммы и крупнее, если на разработку требуется больше времени. Например, на PersonalPro за три года направлено несколько миллионов долларов. Ожидается, что действующие подразделения могут претендовать на то, чтобы из этого фонда финансировались их идеи, создающие дополнительную ценность для потребителей.
Подключение функциональных служб. За поддержку экспериментов несут ответственность функциональные службы. В 2012 году IT-отдел Intuit сократил время, необходимое для настройки онлайн-теста, с двух месяцев до двух часов. В следующем году юридический отдел опубликовал инструкции о том, как разрабатывать новаторские проекты без его санкции. Предполагается, что отдел персонала также адаптирует свою деятельность к потребностям проведения экспериментов. Несколько лет назад менеджер по персоналу разработал прототип программы, по которой соискатели работали в рамках реального проекта Intuit до принятия окончательного решения о найме. Результаты оказались настолько впечатляющими, что теперь это ключевая часть процесса найма.
Эксперименты возможны не только у гигантов электронной коммерции или компаний-разработчиков программного обеспечения. Сотрудники Toyota вносят более миллиона рационализаторских предложений каждый год. Большинство из них не просто описание идеи; это отчеты об экспериментах, которые уже принесли результаты. По нашим оценкам, экономический эффект от роста производительности труда составляет сотни миллионов долларов в год.
Пример Amazon, Intuit и Toyota показывает, чего можно достичь, если рассматривать всю организацию как лабораторию. В этих компаниях принцип «показывай, а не рассказывай» действует сверху вниз. Постройте модель из пенопласта, нарисуйте что-нибудь на салфетке, создайте иллюстрированный алгоритм, снимите видео. В упомянутых корпорациях знают, что простой акт материализации идеи зачастую обнаруживает ее скрытые недостатки и возможности совершенствования. В человекоцентричной организации каждый должен творить засучив рукава, запачкав руки и демонстрируя результат.
Хотя явное расточительство экспериментов — сколько желудей зря потрачено! — раздражает бюрократический разум, это единственный способ попасть в будущее первыми.
Если вы готовы превратить свою организацию в исследовательскую лабораторию, вот список необходимых действий.
Природа вечно неспокойна. Она не сидит на месте, не ждет катастрофы, не спрашивает разрешения, не планирует — просто перебирает разные вещи. То же самое должно относиться и к вашей организации. Надо позволить людям экспериментировать на работе точно так же, как они это делают в частной жизни. По словам выдающегося специалиста в области менеджмента Элвиса Пресли, пришло время «немного меньше говорить и немного больше действовать». Так что просто попробуйте что-нибудь.
Войти с помощью соц. сетей: