Глава 13

Сила парадокса

Разве было бы не здорово, если бы жизнь была простой? Если бы не приходилось идти на компромиссы? Если бы никогда не требовалось выбирать? Если бы вы могли получить свой пирог и съесть его? Насколько проще стало бы жить! Может, и так, но какой невыносимой скукой все обернулось бы! Скажите честно, вы действительно хотели бы избавиться от необходимости тренировать свой ум? Конечно, бывают моменты, когда хотелось бы иметь больше данных или менее жесткие альтернативы. Однако большинство из нас, вероятно, не желали бы оказаться в мире, где каждое решение так легко описать и смоделировать, что его принятие можно поручить алгоритму. Парадоксы — вот что делает жизнь интересной.

Неизбежность парадокса

Иногда сделать выбор просто: пойти на пробежку и проветрить мозги или собрать волю в кулак и доделать работу? Зачастую это результат нехватки времени.

За день можно выполнить лишь ограниченный объем работы. Самый трудный выбор связан с целями, которые противоречат друг другу или кажутся таковыми. Защищаю ли я сына-подростка от последствий принятого им неверного решения (сострадание) или позволяю пережить их в полной мере (ответственность)? Должен ли я инвестировать консервативно, чтобы защитить свое гнездышко (финансовую безопасность), или пойти на больший риск в надежде на более высокую пенсию (финансовую выгоду)? Провожу ли выходные, помогая другу с переездом (любовь к ближнему), или иду в горы, чтобы зарядиться позитивными эмоциями (забота о себе)? Эти решения, как и большинство других важных проблем, с которыми мы сталкиваемся, отчасти парадоксальны.

Для человека думать — привычное дело, это его отличительный признак, но ничто не заставляет нас размышлять усерднее, чем парадокс. Мы употребляем это слово для обозначения не просто выбора, а такого выбора, в котором альтернативы являются одновременно взаимно желанными и взаимоисключающими. В некоторых случаях альтернативы отражают глубокие, но, по всей видимости, непримиримые истины.

Сталкиваясь с важным выбором, в котором возможные опции отражают противоречивые идеалы, мы заходим в тупик. В мире, где нет парадоксов, потребуется думать гораздо меньше, а значит, и меньше шансов стать более проницательным. Если ставки столь низки, то неважно, есть у нас свобода воли или нет. Датский философ Сёрен Кьеркегор был прав, когда утверждал, что парадокс — это «пафос интеллектуальной жизни». К счастью для нас, парадокс, кажется, неотделим от Вселенной. Рассмотрим несколько примеров.

Определенность против неопределенности

Наука — это поиск закономерностей в природе. Законы физики и химии позволяют нам с высокой точностью предсказывать физические явления. До начала ХХ века многие ученые полагали, что если точно определить состояние Вселенной в определенный момент времени, то можно спрогнозировать все ее будущие состояния. Сегодня большинство физиков отвергают эту точку зрения. Хотя по отдельным вопросам мы можем давать прогнозы с высокой степенью надежности — например, о планетных орбитах и поведении жидкостей при нагревании, — однако на субатомном уровне эта предсказуемость нарушается.

Квантовые частицы — мельчайшие структуры, известные науке, — могут существовать одновременно в нескольких состояниях. Это явление известно как суперпозиция. Определить состояние такой частицы можно только непосредственно в момент наблюдения. Проблема состоит в том, что нельзя заранее узнать, каким будет это состояние. Это не означает, что ряд результатов для квантовой частицы непредсказуем, зато говорит о том, что наша способность прогнозировать поведение физических систем имеет пределы. Открытие этой очевидной произвольности настолько обеспокоило ученых, что даже Альберт Эйнштейн боролся с ее последствиями. «Бог, — пошутил он, — не играет в кости со Вселенной». Может, и нет, но нельзя отрицать, что Вселенная может вести себя как ожидаемо, так и непредвиденно.

Слева направо

Существует причина, по которой политические партии склонны позици­онировать себя в спектре от правых до левых взглядов. Левый и правый — это условные обозначения совершенно разных представлений о природе человека, роли государства и преимуществах перемен. Консерватизм, как сказал британский философ Роджер Скратон, «заключается в сохранении вещей неизменными; конечно, не всех, но тех, которыми мы восхищаемся и дорожим и которые можем утратить, если не будем бережно хранить». Консерваторы опасаются резких изменений и их непредвиденных последствий. Прогрессисты, напротив, считают, что надо энергично стремиться к общественному совершенствованию. «Достаточно хорошо» никогда не бывает, поэтому грандиозный проект улучшения общества по-прежнему актуален. В табл. 13.1 обобщены некоторые ключевые различия между взглядами консерваторов и прогрессистов.

Таблица 13.1. Консерваторы против прогрессистов

Мировоззрение прогрессистов	Мировоззрение консерваторов
Традиции и институты увековечивают существующие властные структуры, которые препятствуют достижению социальной справедливости	Отказ от знаний, добытых с трудом, воплощенных в наших институтах и традициях, открывает дверь социальному хаосу
Государство — величайшая угроза человеческой свободе, и его власть должна быть строго ограничена	Государство — высший гарант прав личности, и его власть возможно употребить для улучшения условий жизни человека
Благополучие людей в первую очередь зависит от возможностей, предоставля­емых им обществом	Благополучие людей зависит в первую очередь от их характера и сделанного ими выбора
При наличии предрассудков, бедности и других социальных недугов политика реформ может многое сделать для нивелирования неравенства в обществе	Учитывая врожденные различия в человеческих способностях и предпочтениях, не следует ожидать достижения общест­венного равенства политическими методами
Огромные проблемы, с которыми мы сталкиваемся при создании более справедливого общества, требуют смело внедрять изменения	Человеческое несовершенство и закон непредвиденных последствий означают, что следует опасаться внедрения радикальных изменений

И у консерваторов, и у прогрессистов есть свои слабые места. Первые склонны объяснять личный успех упорным трудом, игнорируя при этом роль пола, расы и класса. Напротив, вторые предпочитают винить в личных невзгодах прогнившую систему, при этом преуменьшая важность самодисциплины и упорства. Каждая концепция, взятая по отдельности, опасна. Консерватизм без прогрессизма боготворит прошлое. Прогрессизм без консерватизма его разрушает. Говоря о консервативных и радикальных взглядах, Ральф Уолдо Эмерсон справедливо заметил: «Они прекрасно дополняют друг друга, но невозможны в качестве единственной концепции».

Милосердие против справедливости

Многие религиозные системы парадоксальны по своей сути. Прочтите Ветхий Завет, и вы обнаружите крайне противоречивые сведения о характере Бога. Псалом 7 гласит, что «Бог — судия праведный… всякий день строго взыскивающий». Ой! К счастью, у Всевышнего есть и более мягкая ипостась. Далее псалмопевец заявляет, что «Ты дивно велик, Ты облечен славою и величием; Ты одеваешься светом, как ризою» (Псалом 103). Ух! Но подождите, Бог двойственен? Теологи скажут вам, что нет. Характер Бога просто отражает врожденный парадокс между милосердием и справедливостью.

Когда мы грешим, то взываем к милосердию: «Простите, офицер, я превысил скорость, но я опаздываю — мне надо забрать дочь». Когда правонарушение совершают другие, мы требуем справедливости: «Посмотри, как водит этот идиот. Хорошо бы его остановил полицейский!» Мы хотим, чтобы чаша весов склонилась в нашу пользу, однако признаём, что милосердие и справедливость одинаково необходимы. Большинство из нас не хотели бы жить в обществе, где любой проступок немедленно карается, где не будет прощения и возможности исправиться. Так выглядит режим талибов. Но будем честны перед собой: точно так же мы не обрадуемся избытку милосердия. Представьте себе мир, в котором никто не несет ответственности за свои действия, где не существует юридических или моральных границ и где злоумышленникам может сойти с рук что угодно. Это какой-то Лас-Вегас — мы устанем от него уже дня через три.

Каждый малыш не понаслышке знает о милосердии и справедливости. «Мама меня любит, — мог бы подумать четырехлетний ребенок, — но, когда я разбрасываю игрушки, она долго ворчит. Ну а дальше — вы понимаете: она отбирает у меня игрушки и сажает в кресло с жесткой спинкой. Она называет это тайм-аутом, а я — пустой тратой времени. Как ни странно, через десять минут она возвращается, обнимает меня, и все опять хорошо. На мой взгляд, в этом нет никакого смысла, но, думаю, это парадокс любви и дисциплины». Так оно и есть, малыш! Священнослужитель XIX века и научный сотрудник Королевского колледжа в Кембридже Чарльз Симеон прекрасно сформулировал мысль о милосердии и справедливости: «Истина не посредине и не в одной крайности; она в обеих крайностях». Английский писатель Гилберт Честертон выразил аналогичную идею, определив парадокс как «две противоположные нити истины, [которые] сплелись в неразрывном узле».

Парадокс раздражает. Нелегко удерживать в голове два противоположных взгляда. Но, размышляя над парадоксами, мы видим мир таким, каков он есть, во всей его сложности и неоднозначности. Люди, стремящиеся уклоняться от выбора одной из альтернатив и конструктивно подходить к парадоксам, имеют преимущество. Они реагируют с учетом тонкостей и сложности ситуации, а значит, теснее связаны с реальностью.

Ученые, анализирующие конфликт между противоречащими друг другу теоретическими концепциями, имеют шанс постичь новую и более глубокую истину. Юристы (и родители), ловко маневрирующие между справедливостью и милосердием, обычно более гуманны и эффективны. Политические системы, стремящиеся избегать идеологических конфликтов, проводят более эффективную политику. Умение справляться с парадоксами жизненно важно и для вашей организации.

Тонкий вопрос

Каковы приоритеты вашей компании? Скорее всего, это масштаб против гибкости, дисциплина против креативности, осмотрительность против быстроты или благоразумие против склонности к риску. Каждое из этих противопоставлений отражает более глубокий парадокс — противоречие между исследованиями и текущей деятельностью. Десятилетия назад специалист по организационной теории и нобелевский лауреат Джеймс Марч заявил, что ключевой проблемой для любой организации является «обеспечение текущей деятельности, чтобы гарантировать жизнеспособность в насто­ящий момент и в то же время проведение исследований в объеме, достаточном для выживания в будущем».

Опыт показывает, что лишь немногие организации правильно понимают задачу. В предыдущих главах мы уже обсуждали, что должностные лица редко создают будущее. Как правило, не они разрабатывают новые бизнес-модели или побуждают потребителей пересмотреть их ожидания. Не они первыми внедряют новые технологии или замечают формирующиеся тренды. Вместо этого они достигают высокого совершенства, делая одно и то же снова и снова.

Приведем в качестве примера фармацевтическую промышленность. В 2018 году десять крупнейших фармкомпаний мира потратили на исследования и разработки более $76 млрд — 42% от общей суммы расходов на эти цели в мире. Тем не менее из 59 лекарственных препаратов, сертифицированных в том же году, только 15% были созданы в лабораториях десяти ведущих фармацевтических гигантов. На малые предприятия с объемом продаж менее $1 млрд пришлось 63% всех сертифицированных новых лекарств.

Педро Куатрекасас, ветеран отрасли, который вывел на рынок более 40 лекарственных средств, обвиняет бюрократию в неудачах крупных фармацевтических компаний: «[Фармкомпании] были уверены в своей способности управлять и обеспечивать результат с помощью дисциплины, порядка, формализации и эффективности. К сожалению, многие из этих качеств подавляют творчество и новаторство. Свобода, спонтанность, гибкость, ловкость, терпимость, сострадание, юмор и разнообразие были заменены громоздкими и негибкими организационными структурами, для которых характерны регламентация, контроль, подчинение и чрезмерная бюрократия».

Инновации — кровь в жилах любой организации, и для фармацевтической отрасли это справедливо как ни для какой другой. Однако и здесь сторонников инноваций зачастую побеждают многочисленные армии администраторов, озабоченных проблемами централизации и координации.

В большинстве организаций равное соревнование между текущей деятельностью и исследованиями превращается в игру в одни ворота. Возьмите хотя бы собственную организацию. Насколько предпочтительны опции выбора, представленные на рис. 13.1? Что лидеры считают необходимым, а что — необязательным? Что привлекает внимание высшего руководства, а что игнорируется?

Как бы вы оценили относительную важность приведенных ниже при­оритетов в вашей организации?

Дело не в том, что бюрократы не обращают внимания на эти компромиссы; просто они систематически подыгрывают тем, кто находится справа. Отчасти это вопрос темперамента. В крупных организациях работают множество бухгалтеров, юристов и профессиональных менеджеров. В силу своих склонностей и подготовки они ценят стабильность и безопасность выше динамизма и смелости. Такое мировоззрение подкрепляется важными процессами — постановкой целей, составлением бюджета, управлением проектами, измерением эффективности и продвижением по службе, — для которых постоянство предпочтительнее изменений.

Информационная асимметрия еще больше искажает варианты выбора. Корпоративные информационные системы собирают массу данных об операционной эффективности, но неспособны оценить стоимость несостоявшегося творчества, упущенной инициативы, упущенных возможностей, стратегической инерции и преувеличенного страха перед неудачей. Вы не сможете сделать правильный выбор, имея только половину информации.

Наконец, последняя угроза способности лавировать: бюрократы терпеть не могут неоднозначность. Их чувство порядка оскорбляет мысль о том, что не каждый компромисс может быть принят раз и навсегда. Единообразие для них — достоинство. Неважно, что любая универсально применяемая политика будет в значительной части случаев неверной — например, когда решение о замораживании найма во всей компании несправедливо наказывает небольшое, но быстро растущее подразделение или когда излишне рьяно проводимая политика причиняет неудобства VIP-клиенту. В качестве альтернативы можно было бы предоставить рядовым сотрудникам возможность самостоятельно делать выбор, если того требуют обсто­ятельства. Однако для бюрократа это настоящее бедствие, ведь нарушается «порядок». Можно ли управлять большой организацией, если люди на местах занимаются непонятно чем? Им нужно знать, что происходит, а это возможно только тогда, когда все следуют одному сценарию. Это, как и многое другое, объясняет, почему топ-менеджеры предпочитают унифицированные структуры и политики — да, они могут быть неоптимальными, но при этом снижают когнитивную нагрузку на руководителей высшего звена. Они делают мир понятным для тех, кто наверху, а значит, помогают сохранить иллюзию контроля. Бюрократическое неприятие неоднозначности приводит к черно-белому мышлению: это либо централизация, либо децентрализация, автономность или следование общим правилам, масштабы или гибкость. По общему признанию, в некоторых случаях компромисс невозможен. Доллар, использованный для выкупа акций, нельзя потратить на исследования и разработки. Но далеко не всегда. Полвека назад топ-менеджеры производственных цехов считали, что снижение затрат и высокое качество несовместимы. Вы можете купить прекрасно собранный MercedesBenz, который пройдет 200 тыс. км, или ведро с болтами — возможно, Yugo, — которое большую часть своей жизни простоит в автосалоне. Затем, в 1970-х годах, японские автопроизводители шокировали своих конкурентов, переосмыслив этот компромисс. Они считали, что, применяя систематический подход к повышению качества — через статистический контроль процессов, интенсивное обучение, реорганизацию процессов, внедрение командной работы и амбициозные цели в области качества, — можно дешево производить надежные автомобили. Пересмотрев установку, долгое время считавшуюся компромиссом «или — или», японские автопроизводители получили конкурентное преимущество, которого хватило на целое поколение.

В итоге во всем достигается предел. Рост качества окупается, но лишь до определенного момента. Если вы хотите, чтобы кресла в салоне были сделаны из кожи, подобранной индивидуально, будьте готовы заплатить больше. Тем не менее, когда дело доходит до баланса между текущей деятельностью и исследованиями, многие менеджеры полагают, что достигли оптимума, но на самом деле до него еще далеко. Они находятся в точке А (рис. 13.2) и считают, что невозможно получить еще одну единицу «исследования» (перемещение вверх по вертикальной оси), не отказываясь от единиц «текущей деятельности» (перемещение влево на горизонтальной оси). Они понимают, как добраться до точки B, но не представляют, как попасть в точку C.

Во многих организациях поиск компромиссов более высокого порядка затрудняется тем, что, по сути, является религиозным фанатизмом. Если вы выросли в церкви «бережливого производства», то можете рефлекторно отрицать достоинства других концепций. Вы убеждены, что регламентация и жесткий контроль — вернейшие средства для создания ценности. И на­оборот, если вас окропили водой из крещенской купели «дизайн-мышления», вы верите, что эмпатия и нестандартное мышление — ключи к успеху. Эти глубоко укоренившиеся убеждения могут превратить дебаты о компромиссах в священные войны. Бухгалтеры считают творческих личностей опасными сумасбродами, а мечтатели считают бухгалтеров приземленными педантами. Пока каждая сторона отсиживается в своем идеологическом бункере, у нас мало возможностей переместить предел.

Рано или поздно грубые односторонние компромиссы вызывают контр­реакцию: «Черт возьми, мы годами не можем добиться роста выручки от реализации. Надо модернизировать наш инновационный двигатель». Как правило, затем нанимают нового генерального директора, чтобы изменить курс, но из этого ничего не выходит. Маятник, долгое время удерживавшийся в крайнем положении, резко качнулся в другую сторону.

Прежде чем двигаться дальше, подведем итоги.

• Бюрократия — это инструмент репликации. Она создана для поддержания текущей деятельности, а не для исследований.
• Бюрократия чаще всего монокультурна. Ею руководят лидеры, по своему характеру склонные поддерживать статус-кво.
• Информационные системы бюрократии неспособны уловить и оценить скрытые издержки односторонних компромиссов. В результате многие решения принимаются на основе недостаточной информации и далеки от оптимальности.
• Бюрократия склонна навязывать единообразные компромиссы во всей организации. Они не отличаются глубиной, но обеспечивают центральному аппарату власть и порядок.
• Бюрократическое неприятие неоднозначности ведет к мышлению в стиле «или — или». Вместо того чтобы поддерживать творческие инициативы, организации предпочитают метаться между противоречащими друг другу приоритетами.

Пятьдесят лет назад еще можно было терпеть последствия неумело реализуемых компромиссов, но сейчас — уже нет. Сегодня бизнес должен быть образцом бережливости с одной стороны и лидером в области прорывных инноваций — с другой. В мире острой конкуренции и глобальных изменений победителями станут компании, способные реализовывать тонкие и своевременные компромиссы или — что еще лучше — радикально изменить соотношение между исследованиями и текущей деятельностью.

Но как добиться этого на практике? Как избежать бесхитростных компромиссов сверху вниз? Как избежать проклятия подхода с позиции «или — или»? Во многом ответ можно найти, изучая опыт Svenska Handelsbanken — самого стабильно прибыльного банка Европы.

Handelsbanken: за пределами «или — или»

За более чем пятьдесят лет Handelsbanken легко опередил группу аналогичных европейских банков. Он без потерь пережил финансовый кризис 2008 года и с тех пор обходил своих конкурентов практически по всем показателям эффективности (табл. 13.2).

На протяжении десятилетий Handelsbanken демонстрировал способность справляться с двумя наиболее трудными компромиссами в банковской сфере. Во-первых, он обеспечил уверенный рост без привлечения дополнительных активов, а во-вторых, жестко сдерживал расходы, не обезличивая обслуживание клиентов. В отрасли финансовых услуг рост зачастую достигается за счет повышения уровня риска. На пороге Великой рецессии банки до отказа загрузились субстандартными ипотечными кредитами и опрометчиво поставили на сложные деривативы — но только не Handelsbanken. Черепаха среди зайцев, он избегал риска и все же сумел превзойти соперников.

Несмотря на образцовую осмотрительность, банк щедро вознаградил акционеров, обеспечив им более чем двукратную доходность по сравнению с европейскими банками за период 2009–2018 годов. Такой же образцовой считается клиентская служба. В обследовании качества банковского обслуживания физических лиц в Великобритании Handelsbanken опередил конкурентов почти на 10 пунктов по показателю удовлетворенности клиентов (по 100-балльной шкале). Если думаете, что это результат успехов в экономии затрат, то ошибаетесь. За последние 10 лет коэффициент затраты/доход (отношение затрат к доходу) в Handelsbanken в среднем равнялся 46,6%, что на целых 17,7% ниже, чем среднее значение его европейских конкурентов.

Секрет непревзойденной эффективности Handelsbanken в его далекой от ортодоксальности организационной модели. В 1970 году экономист одного из региональных банков на севере Швеции Ян Валландер был назначен на должность CEO Handelsbanken. К тому моменту банк терял деньги и имел проблемы с регуляторными государственными органами. Проведя анализ деятельности банка, Валландер пришел к выводу, что первопричина его неэффективности в чрезмерной централизации. Раздутый центральный офис и жесткий процесс планирования мешали своевременно реагировать на изменения экономической ситуации и нужд клиентов. (На тот момент процедура выдачи кредита занимала два месяца.) Более того, топ-менеджеры банка приняли целый ряд неверных решений о выдаче кредитов, что отразилось на финансовом состоянии.

Позднее Валландер писал: «Все компании находятся под влиянием сил, подталкивающих к централизации. Это как вода, которая легко и беспрепятственно просачивается во все щели, если не принять защитные меры». Он требовал от коллег не скрывать издержки избыточной централизации, пусть и с трудом поддающиеся количественной оценке. Он считал: «Легко привести кажущееся вполне убедительным математическое обоснование преимуществ крупной компании, однако гораздо труднее показать ее слабые стороны. Обычно они описываются в таких терминах, как негибкость, медленная реакция, бюрократичность, недостаток прозрачности и т. п. Расплывчатые понятия, но при этом вполне реальные по своим последствиям». Валландер полагал, что у топ-менеджеров недостаточно информации для принятия правильных решений, поскольку они слишком далеки от клиентов и рыночных трендов. Неудивительно, что сотрудникам центрального офиса эти рассуждения совсем не понравились. Отбросив их возражения, Валландер одним из первых своих распоряжений приостановил деятельность более чем ста комитетов в центральном офисе и наложил мораторий на «голубые записки» — директивы, до десятка которых каждый день спускали сверху вниз. В результате штат центрального офиса удалось радикально сократить, поскольку его сотрудникам просто нечего было делать. Например, в отделе маркетинга из сорока человек остался всего один. Организационная структура компании была преобразована из линейной в трехуровневую: центральный офис, региональные офисы и местные отделения. Принятые меры Валландер описал в двух словах: «остановить поезд».

По мере того как централизованные функции сокращались, Валландер повысил самостоятельность местных отделений, передав им право принимать критично важные решения. Весь персонал банка прошел обучение по кредитному андеррайтингу и развитию бизнеса. Были внедрены новые информационные системы, снабжавшие рядовых сотрудников необходимой информацией. Местным отделениям дали право самостоятельно принимать большинство решений по кредитам, установлению процентных ставок по кредитам и депозитам и определению маркетинговых приоритетов (в итоге им передали право найма и увольнения). Еще один отход от стандартной практики заключался в том, что отныне местные отделения занимались обслуживанием корпоративных клиентов, находящихся в зоне их ответственности. Менеджеры отделений могли обращаться в центральный офис за помощью, но при этом отвечали за взаимоотношения со своими клиентами.

В каждом отделении установили информационную доску, где размещались данные о динамике коэффициента затраты/доход; проценте клиентов, прекративших отношения с банком; прибыли на одного сотрудника; погашении кредитов и прибыльности клиентов. Цель состояла в том, чтобы сделать каждое отделение неким подобием самостоятельной компании. Валландер часто повторял мантру «Отделение — это и есть банк». В то время как другие банки считали свои отделения чем-то вроде магазинов, отвечающих за продажу продуктов и проведение транзакций, в Handelsbanken они стали полноправными бизнесами, ответственными за долговременные отношения с клиентами.

Валландер считал, что ценность создается на географической периферии компании. Поскольку сотрудники на местах обладают наиболее полной информацией и теснее контактируют с клиентами, то именно у них наилучшее положение, чтобы принимать решение о сбалансированных компромиссах в режиме реального времени и в итоге помочь компании примирить непримиримое. Чтобы оценить истинную роль периферии бизнеса, рассмотрим подход банка к компромиссу между ростом и риском. В период 2009–2018 годов кредитный портфель Handelsbanken рос быстрее, чем почти у всех его европейских конкурентов, но при этом не снижались требования к заемщикам. Процент проблемных кредитов в данном банке самый низкий в отрасли (рис. 13.3). Как Handelsbanken это удается? Секрет в локализации. Все кредиты — будь то ссуда в $30 тыс. для клиента Volvo XC40 или возобновляемая кредитная линия на $300 млн для Volvo Group — оформляются сотрудниками филиалов, причем половина из них имеет право принимать окончательное решение.

Прежде всего каждый заявитель проходит собеседование. Если речь идет о кредите на большую сумму или о новом заемщике, таких собеседований может быть несколько. Хотя существуют алгоритмы оценки кредитного рейтинга, но они не заменяют суждения сотрудника. Например, соискателя ипотеки без постоянного места работы можно счесть бесперспективным, пока небольшое исследование не покажет, что его заемщиком готов выступить состоятельный родственник. Другой кандидат имеет хорошо оплачиваемую работу, но его компания изо всех сил пытается удержаться на плаву. Собирая и обобщая нетипичную информацию в процессе оформления кредита, Handelsbanken принимает более обоснованные кредитные решения, чем его централизованные конкуренты.

Передача полномочий в местные отделения помогает банку прогнозировать невозврат кредитов. После оформления кредита сотрудники местного отделения периодически встречаются с заемщиком и, если возникает риск невозврата, принимают соответствующие меры.

Председатель совета директоров Handelsbanken Пер Боман считает, что в 70% кредит не возвращают из-за «неэффективных действий после того, как кредитоспособность заемщика начала падать». Мониторинг, проводимый местным отделением, повышает шансы на то, что потенциальные проблемы будут выявлены и предотвращены или минимизированы вовремя.

Наконец, децентрализация позволяет снизить системный риск. В типичном банке решение о выдаче кредита принимается относительно немногочисленными риск-менеджерами, действующими в ограниченных рамках правил, которые основываются на кредитном рейтинге заемщика, ограничениями по коэффициенту кредит/залог и прочими факторами. Кроме того, на них влияют корпоративные приоритеты: например, поставлена задача увеличить долю рынка в кредитовании малого бизнеса или снизить риски для заемщиков из определенной отрасли. Такой централизованный подход на основе правил способствует росту риска вместо того, чтобы его диверсифицировать.

Автор бестселлера «Черный лебедь: под знаком непредсказуемости» Нассим Талеб и профессор Грегори Тревертон утверждают: «Централизация сокращает число отклонений от нормы, и дела идут более гладко. Однако последствия все же случающихся отклонений становятся более серьезными. Нестабильность сводится к немногочисленным, но серьезным потрясениям, которые в совокупности наносят более серьезный ущерб, чем множество мелких отклонений». В Handelsbanken децентрализовали принятие кредитных решений и отказались от определения единых приоритетов сверху вниз, чем снизили риск больших и глупых ошибок.

Локализация — это и ключ к прочным взаимоотношениям с клиентами. Если вы ведете бизнес с крупным банком, то знаете, насколько обезличенными бывают контакты. Зачастую приходится висеть на телефоне, чтобы дозвониться до кол-центра, — и все это в деловой поездке далеко от дома. Но в Handelsbanken все иначе. Каждый клиент знает имя и номер телефона менеджера из отделения, а также прикреплен к личному консультанту, работающему в том же отделении. Передача информации внутри отделения минимизирована, поскольку каждый имеет право решать проблемы клиента. Отделения самостоятельно проводят маркетинговые исследования и адаптируют цифровые платформы банка для собственных нужд. Клиент воспринимает Handelsbanken как малое предприятие, в котором владелец знает вас по имени и всегда рад видеть.

Приведем в пример типичный случай: менеджер отделения из Портсмута (Великобритания) приехал в аэропорт Хитроу в Лондоне, чтобы встретиться с клиентом, неожиданно вынужденным выехать в командировку и желавшим заполнить заявку на ипотеку. Именно такой сервис принес Handelsbanken его недосягаемый для конкурентов рейтинг среди клиентов.

Каким образом Handelsbanken умудряется обеспечивать тот же уровень сервиса, что и Ritz Carlton в отельном бизнесе, и при этом оставаться конкурентоспособным по издержкам? Взглянем еще раз на . Вы наверняка заметили, что общие, административные и коммерческие издержки банка (SG&A) в среднем составляют менее 40% от выручки, хотя в среднем у его конкурентов этот показатель равен 67%. Подавляющее преимущество в эффективности позволяет Handelsbanken находить оптимальное решение парадокса качества сервиса против низких издержек. По сравнению со своими конкурентами банк куда меньше тратит на бюрократические структуры и куда больше — на обслуживание клиентов. Таким образом, здесь сумели отказаться от черно-белого мышления, характерного для отрасли. (См. на рис. 13.4 графическое представление преимущества по затратам Handelsbanken.)

Свобода и контроль

Для Handelsbanken, как и для любой другой организации, ключевой компромисс — между свободой и контролем. Эта проблема лежит в основе выбора между исследованиями и текущей деятельностью. Чтобы построить адаптируемую, инновационную и вдохновляющую компанию, людям нужна свобода рисковать, отходить от общепринятой политики, нарушать установленные пределы, следовать собственным увлечениям и иногда терпеть неудачи. И наоборот, чтобы создать организацию, которая обеспечивает качество на уровне «Шести сигм», а также приносит стабильную доходность, необходимы жесткость, координация действий и дисциплина. Можно ли добиться успеха по обоим направлениям одновременно? Это все равно что искать спортсмена, способного выиграть Олимпийские игры в тяжелой атлетике и художественной гимнастике. Только представьте себе его тело­сложение!

Однако способ найти квадратуру круга все же существует, как бы это ни было невероятно. По нашему опыту, многие менеджеры считают свободу и контроль взаимоисключающими понятиями. Говоря математическим языком, они считают, что произведение свободы на контроль равно константе: степень свободы можно повысить, только если ослабить контроль. Исходя из этого, любые требования расширить права рядовых сотрудников, скорее всего, натолкнутся на стену возражений: «Тогда люди совсем расслабятся», «Снизятся стандарты», «Работники начнут злоупотреблять своей свободой», «Мы утратим сфокусированность на цели», «Люди не видят всей картины», «Каждый займется изобретением колеса». Эта тревога вполне понятна. В любой организации степень контроля имеет большое значение, и в бюрократической системе она обеспечивается за счет строгих правил, тщательного руководства, жесткого лимитирования расходов и ограничения времени на самостоятельно планируемую деятельность.

Эти меры способны защитить организацию от всех бед, но ценой утраты гибкости, инновационности и инициативы. Так ли неизбежен этот компромисс? Можно ли сохранить контроль, не впадая при этом в «бюрократосклероз»? К счастью, ответ положительный. Вернемся к банку Handelsbanken, где самостоятельность рядовых сотрудников беспрецедентна. Почему же они не склонны к безответственности? Как можно радикально децентрализовать банк и при этом сохранять дисциплину операционной деятельности? Секрет в том, чтобы различать что и как — то есть отделять цели от средств. Инновации часто сводятся к предоставлению знакомых благ новыми способами — чтобы не идти на известные из прошлого компромиссы.

Когда-то до изобретения Kindle любители почитать в дороге сталкивались с компромиссом: или таскать с собой стопку книг, или рисковать, что любимого тома не окажется под рукой. Подобно тому как в Amazon заново придумали, как читать, в Handelsbanken заново изобрели, как контролировать.

Никаких оправданий

Каждое отделение Handelsbanken составляет собственный отчет о прибылях и убытках. В качестве доходов они отражают чистые процентные платежи, генерируемые выданными кредитами, а также комиссионные от продажи ценных бумаг взаимных фондов и прочих инвестиционных продуктов. Кредит остается на балансе выдавшего его подразделения до момента его погашения. Если ипотечный кредит просрочен, отделение берет его на особый контроль, пока ситуация не нормализуется. Если кредит списывается как безнадежный, он отражается в отчете отделения о прибылях и убытках как затраты. Отделения несут ответственность за все операционные ­затраты: определяют численность персонала, заключают договоры на аренду помещений, устанавливают заработную плату, утверждают маркетинговый бюджет и т. п. Они же оплачивают реально предоставленные услуги централизованных служб, например IT и отдела персонала. При этом ставки оплаты каждый год обсуждаются комитетом менеджеров отделений, где разгораются ожесточенные споры.

В других банках местные отделения несут ответственность за массу ключевых показателей деятельности (KPI) — спускаемых сверху вниз заданий по привлечению клиентов, перекрестным продажам, расходам на содержание персонала и прочим направлениям. Как бы бюрократы ни хотели изменить ситуацию, просто не существует другого способа разработать набор опосредованных целей, которые адекватно отразили бы все факторы, определяющие прибыльность. Централизованно установленные цели, сколько бы их ни было, никогда не заменят мудрости компетентных специалистов на местах. Вопреки распространенному мнению жестко регламентированная политика и спущенные сверху вниз цели скорее подрывают, чем укрепляют систему подотчетности. Если рядовые сотрудники опутаны сетью излишне строгих правил и вынуждены выполнять искусственно навязанные KPI, они всегда могут возложить ответственность за свой провал на руководство. «В конце концов, — скажут они, — мы делали только то, что вы от нас требовали». Напротив, если работники отвечают за реальную прибыль и убытки, а также контролируют факторы, определяющие рентабельность, в неэффективности винить некого.

Мысль о том, что автономия и подотчетность исключают друг друга, не более чем фикция. Она основана на сомнительном предположении, что сотрудники ищут оправдание своей безответственности. В Handelsbanken такого нет. Один из менеджеров так описал свое восприятие культуры подотчетности в банке: «Мы действительно гордимся тем, что экономим деньги банка. Именно поэтому, бронируя билет, мы гордимся тем, что купили его дешево. Если каждый сотрудник Handelsbanken думает так, неудивительно, что у нас самый низкий показатель затрат на доллар доходов, чем в любом другом банке, потому что каждый отвечает за свои расходы. Добиваться подобного — в природе человека. Мы ведь любим поступать так дома, правда? Я получил выгоду! И нам нравится делать то же самое для организации. Считаю, что это очень тонкий и умный способ стимулировать людей».

Самостоятельность не освобождает от необходимости работать эффективно. От каждого отделения Handelsbanken ожидают, что оно будет ­привлекать новых клиентов и поддерживать отношение затрат к доходам на уровне не более 40%. Если отделение долгое время функционирует неудовлетворительно, его руководителей заменяют. Никто в банке не может свободно дремать на работе, но каждый волен добиться успеха.

Прозрачность

Стимулы к достижению успеха могут быть как внешними, так и внутренними, но зачастую самый сильный из них — это мнение коллег. В Handelsbanken самостоятельность сотрудников уравновешивается прозрачностью результатов их работы. В ежемесячных отчетах все местные отделения ранжируются по нескольким показателям, среди которых отношение затрат к доходам, качество выданных кредитов, общая сумма прибыли и прибыль на одного сотрудника отделения. Бывший президент компании Арне Мартенссон отмечает, что «радикальная децентрализация работает только при наличии открытой и быстродействующей информационной системы», поэтому проблемы «не прячут в уголках и закоулочках разных уровней управления и не позволяют им усугубляться».

Политика прозрачности стимулирует дружеское соперничество в коллективе. «Мы, несомненно, соревнуемся с ближайшим отделением, — объяснил менеджер одного из офисов в Великобритании. — Постоянно помнишь о необходимости опередить их хотя бы потому, что мы хорошо их знаем».

В Handelsbanken посредственности негде скрыться. Валландер однажды заявил: «Мы просто обнародуем рейтинг отделений, из которого видно, кто лидирует, а кто отстает. Руководителям нет нужды подгонять подчиненных — остается только давать им полезные советы. Менеджеры понимают, какие результаты считаются приемлемыми, — вы не можете надолго задержаться в середине списка».

Ставка в игре

Люди, имеющие долю в бизнесе, обычно стараются поступать правильно. В  мы обсуждали, что каждый сотрудник Handelsbanken участвует в масштабной программе распределения прибыли и за свою карьеру может заработать семизначную сумму. Это побуждает людей делать правильные вещи.

Вырваться из железной клетки

Теоретики менеджмента годами уверяли нас, что крупным компаниям плохо даются компромиссы и тут уж ничего не поделаешь. Стандартная рекомендация на этот случай — взять тесак и разделить организацию на две части. В статье Ambidextrous Organization уважаемые ученые Чарльз О’Райли и Майкл Ташман утверждали, что компании могут быть большими и гибкими, только если «отделят свои новые исследовательские подразделения от основных производственных, признавая необходимость разных по характеру процессов, структур и культур». Иными словами, поместите ориентированных на будущее, готовых к риску, быстро продвигающихся людей в инкубатор или ускоритель, а затем отгородите от работников основных подразделений, где все озабочены издержками и скованы правилами. При всем уважении это не сработает. Попробуйте сказать родителям, которые всеми силами стремятся к оптимальному сочетанию любви и дисциплины в воспитании, что одного из детей им надо держать в постоянной строгости, а второму потакать во всем не задумываясь. Это просто смешно. Дело кончится тем, что обоим детям потребуется помощь психолога.

Есть гораздо лучший выход. В этой главе мы выяснили, что существуют три позитивные стратегии преодоления парадокса. Во-первых, вслед за Валландером следует честно оценивать скрытые издержки постоянных односторонних компромиссов. Нам нужен эквивалент кардиограммы, который покажет накопление бюрократизма в наших организациях. Во-вторых, следует обучить рядовых сотрудников и дать им инструменты для принятия разумных компромиссов в реальном времени. Все передовые компании получают конкурентное преимущество именно за счет эффективности своей деятельности. Они признают, что никакие большие данные не могут заменить конкретные, специфичные для контекста знания, способные превратить посредственное решение в разумное.

Наконец, мы должны заново изобрести процедуры контроля. Человеческая свобода никогда не будет абсолютной, но мы можем выбирать, как ее регламентировать. В бюрократической организации людей сковывают прецеденты, узкие рамки должностных обязанностей, мелочные правила и постоянный надзор. В человекоцентричной организации контроль исходит из общего стремления к совершенству, ответственности перед коллегами и клиентами и из лояльности к компании, уважающей достоинство каждого сотрудника. В первом случае мы получим «железную клетку» Вебера; во втором — энергичную рабочую среду, где высокая степень самостоятельности и высокая ответственность взаимно усиливают друг друга.

Приступая к работе

Распознать, локализовать, деполяризовать — вот секреты организации, способной делать несколько дел одновременно.

Итак, с чего начать, чтобы помочь своей компании достичь мастерства в парадоксах? Вот несколько предложений.

1. Не скрывайте, что в организации существуют предубеждения, которые мешают достигать компромиссов по важным вопросам. Старайтесь вовлекать в дискуссии по ключевым проблемам людей с противоположными взглядами.
2. Стремитесь сами и поощряйте других искать более точные данные о скрытых издержках компромиссов по умолчанию. Не думайте, что отсутствие данных означает отсутствие недостатков.
3. Если вы менеджер, не поддавайтесь желанию стандартизировать компромиссы в организации. Будьте готовы пожертвовать толикой единообразия ради решений, более подходящих в конкретных условиях.
4. Никогда не ставьте вопрос ребром: или — или. Творчески подойдите к тому, как достичь своих целей, не жертвуя другими, не менее важными целями.
5. Систематически работайте над тем, чтобы у сотрудников были информация и навыки для достижения разумных компромиссов. Затем передайте соответствующие полномочия нижележащим уровням организации.
6. Предоставьте командам сотрудников шаблон отчета о прибылях и убытках, радикально сократите количество KPI и установите ответственность за их достижение.
7. Даже если вы не СЕО, ищите способы «остановить поезд». Подвергайте сомнению каждый шаг, перемещающий власть и принятие решений в центр. Когда вы и остальные сотрудники научитесь любить парадоксы, работа станет интереснее, а организация — дееспособнее.

В этом разделе мы рассмотрели принципы человекоцентричности: собственность, рынки, меритократию, сообщество, открытость, эксперимент и парадокс. На данный момент мы не знаем ни одной организации, которая бы руководствовалась ими в полной мере. Но, изучив авангардный опыт компаний, ориентированных на гуманократию: Bridgewater Associates, Haier, Handelsbanken, Intuit, Morning Star, Nucor, Southwest Airlines, Vinci, W. L. Gore и прочие, — мы можем понять, какой станет организация, когда эти принципы трансформируются в политику и практику (табл. 13.3).

Таблица 13.3. Бюрократия против гуманократии

Бю­ро­кра­тия	Гу­ма­но­кра­тия
Власть ас­со­ци­и­ру­ет­ся с долж­ностью	Вли­я­ние при­хо­дит с ува­же­ни­ем кол­лег
Стра­те­гия опре­де­ля­ет­ся на­вер­ху	Стра­те­гия опре­де­ля­ет­ся на ос­но­ве от­кры­той об­ще­кор­по­ра­тив­ной дис­кус­сии
Ре­сур­сы рас­пре­де­ля­ют­ся в ад­ми­нист­ра­тив­ном по­ряд­ке	Ре­сур­сы рас­пре­де­ля­ют­ся ры­ноч­ны­ми ме­то­да­ми
Ин­но­ва­ции — от­дель­ная сфе­ра де­я­тель­нос­ти	Ин­но­ва­ции — де­ло каж­до­го
Ко­ор­ди­на­ция до­сти­га­ет­ся че­рез об­ще­кор­по­ра­тив­ную по­ли­ти­ку и при­ка­зы	Ко­ор­ди­на­ция — ре­зуль­тат со­труд­ни­чест­ва
Лю­дей опре­де­ля­ют их функ­ци­о­наль­ные обя­зан­нос­ти	Функ­ци­о­наль­ные обя­зан­нос­ти опре­де­ля­ют­ся зна­ни­я­ми и на­вы­ка­ми со­труд­ни­ка
Ме­нед­же­ры ста­вят за­да­чи	Ко­ман­ды рас­пре­де­ля­ют ра­бо­ту меж­ду сво­и­ми чле­на­ми
Кон­троль осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве уста­нов­лен­ных пра­вил и над­зо­ра	Кон­троль осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве про­зрач­нос­ти и от­вет­ст­вен­нос­ти пе­ред кол­ле­га­ми
Внут­рен­ние под­раз­де­ле­ния — мо­но­поль­ные по­став­щи­ки услуг	Внут­рен­ние под­раз­де­ле­ния кон­ку­ри­ру­ют с внеш­ни­ми по­став­щи­ка­ми услуг
Со­труд­ни­ки со­пер­ни­ча­ют в про­дви­же­нии	Со­труд­ни­ки со­пер­ни­ча­ют в со­зда­нии до­пол­ни­тель­ной цен­нос­ти
Де­я­тель­ность под­раз­де­ле­ний оце­ни­ва­ет­ся в со­от­вет­ст­вии с уста­нов­лен­ны­ми сверху кри­те­ри­я­ми	Под­раз­де­ле­ния не­сут от­вет­ст­вен­ность за свои фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты
Опла­та тру­да со­от­вет­ст­ву­ет долж­нос­ти	Опла­та тру­да со­от­вет­ст­ву­ет вли­я­нию
У со­труд­ни­ков не­зна­чи­тель­ные воз­мож­нос­ти за­ра­ба­ты­вать боль­ше	У со­труд­ни­ков боль­шие воз­мож­нос­ти за­ра­ба­ты­вать боль­ше
Су­щест­ву­ет иерар­хия управ­лен­чес­ких долж­нос­тей	Ко­ман­ды и от­дель­ные со­труд­ни­ки са­мо­управ­ля­е­мы
Клю­че­вые ком­про­мис­сы до­сти­га­ют­ся на­вер­ху	Клю­че­вые ком­про­мис­сы до­сти­га­ют­ся на мес­тах

Хотя предложенная концепция далеко неполна, она дает представление о модели, которая в долгосрочной перспективе поможет преодолеть «базовые уязвимости»: инертность, инкрементализм и безразличие. Нам не следует и далее мириться с тем, что организации гораздо менее дееспособны, чем работающие в них люди.

Однако двигаться в этом направлении нелегко. Возможно, во главе вашей компании стоит далеко не такой воодушевленный лидер, как Кен Айверсон, Ян Валландер или Чжан Жуйминь. Возможно, ваши старшие коллеги отнюдь не горят желанием разрушать бюрократические крепости. Можно ли в таких условиях надеяться на создание гибкой организации с радикально перераспределенными полномочиями?

Что вы можете сделать после того, как подсчитали затраты на бюрократическую волокиту, ознакомились с опытом передовых компаний и освежили в памяти основные принципы гуманократии? Что дальше? С чего начать, если вы не СЕО? Эти вопросы мы обсудим в последних трех главах.

Отправить